Технологические стратегии.

Под технологическими стратегиями понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала организации на потребности рынка. Быстрота технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих организаций большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Стратегический успех может быть достигнут в области технологии продуктов, процессов и управления.

На сегодняшний день установилась следующая классификация:

· базисные технологии – представляющие современный уровень техники, используются большинством конкурентов, допускаются лишь небольшие улучшения;

· ключевые технологии – применяются в незначительных объемах и имеют большой потенциал развития;

· прогрессивные технологии – находятся в стадии развития и проверки;

· технологии будущего – представляют собой принципиальные решения проблемы, возможны при соответствующем развитии среды.

В области технологии возможны разнообразные стратегические подходы:

· стратегия технологического лидерства – стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Подобная стратегия требует существенных затрат на исследования и развитие;

· стратегия следования за лидером означает, что организация не использует собственные инновации до тех пор, пока конкурент не сделает это первым. Данная стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;

· стратегия сегментирования означает, что организация, опираясь на известные технологии, реализует специфические решения в условиях определенного сегмента;

· стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследования и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низкий цен.

Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности и требуют конкретизации через планирование мероприятий маркетинга.

Процесс стратегического планирования в международном маркетинге

Реформы в экономике любой страны неразрывно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. Сущность этих преобразований заключается в быстром и фундаментальном изменении действующих процедур.

В истории человеческого общества не было такой экономической системы, развитие которой совершалось бы без всякого воздействия со стороны заинтересованных субъектов или определенных структур управления. В значительной степени успех или неуспех предпринятых усилий зависит от совершенствования организации управления и его важнейшей функции – планирования (planning).

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций международной маркетинговой деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно это важно в международной коммерческой деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия на международном рынке.

Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу.

Планирование является одной из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Оно необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем и особенно в рамках своей международной деятельности.

Планирование слагается из двух частей – стратегического планирования и планирования маркетинга.Осуществлением планов руководит служба маркетинга.

Стратегическое планирование (strategic business planning).

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Так Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга»[24].

Если говорить о видах стратегии, то в многоотраслевой организации стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

· корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

· деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

· функциональная стратегия (для каждой функциональной части вида деятельности – производство, маркетинг, финансы и др.);

· операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц – заводов, отделов, торговых представительств и др.)

В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. В связи с этим можно выделить следующие этапы стратегического планирования:

1. Программа организации. Она, как правило, может быть представлена в виде официального программного заявления организации в письменном виде. Это заявление позволяет сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения. В программном заявлении должна быть четко указана сфера деятельности организации на международном рынке. Главное, к чему необходимо стремиться организациями при разработке программного заявления, – чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.

2. Задачи и цели организации. Программу организации необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого уровня руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых, он несет ответственность. Так Ф. Котлер определяет эту систему как «управление методом решения задач». Определяются ключевые задачи организации (например, обеспечение роста прибыли), и на их основе вырабатываются маркетинговые задачи организации (например, увеличение роста сбыта существующих товаров или снижение текущих затрат). Затем для решения маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга (например, для выхода на новые зарубежные рынки фирма снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных сегментах – это маркетинговые стратегии в широком смысле). Каждую маркетинговую стратегию необходимо подробно расписать (например, усиление стимулирования сбыта товаров потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы).

Таким образом, программа организации трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

3. Планы развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования, по определению Ф. Котлера, является «анализ хозяйственного портфеля фирмы». Здесь речь идет об оценке положения всех входящих в состав организации производств, т.е. это и отделения фирмы, и товарный ассортимент, и один простой товар. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

4. Стратегия роста организации. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами организации желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Так Ф. Котлер определяет стратегию роста (growth strategy) через разработку анализа на трех уровнях (табл. 8.1).

Таблица 8.1.