Система управления. Понятие. Виды. Сущность.

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются:

• цели организации;

• ее организационная структура;

• внешняя и внутренняя среда;

• совокупность ресурсов;

• нормативная и правовая основа;

• специфика процесса функционирования;

• система социальных и экономических отношений;

• организационная культура.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик изучаемой системы и процесса функционирования организации как системы.

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой самостоятельный объект исследования и имеет свои особенности.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

Говоря об управлении организацией, в частности предприятием, мы употребляем термин «система», например: производственная система, система материально-технического снабжения, система сбыта, различные обеспечивающие и обслуживающие системы. Почему же мы используем данный термин? Прежде всего, потому, что любой объект мы рассматриваем с точки зрения кибернетики и тем самым пытаемся понять, каковы его цели, из каких элементов он состоит, как он функционирует, и в этом смысле мы рассматриваем любой конкретный объект, в том числе и предприятие, как систему.

Как правило, представление объекта в виде системы всегда связано с некоторыми трудностями из-за наличия множества определений системы и выбора единого определения, целиком используемого при построении реальной системы управления.

В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений: микроскопическое, функциональное, макроскопическое, иерархическое и процессуальное. Каждое из них отражает определенную группу характеристик системы.

Микроскопическое представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако в каждом конкретном случае проектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.

Под функциональным представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.

Макроскопическое представление характеризует систему как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде). Это означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой.

Иерархическое представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.

И наконец, процессуальное представление характеризует состояние системы во времени.

Следовательно, система управления как объект исследования обладает следующими признаками: состоит из множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; сама она является единым и неразрывным целым, т.е. целостной системой для нижестоящих иерархических уровней; имеются фиксированные связи системы с внешней средой.

Предметом исследования выступают конкретные проблемы, стороны деятельности организации, познание и разрешение которых требует проведения исследования.

Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:

• детерминированность элементов системы;

• динамичность системы;

• наличие в ней управляющего параметра;

• наличие контролирующего параметра;

• наличие каналов обратной связи (по крайней мере одного).

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия

эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

Чтобы обеспечить быстрое перестроение системы (организации) в условиях изменения среды, система управления должна: иметь элемент, фиксирующий факт появления возмущения, обладать минимально допустимой инерционностью для своевременного принятия управленческих решений; иметь элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Третье требование в системе управления — наличие управляющего параметра, посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Четвертым требованием, предъявленным к системам управления, является наличие контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.

Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (рис. 1.1).

Производственно-технологические факторы

Цели организации

Сложность управленческих задач

Распределение функций управления

Сложившиеся методы и принципы управления

Организационная структура управления

Рис. 1.1. Факторы, определяющие организационную структуру.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. (Рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. (Рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Линейно-штабная структура управления

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты. (Рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные. (Рис. 1.5.)

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура управления

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях. (Рис. 1.6.)

Рис 1.6. Дивизиональная структура управления.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. (Рис. 1.7.)

Рис. 1.7. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

В международной и отечественной практике существуют различные типы организации внешнеэкономической деятельности предприятия, предмет всего в зависимости от его отраслевой принадлежности. Выбор форм организации службы ВЭД определяют разные факторы:

· мотивы и потребности, побуждающие к участию в международном разделении труда (экспорт, импорт, привлечение иностранных инвестиций, участие в международной кооперации и др.);

· степень интернационализации производственной деятельности (уже участвует или только намерено включиться в международные операции);

методы реализации продукции организации: самостоятельные экспортные операции или через посредников;

· масштаб предприятия и объем его фактического и потенциального экспорта, что определяет количественные параметры службы управления ВЭД;

· внешнеэкономические операции имеют постоянный характер или осуществляются время от времени.

В зависимости от этих факторов предприятия применяют различные формы организации ВЭД:

· отдел внешнеэкономических связей в структуре управления предприятием (встроенные, специальные);

· внешнеторговые организации в составе крупных объединений, в ряде случаев с правами юридического лица;

· при посредничестве отраслевых внешнеэкономических объединений;

· при посредничестве предприятий-учредителей, специализированных внешнеэкономических акционерных обществ системы министерства торговли;

· через услуги иностранных посредников.

При постоянном характере экспортных и других внешнеэкономических операций, нацеленности их на расширение, предприятие должно иметь в своем составе профессиональную службу ВЭД, в зависимости от объема функций, это может быть отдел ВЭД или встроенный (например, в коммерческую службу), или специальный, а для более масштабных операций – внешнеторговую фирму.

Отдел ВЭД является структурным подразделением предприятия и осуществляет функции управления ВЭД. Основные задачи отдела: планирование ВЭД, участие в определении экспортных цен, поиск новых экспортных заказов, контроль за выполнением обязательств по заключенным контрактам, анализ эффективности операций, организация и участие в проведении переговоров с потенциальными клиентами, управление экспортным потенциалом предприятия, контроль за организацией отгрузки, страхования, таможенной очистки и транспортировки экспортных товаров, валютный контроль, анализ рекламаций, изучение конъюнктуры зарубежных рынков, сбор конкурентной информации (ценовой, технической, коммерческой по организациям конкурентам), подготовка предложений по рекламным компаниям, по участию в выставках, ярмарках, разработка проектов стратегии ВЭД предприятия с привлечением иностранных инвестиций.

При встроенной форме организации только выполнение основных функций сосредотачиваются в отделе (протокольно-визовая, заключение контрактов и контроль за их выполнением, подготовка и проведение деловых переговоров и т.п.), другие необходимые функции выполняются в соответствующих отделах (бухгалтерия, экономический отдел, служба маркетинга и т.д.). Специальная форма организации предполагает, что в отделе ВЭД реализуются все необходимые функции, в том числе и валютно-финансовые.

При нарастании объемов внешнеторговых операций, их усложнении происходит преобразование отдела ВЭД во внешнеторговые организации. Внешнеторговые организации создаются в рамках крупных объединений с высоким удельным весом экспортно-направленного производства, большими импортными закупками (сырья, комплектующих, оборудования) и инвестиционными проектами.

Функции определяют конкретную организационную структуру. В силу многообразия конкретных целей, задач и условий не может быть единой структуры для предприятий. Рассмотрим ее на примере машиностроительного предприятия, осуществляющие и экспортные и импортные операции. На единоличной основе фирмой руководит ее директор. В рассматриваемом случае у него четыре заместителя, отвечающие за соответствующие блоки. Внешнеэкономические организации, как правило, включаются в общую управленческую структуру объединения без права юридического лица, но могут иметь субсчет на счету предприятия, что дает ей относительную тактическую самостоятельность.

Организация имеет право самостоятельно определять формы, методы, и объемы работы на внешнем рынке, что предъявляет повышенные требования к организации управления ее внешнеэкономической деятельностью. При решении вопроса о выборе варианта выхода на зарубежные рынки особое внимание следует уделять конкурентным преимуществам. Достижение этой цели обеспечивается на производственной фирме решением более частных задач:

- расширение объема сбыта выпускаемой продукции путем освоения новых рынков сбыта за рубежом;

- минимизация издержек производства и удельных затрат на единицу продукции;

- снижение издержек реализации товаров путем выбора правильной стратегии сбыта;

- повышение качества продукции посредством применения новых технологий, материалов.

Рис. 1.8. Примерная организационная структура внешнеторговой организации

Реализация внешнеэкономического потенциала зависит от внешнеэкономической среды организации, прежде всего от общей экономической ситуации в России. В реальной экономической среде текущего периода руководители вынуждены применять нестандартные, с точки зрения мировой практики схемы, связанные с большой степенью риска.