При виборі стратегії розвитку підприємства та СБО

При визначенні загальної стратегії, щоб указати в яких конкретно бізнес-галузях підприємство буде працювати в майбутньому і як СБО будуть пов’язані між собою, часто використовують матрицю І. Ансоффа «Товар-Ринок» (рис.К.3.6.).

Рис. К.3.6. Позиціювання ВАТ «ДБКК» за матрицею І. Ансоффа «Товар-Ринок»

Отже визначимо стратегії для СБО ВАТ «ДБКК» відповідно до матриці «Товар-Ринок»:

- СБО №2 та №3 слід використовувати стратегію «покращуй те, що ти вже робиш», тобто збільшувати обсяги реалізації продукції за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів та ін.);

- для СБО №1 та №4 необхідне використання стратегії розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вироблених товарів шляхом проникнення на нові ринки, впровадження в нові сегменти ринку, інтенсифікацію реклами та ін.

Кожна стратегія зростання в процесі своєї реалізації утворює той або інший потік стратегічних змін як внутрішнього, так і зовнішнього середовища фірми. Багато хто з цих змін э новими й несподіваними для підприємства і її контактної аудиторії, тобто стратегіям зростання властивий інноваційний характер. При ситуації, розглянутій на рис. К.3.6., для СБО №2 та №4 при відомих товарах і ринках спостерігаються лише локальні інновації, для СБО №1 та №4, які знаходяться у квадранті «старі товари і технології - новий ринок» властиві в основному інноваційні маркетингові стратегії.

ВАТ «ДБКК» являється великим підприємством, оскільки штат його робітників перевищує 1000 чоловік, отже для визначення базової стратегії використаємо матрицю Томпсона-Стрікленда «Вибір стратегій для підприємств великого бізнесу (рис. К.3.7.)

	ВАТ «ДБКК» - Стратегія внутрішнього зростання

Рис. К.3.7. Матриця Томпсона-Стрікленда

„Вибір стратегії для підприємств великого бізнесу”

Отже, серед базисних стратегій розвитку ВАТ «ДБКК» слід обрати стратегію внутрішнього зростання, оскільки головною ідеєю даної стратегії є поліпшення характеристик свого продукту або вироблення нового, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегії внутрішнього зростання є стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту, стратегія розвитку продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку.

Таблиця К.3.2

Ділові стратегії бізнес-одиниць ВАТ «ДБКК»

№ п/п	Назва матриці	Стратегії для СБО
хлібозавод № 7	хлібозавод № 5	кондитерський цех	пряниковий цех
	Модель BCG	Стратегія підтримання конкурентних переваг – полягає у відстоюванні СБО своїх позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Потребує значних інвестицій.	Стратегія підтримання конкурентних переваг - необхідно підтримувати цю СБО в процвітаючому стані для використання всіх можливостей припливу фінансових ресурсів, укріплюючи та захищаючи ринкові позиції шляхом розширення й поглиблення асортименту продукції.	Стратегія розвитку полягає у виділенні фінансових коштів для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення його ринкової частки.
	Матриця GE/McKinsey	Стратегія захисту позицій: концентрація уваги на підтриманні конкурсних переваг, великі інвестиції, розширення виробництва.	Стратегія вибіркового розвитку: пошук шляхів отримання конкурсних переваг, інвестування у ті сегменти, де висока прибутковість й незначний ризик.	Стратегія розвитку: посилення слабких позицій, пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції, визначення конкурентних переваг.
	Матриця Shell/DPM	Дана СБО є лідером на даному ринку, тому далі можливе використання більш агресивної стратегії.	Надалі продовжувати бізнес потрібно з обережністю.	Підприємству необхідно посилити конкурентні переваги даних СБО, не використовувати агресивні стратегії та включити ризики у своїй діяльності.
	Модель Хофера – Шендела	Згідно цієї матриці всі СБО ВАТ «ДБКК» знаходяться у спектрі широкого вибору стратегій.
	Матриця Ф. Котлера «Ціна-Якість»	Стратегія завищеної ціни, яка дозволяє держати сильну конкурентну позицію на ринку.	Стратегія середнього рівня цін.	Стратегія глибокого проникнення на ринок.

Таблиця К.4.1