Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням|задачам| стійкого розвитку підприємства (рис. 4.12) базується на методології збалансованих стратегічних показників (BSC, Balanced Scorecard|) і міжнародних рекомендаціях для відкритої|відчиняти| звітності по стійкому розвитку (GRI|).
Впровадження відкритої|відчиняти| звітності, яка відображає|виказує| стратегію стійкого розвитку компаній, дозволяє взаємопов'язувати фінансові та нефінансові показники, а також фінансові показники і показники стійкого розвитку. Поширення в господарській діяльності концепції стійкого розвитку (sustainable development) характерне для останнього десятиліття ХХ і початку XXI століття. Вона передбачає сукупність і баланс соціальної, екологічної, економічної та інституціональної складових розвитку суб'єктів господарювання. Тому в моделі основна увага приділяється процесу формування системи фінансових показників у розрізі зовнішніх і внутрішніх соціальних, екологічних, економічних та інституційних чинників|факторів| (табл. 4.5). Використання інституційної складової дозволяє оцінювати в рамках|у рамках| фінансової стратегії вплив регламентації господарської і фінансової діяльності на стійкий розвиток підприємства - як внутрішній інституційний чинник|фактори|; вплив державного нормативно-правового регулювання, що визначає правила функціонування підприємства, - як зовнішній інституційний чинник.|фактори|
| Функціональні стратегії підприємства |
| Інші функціональні стратегії |
| Ключові аспекти діяльності |
| Операційні показники діяльності |
| План заходів по досягненню поставлених цілей |
| Стратегічні показники діяльності |
| Оцінка відповідності фінансової діяльності завданням стійкого розвитку |
| Фінансові економічні показники |
| Фінансові екологічні показники |
| Фінансові соціальні показники |
| Фінансові інституційні показники |
Рис. 4.12. Модель механізму формування і реалізації фінансової стратегії стійкого розвитку підприємства на основі методології збалансованих стратегічних показників
Використання методології збалансованої системи показників(Balansed Scorecard (BSC)) обумовлена необхідністю упорядкувати формування стратегічних цілей і збалансувати їх структуру з урахуванням інтересів стейкхолдерів (stakeholders). Зацікавлені сторони (акціонери, власники, споживачі, клієнти, менеджери, робітники) надають компанії необхідні для її діяльності ресурси тому, що її діяльність дозволяє задовольняти їх запити і потреби. Таким чином, відносини між організацією і її стейкхолдерами будуються навколо ресурсного обміну.
Таблиця 4.5
Категорії параметрів стійкого розвитку підприємства в системі GRI|
| | Категорія | Аспект |
| Економічні | Прямий економічний вплив | Клієнти Постачальники Найняті робітники Інвестори Державні структури |
| Екологічні | Екологія | Матеріали Енергія Вода Біорізноманітність Викиди, стоки і відходи Постачальники Продукція і послуги Дотримання норм і стандартів Транспорт |
| Соціальні | Використання робочої сили і забезпечення гідних умов праці | Практика найму на роботу Відносини між керівництвом і персоналом Охорона здоров'я і безпека праці Навчання і професійна підготовка Різноманіття і рівні можливості |
| Права людини | Стратегія і управління Відсутність дискримінації Свобода асоціацій і колективний договір Дитяча праця Примусова і обов'язкова праця Дисциплінарна практика Практика забезпечення безпеки Права корінних народів |
| Суспільство | Місцеве співтовариство Хабарництво і корупція Фінансування політиків Конкуренція і цінова політика |
| Продукція | Здоров'я і безпека споживачів Продукція і послуги Реклама Пошана приватного життя |
| Інституційні | Інституційне середовище: - зовнішня | Державне нормативно-правове регулювання фінансової діяльності підприємства Ринковий механізм регулювання фінансової діяльності підприємства |
| - внутрішня | Внутрішня регламентація фінансової діяльності підприємства Система конкретних методів і прийомів управління фінансовою діяльністю підприємства |
Концепція збалансованої системи показників з'явилася в 1980-1990-х рр. як інструмент для управління компаніями, що динамічно розвиваються. Вона являє собою механізм досягнення стратегічних цілей компанії через ключові показники результативності (Key Performance Indicator (KPT)). Основними принципами BSC, сформульованими Р. С. Капланом і Д.П. Нортоном, є:
- причинно-наслідковий зв'язок усіх показників;
- зв'язок результуючих показників, які організація має можливість виміряти після закінчення певного періоду, і попереджуючих показників, які можна виміряти миттєво;
- зв'язок усіх показників з фінансовими результатами діяльності.
Система BSC переводить бачення в стратегію, місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей, завдань і показників. Стратегія компанії розглядається в рамках чотирьох взаємно інтегрованих проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання (рис. 4.13).
Рис. 4.13. Базові проекції стратегічної мети в системі збалансованих стратегічних показників
Стосовно фінансової стратегії квінтесенція BSC полягає в спільному цілеспрямованому використанні фінансових і нефінансових важелів для забезпечення заданих темпів зростання вартості компанії. Обґрунтованість вибору цієї системи як способу реалізації фінансової стратегії визначається тим, що вона:
- має чітку логічну орієнтацію: цілі нефінансового характеру досягаються для того, щоб забезпечити реалізацію головних фінансових цілей (рис. 4.14);
- дозволяє ідентифікувати і цілеспрямовано управляти ключовими фінансовими і нефінансовими чинниками, що визначають динаміку ринкової вартості компанії;
- концентруючи увагу на бізнес-процесах, BSC сприяє підвищенню ефективності процесно-орієнтованого бюджетування і виступає інструментом контролю рівня досягнення цільових нормативів;
- дозволяє усунути міжфункціональні протиріччя між виробничими і фінансовими службами компанії, підвищуючи ефективність управління її ресурсами.
Фінансова складова визначає фінансові результати, які задовольнять акціонерів, та конкурентоспроможний рівень і структуру витрат. Індивідуальні фінансові цілі служать орієнтирами при визначенні завдань і параметрів інших блоків (складових стратегії).
| 3. Внутрішні бізнес-процеси |
| Зростання вартості компанії, прибутку, рентабельності, конкурентоспроможний рівень і структура витрат |
| Зростання частки компанії в цільовому сегменті ринку, обсяг і структура продаж, необхідні для забезпечення цілі п.1 |
| Ефективність бізнес-процесів, забезпечуючи цілі п. 2 |
| Розвиток здатності та прагнення персоналу створювати конкурентні переваги компанії для забезпечення ефективності бізнес-процесів п.3 |
Рис. 4.14. Графічна інтерпретація основних цілей головних аспектів системи збалансованих показників
Клієнтська складова визначає, які потреби клієнтури мають бути задоволені, для досягнення фінансових результатів, цільове значення якого ставиться у фінансовому блоці BSC. Головна маркетингова мета - зростання частки компанії в цільовому сегменті ринку на основі:
- підвищення задоволеності клієнтів;
- підвищення рівня лояльності покупця до компанії і її товарів;
- розширення клієнтської бази.
Клієнтська складова BSC визначає круг клієнтів компанії і сегменти споживчого ринку, а також джерело доходу, який відповідає очікуванням акціонерів.
Складова внутрішніх бізнес-процесів визначає найбільш важливі внутрішні процеси (операційний, інноваційний, післяпродажне обслуговування) для задоволення потреб споживачів, визначених в клієнтській складовій. Головна мета цієї складової - підвищення ефективності бізнес-процесів на основі:
- інноваційної спрямованості розвитку компанії;
- підвищення якості продуктів, що випускаються;
- скорочення часу обслуговування клієнтів.
Складова навчання і розвитку персоналу визначає, які цінності потрібні компанії для забезпечення реалізації стратегічних цілей трьох попередніх компонентів системи BSC. Головна мета - розвиток здатності та прагнення персоналу створювати конкурентні переваги компанії на основі :
- підвищення ділових компетенцій персоналу;
- побудови ефективної системи мотивації персоналу.
Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємства проводиться шляхом порівняння (рис. 4.15): 1) цільових показників фінансової стратегії з параметрами корпоративної і конкурентної стратегій; 2) фінансового стану|достатку| заданим якісним вимогам; 3) прогнозної ринкової вартості компанії та очікувань|чеканням| власників. У випадку, якщо|у разі , якщо| значення основних показників:
• не відповідають встановленим|установленим| вимогам, поставлені цілі стратегічного розвитку підлягають аналізу (перегляду) з позиції оцінки реальності їх досягнення;
• відповідають заданим вимогам, виконується перехід до реалізації фінансової стратегії.
| Моделювання (коригування) можливих сценаріїв розвитку та варіантів прогнозної фінансової звітності |
| Розрахунок системи показників - індикаторів фінансового стану компанії у прогнозному періоді |
| Чи відповідає якість фінансового стану заданим вимогам? |
| Оцінка динаміки ринкової вартості компанії |
| Виконання стратегічної фінансової діагностики |
| Чи відповідає прогнозована ринкова вартість очікуванням власників? |
| Розробка системи заходів, що забезпечують нейтралізацію загроз і використання нових можливостей |
| Організація виконання фінансової стратегії компанії |
| Моніторинг реалізації фінансової стратегії, поточне коригування рішень за результатами моніторингу |
| Побудова дерева цілей фінансової стратегії |
| Визначення (перегляд) цільових нормативів фінансової стратегії |
| Чи відповідають цільові нормативи фінансової стратегії параметрам корпоративної і конкурентних стратегій? |
Рис. 4.15. Логічна схема оцінки відповідності фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємства
Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням|задачам| стійкого розвитку підприємства дозволяє відповісти на питання про те, чи приведе розроблена фінансова стратегія, представлена|уявляти| у формі|у формі| стратегічного фінансового плану до досягнення підприємством своїх фінансових цілей (наприклад, необхідний рівень рентабельності і допустимий рівень ризиків) |факторів|. Механізм зворотного зв'язку, що забезпечує своєчасну адаптацію фінансової стратегії підприємства до зміни умов його функціонування, будується на основі формування системи регулярного моніторингу зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на діяльність підприємства. Мета такого моніторингу – своєчасно оповістити осіб, відповідальних за розробку стратегічних рішень, про виникнення наступних ситуацій:
· зниження рівня рентабельності в порівнянні із запланованим і середньоринковим рівнем;
· виникнення ризиків, що перевищують рівень, закладений при розробці стратегії.
Ступінь досягнення поставлених стратегічних фінансових цілей визначається шляхом оцінки відповідності запланованих цільових показників стратегічного фінансового плану і фактично досягнутого їх рівня (рівня фінансових вкладень (інвестицій) і фінансової віддачі (прибутку, рентабельності)).
Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням|задачам| стійкого розвитку підприємства дозволяє сформувати інформацію для усунення стратегічного розриву і забезпечення ефективної реалізації фінансової стратегії.
До початку лекції
