Показатели, характеризующие возможности предприятия нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала

Антикризис

Проблематика. Существуют ли кризисы в отдельных структурных подразделениях экономики? Обладают ли они спецификой относи­тельно общих экономических кризисов? Когда и как они возни­кают? Как кризисы организаций связаны с общей экономической обстановкой?

Общие и специфические внутренние факторы рискованного развития организации. В современной литературе по менеджменту понятие «организа­ция» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разде­ления труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных ин­формационных структур, возможность выделения для этого подраз­деления общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (стра­ховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современ­ного управления. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кри­зиса, опасности кризисных ситуаций (рис. 1). Такая опасность существует всегда.

Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организа­ции, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или разви­тия других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется законо­мерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отно­шения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие. Это могут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, професси­онализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Орга­низация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.

Рис. 1. Факторы рискованного развития

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. И это в практике управления должно быть предметом специального анализа. При возникновении кризиса в России наблюдалась весьма заметная картина дифференциации различных организаций по степени проявления собственного кри­зиса. Одни оказались буквально мгновенно на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, «ловить рыбку в мутной воде», процветать, может быть временно, в сумятице общих кризисных явлений. Чем это объясня­ется? Многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним и использу­ются для их нейтрализации. [3.c.85]

Возможно и такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономи­ческой обстановке. Причиной также могут быть внутренние фак­торы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий професси­онализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.

Параметры контроля кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ его деятельности. Такой сбор и анализ могут вестись в самых различных травлениях по самым различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации. Такими направлениями деятельности группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации может быть анализ:

• потенциала ее кадрового состава;

• адаптации организационных структур к изменяющимся усло­виям;

• ее финансового состояния;

• информационной культуры сотрудников;

• изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

• влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

• изменения экологической ситуации и ее влияния на деятель­ность организации;

• решения проблем безопасности;

• экономической ситуации в организации.

Из всего многообразия направлений работы группы специалис­тов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельно­сти, на первом этапе включающий анализ финансового состояния организации и финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется на основе использования си­стемы показателей, отражающих наличие, размещение, использова­ние, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.

К основным направлениям анализа финансового состояния ор­ганизации относят:

• анализ динамики состава и структуры имущества организа­ции;

• оценку движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, опреде­ляющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих ис­точниках: балансе, главной книге, договорах.

На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в докумен­тах (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений) таковы:

1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются бесто­варными договорами. Услуги, как правило, списываются на себесто­имость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.

2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (ос­ведомленность широкого круга лиц). Необходима проверка прихода товара на склад (накладных и др.).

3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доско­нальная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей.

4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке.

5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продук­ции (только если продукция пользуется спросом). Могут быть выяв­лены только хорошими технологами.

6. Фиктивный наем работников.

Для выяснения всего вышеуказанного, а также иных возможных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себесто­имости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям. В результате первого ознакомления с бухгалтерской отчетностью возникает понимание необходимости и целесообразности изучения и изменения сложившейся практики бухгалтерского учета, которая при ее проведении включает оценку:

• количества работников, их краткую характеристику (возраст, образование, стаж работы на данном предприятии);

• степени загруженности каждого для обоснования существу­ющей численности;

• распределения обязанностей и ответственности;

• качества работы (кем, как, по каким показателям) бухгалте­рии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, в том числе главного бухгалтера;

• иерархии подчинения;

• взаимосвязи с другими подразделениями и лицами;

• документов, предоставляемых в бухгалтерию (с какой пери­одичностью, из каких подразделений и от каких лиц);

• документов и информации, предоставляемой бухгалтерией (с какой периодичностью, в какие подразделения и каким лицам.

Цель оценки — определить, во-первых, какой учет мы хотим иметь на предприятии; во-вторых, нужна ли структурная перестройка и бухгалтерии и какая, и в случае необходимости разработать новое положение о бухгалтерии, которое, с одной стороны, опиралось бы ни существующую прежде систему учета, а с другой, — учитывало требования к постановке бухгалтерского учета на предприятии. При том требования к работе бухгалтерии таковы: своевременное со­ставление и предоставление финансовых отчетов в налоговые органы и предоставление оперативной информации для управленческого учета.

Положение о бухгалтерии должно включать следующие разделы:

1. Общий:

• точное название (полное и сокращенное);

• место в системе управления;

• задачи и цель деятельности в общем виде;

• в чьем непосредственном подчинения находится;

• кем возглавляется (точное полное название должности);

• порядок назначения на должность и освобождения от нее;

• внутренняя структура, название и количество должностей;

• подчиненность и взаимодействие в общей структуре;

• порядок утверждения структуры и штатов;

• чьи устные и письменные распоряжения выполняют.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и ответственность.

5. Руководство.

6. Взаимоотношения. Связи

• внутренние;

• внешние.

7. Контроль, проверка и ревизия деятельности.

8. Условия оплаты труда. Показатели оценки качества работы.

9. Срок действия. Порядок утверждения и внесения изменений. Управленческий учет — это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информа­цией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. [3.c.157]

Технология контроля в области управленческого учета такова: » требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации; » какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство ин формацией для оперативного управления. Если нет, то определить:

• какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления;

• источники информации (какие подразделения и лица);

• внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству ин формации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;.

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации Управление экономикой предприятия — это по сути управление себестоимостью. Именно в этом заключается сущность управленческого учета. Управлять себестоимостью — это планировать и контролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес - планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д. с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки.

При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.

2. Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполне­ния операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга.

3. При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).

4. Грамотно нормировать себестоимость.

5. Производить калькулирование, учет, контроль и регулирова­ние маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопостав­ление с условно-постоянными затратами.

6. Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользя­щий режим планирования и учета себестоимости в связи с измене­ниями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, факти­ческого перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.

7. Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая притом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время—деньги».

8. Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.

9. Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), киков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой.

10. Определить, как можно использовать свободные площади и (СП. ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.

11. Оценить возможность проведения среди руководства и со­трудников организации опросы, где они подводили бы итог сделан­ному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в организации.

Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются:

1. Объем продаж, реальный и планируемый:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Есть ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?

• определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.)?

• какие особенности выпускаемого товара отличают его от това­ров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет?

2. Существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в дан ной организации, и что конкретно мешает усовершенствован, систему продаж;

• что из опыта конкурентов можно использовать?

3. Основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта

• выявить основных потребителей продукции. Какой объем про изводимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Есть ли стабильность в поведении потребителя?

• почему потребители покупают именно у нас (традиция, каче­ство товара, цена товара и т. д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки содержащие сведения о руководстве, их привычках, положе­нии дел на предприятии и т. д.;

• выяснить, где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосре­доточены?

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у н;и продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему? Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не обращаться.

• если у других фирм лучше качество, то можно ли несколько снизить цену?

• ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?

4. Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т. д.):

• что мешает продавать?

• есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара? » как надежно работают поставщики?

5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж:

• состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

• для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным гра­фиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабиль­ность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки су­ществующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда;

• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки фиксировать причины ее заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, ин­формационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества про­данного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы плюс про­цент с продаж, если продажи выше среднего уровня за месяц. Остальные — только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по срав­нению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию началь­ника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улуч­шать условия поставки продукции.

Работа сотрудника, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг предпри­ятия.

Основными направлениями при оценке деяельности маркетин­говой службы являются:

1. Реклама и связи с общественностью:

• как в последние пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организа­ция принимала участие (семинары, конференции, благотво­рительность и т. д.)? Упоминания о ее деятельности в СМИ;

• проанализировать, насколько помогает реклама в продвиже­нии товара на рынке. Оценить эффективность всех использу­емых видов рекламы (затраты на рекламу количество отклик­нувшихся людей);

• определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей);

• используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама про­дукта;

• исходя из полученных данных, разработать рекламную поли­тику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, воз­можно совмещая работу с другой;

• определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускае­мого товара;

• спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строиться все рекламные объявле­ния и выступления;

• после выхода каждого рекламного объявления необходимо от­слеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;

• план рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации;

• желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согла­сованный с сотрудником, занимающимся рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;

• планировать РК-мероприятия. Очень полезно принимать учас­тие в выставках продукции, научных семинарах, обществен­ных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. Ин­формация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству;

• проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую ин­формацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

• мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.

2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления должна разрабатываться учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере является продуктом искусства управления и решающим фактором его спеха. [3.c.162]