Формальные структуры и системы

Руководители могут формировать культурные и этические ценности и с помощью формальных структур и систем организации. В отношении управленческой этики в последние годы организационные системы оказались особенно эффективными.

Структура Менеджеры могут связать ответственность за соблюдение этических ценностей с определенной должностью. Это не только свидетельствует о распределении времени и энергии организации, но и символизирует важность эти­ки для каждого. Один из примеров — комитет по этике (ethics committee). Коми­тет по этике представляет собой кросс-функциональную группу, в которую вхо­дят высшие руководители, наблюдающие за этическими аспектами работы ком­пании. Привлекая к работе в комитете высших руководителей, организация заявляет о важности этики для культуры компании.

Сегодня многие организации создают специальные подразделения, занимающиеся вопросами этики и коор­динирующие всю деятельность компании в этом направ­лении. Такие подразделения возглавляет директор по эти­ческим вопросам (chief ethics officer) — один из высших ру­ководителей компании, контролирующий все этические аспекты ее деятельности, включая установление и распро­странение этических стандартов, организацию специаль­ных программ обучения, рассмотрение этических проблем и консультирование менеджеров по этическим аспектам корпоративных решений.

Большинство директоров имеют «горя­чие линии» по этическим вопросам (ethics hotlines), которыми сотрудники могут воспользоваться для получения совета и для сообщения о проблемной ситуации. Некоторые организации называют такие телефонные линии «директивой» («Guide Line*), подчеркивая возможность их использования при принятии этиче­ских решений и информировании о допущенных ошибках.

Механизмы разоблачения (disclosure mechanisms) Конфиденциальная «горячая линия» также представляет собой механизм, посредством которого работники могут высказать свои соображения об этических аспектах работы. Ответствен­ность компании в определенной степени зависит от людей, готовых высказаться, если они подозревают, что совершаются противозаконные, опасные или неэтич­ные действия.

Хотя в последние годы информирование стало распространяться, оно по-прежнему связано с риском, поскольку люди боятся потерять работу или быть осужденными коллегами. Иногда менеджеры считают информирование недос­тойным занятием и стремятся уволить такого сотрудника или препятствуют его активности. С увеличением потока этических проблем в корпоративном мире многие компании ищут пути защиты информаторов.

В отсутствие мер защиты информаторы страдают, а неэтичные или противо­законные действия компании могут продолжаться.

Этические кодексы Этический кодекс (code of ethics) представля­ет собой документ, фиксирующий формальные ценности компании, имеющие отношение к проблемам этики и социальной ответственности. Он информирует сотрудников о приоритетах компании и ее ожиданиях в отношении их поведе­ния. Официальные формулировки ценностей могут служить базовым документом организации, определяющим ее основные задачи и предписывающим сотрудникам принципы принятия решений.

Кодекс делового поведения (Code of Business Conduct)Письменные этические кодексы важны, поскольку они проясняют и регла­ментируют ценности компании и ожидаемые формы этичного поведения. Однако необходимо, чтобы топ-менеджеры поддерживали и подкрепляли кодексы свои­ми действиями, награждая тех, кто ими руководствуется, и наказывая нарушите­лей: иначе этический кодекс превратится в простую бумажку.

Программы обучения Чтобы быть уверенными, что этические проблемы учиты­ваются при принятии повседневных решений, знакомство с письменными кодек­сами можно подкреплять обучающими программами. Большинство компаний, придающих этике большое значение, включают специальное обучение в ознако­мительные и развивающие учебные семинары для сотрудников.

Курсы этики также решают такую важную задачу, как формирование этиче­ских рамок при принятии решений, таких как рассмотренный выше подход. Возможным ориентиром, например, может служить с позиций теории утилита­ризма. Изучение этих концепций помогает менеджерам работать автономно и находить решение трудных проблем. В некоторых компаниях менеджеров также знакомят с представлениями о стадиях морального развития, что позволяет им приближаться к высокому уровню принятия этичных решений. Обучение суще­ственно способствует этичному поведению и целостности организации, укреп­ляющим ее стратегическую конкурентоспособность.

Формальные системы и структуры могут быть высокоэффективными. Однако сами по себе они не способны создать этичную компанию и обеспечить ее работу в соответствии с ценностями этики. Руководители организации должны включать этику в организационную культуру, поддерживать и обновлять этиче­ские ценности словом и делом. В Holt Companies, штаб-квартира которой нахо­дится в Сан-Антонио, шт. Техас, вопросами этики занимаются в рамках очень простой формальной структуры, однако эта компания может служить образцом этичности управления бизнесом.

101. Корпоративная культура и этика в глобальной окружающей среде: роль и значение.

Корпоративная культура и культура национальная часто переплетаются, и глобальное разнообразие многих современных компаний ставит перед менеджерами проблему построения прочной корпоративной культуры. Работники из разных стран часто имеют различные установки и убеждения, что осложняет формирование общности и единства, базирующихся на культуре корпорации. Исследование показало, что национальная культура влияет на работников сильнее, чем корпоративная. Различия в национальных культурных ценностях и предпочтениях также создают важные различия в этических установках людей разных стран.

В мультикультурной окружающей среде некоторые компании вырабатывают глобальную концепцию, пронизывающую всю организационную культуру. Например, Omron, глобальная компания со штаб-квартирой в Киото (Япония), имеет представительства на всех континентах. Тем не менее до самых последних лет их возглавляли японцы. Сегодня в регионах компания полагается на местных специалистов, объединяя находки и взгляды менеджеров разных национальностей в единое целое. В офисах по всему миру проводятся встречи, посвященные глобальному планированию. Omron также сформировала глобальную базу данных и стандартизировала программное обеспечение, чтобы гарантировать беспрепятственный обмен информацией между офисами, расположенными в разных странах. На выработку общего мировоззрения и его распространение по миру требуется время, но фирмы, подобные Omron, способны применить мультикультурный подход к любой проблеме бизнеса.

Исследование Виджея Говиндариана показывает, что, хотя организационная культура может различаться весьма значительно, существуют специфические черты, типичные для глобальной культуры: акцент не на национальных, а на мультикультурных ценностях, внимание к заслугам, а не к национальной принадлежности, открытость для новых идей, приходящих из других культур, восхищение, а не трепет в новой культурной окружающей среде, а также чувствительность к культурным различиям, а не замкнутость в их рамках.

Глобальная этика также побуждает современные организации мыслить широко. Многие организации используют различные механизмы поддержки и подкрепления своих этических инициатив в глобальном масштабе. Один из наиболее полезных механизмов построения глобальной этики — социальный аудит (social audit) — оценка с отчетом этических, социальных и экологических последствий операций компании. Первоначально вопросами выполнения работ и условиями труда на многих заокеанских предприятиях — поставщиках американских корпораций занималось Агентство по аккредитации экономических приоритетов (Council on Economic Priorities Accreditation Agency). Эта структура разрабатывала глобальные социальные стандарты детского труда, минимальной заработной платы и безопасных условий труда Сегодня «Социальная ответственность 8000» (Social Accoumabifiy 8000, или SA 8000) — единственный в мире стандарт соцнального аудита. SA 8000 был разработан по принципу ISO 9000 — системы аудита качества Международной организации стандартов (International Standards Organization).

102. Виды стратегий реализации изменений: краткая характеристика.

1) Руководство изменениями.

Руководители, содействующие постоянной адаптации, необходимой в современном мире, понимают, что сотрудники болезненно переживают изменения. Поэтому они учатся видеть проблему глазами подчинённых и устанавливать с ними партнёрские отношения. Только так изменения могут стать успешными.

Успешными изменения могут стать тогда, когда работники готовы отдать и энергию достижению новых целей и способны перенести возможные трудности. Наличие ясного мировоззрения, гибкость и открытость новым методам и стилям работы подготавливают почву для изменений и помогают сотрудникам справляться с хаосом и напряжением. Инициаторы изменений также стремятся заручиться поддержкой всех работников.

Это процесс включает в себя три стадии. На первой (стадия подготовки) работники узнают о предстоящих переменах из приказов, выступлений на собраниях, из речей, личных контактов и начинают задумываться над тем, как они повлияют на их работу. На второй стадии (одобрения) инициаторы изменений помогают работникам осознать все их последствия и возможные результаты. Когда же изменения начинают восприниматься позитивно, принимают решение об их реализации. На третьей стадии начинается процесс формирования действительной приверженности изменениям. Предпринимаются шаги по внедрению и ннституционализации инноваций. Внедрение — это процесс пробных изменений, который дает руководителям возможность выявить проблемы и опасения подчиненных и сформировать готовность к действиям. На заключительном этапе (институционализации) сотрудники организации рассматривают изменение не как нечто новое, а как нормальную и неотъемлемую часть своей деятельности.

Необходимость изменений организаций в ближайшие десятилетия, по-видимому, усилится. Руководители должны развивать личностные качества, на­выки и методы, необходимые для того, чтобы помочь своим компаниям сохра­нить конкурентоспособность. Некоторые эксперты в области управления утвер­ждают: чтобы выжить при непростом переходе в XXI век, менеджеры должны сделать свои организации лидерами изменений, строя завтрашний день уже сего­дня, пересматривая принципы производства, создавая новые рынки, постоянно отказываясь от устаревших продуктов, услуг и приемов работы, высвобождая ре­сурсы, необходимые в будущем⁹³.

2) Препятствия изменениям.

Предвидение в руководстве — это решающий фактор изменений, однако инициа­торы перемен должны быть готовы к сопротивлению. При прохождении органи­зацией трехстадийного процесса формирования чувства приверженности измене­ниям оно неизбежно. Людям свойственно противиться изменениям, и на их пути существует множество препятствий — на индивидуальном уровне и уровне организации в целом.

1. Чрезмерное внимание к расходам. Руководством может завладеть идея эконо­мии, и, если нововведение не обещает сокращения издержек, например, если оно касается повышения трудовой мотивации работников или удовлетворе­ния запросов потребителей, оно может быть неверно оценено.

2- Недооценка пользы. Какое-либо значительное изменение вызывает как пози­тивные, так и негативные реакции. Чтобы пользу начинания увидели и ме­неджеры, и рядовые сотрудники, может потребоваться специальное обучение. К тому же, если система премирования в организации не поощряет риска, работники могут воспринять инновацию как «опасную», и процесс измене­ний может провалиться.

3. Недостаток координации и кооперации. При реализации изменений разоб­щенность организации и конфликты часто становятся результатом недостатка координации. Кроме того, в случае смены технологии старая и новая системы должны быть совместимы друг с другом.

4. Избежание неопределенности. Каждый работник в отдельности, как правило, опасается неопределенности, связанной с изменениями. Чтобы сотрудники знали о том, что происходит, и понимали, как это отразится на их работе, необходим постоянный обмен информацией.

5. Страх потерь. Менеджеры и подчиненные могут опасаться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях инновации следует проводить осторожно и постепенно, и в них по возможности должна быть максимально вовлечена

План реализации инноваций должен учитывать необходимость преодоления препятствий на уровне отдельных работников и организации в целом.

103. Политические процессы в организации: сущность, краткая характеристика.

Политику, как и власть, так же трудно увидеть или оценить количественно. Политика скрыта от глаз, и ее нельзя наблюдать систематически.

По данным этих исследований политическое поведение чаще используется на верхних уровнях организации при возникновении определенных проблем или поиске решений. Менеджеры политическое поведение не одобряют. Далее мы более подробно рассмотрим феномен политического поведение когда к не му прибегают, проблемы и решения, требующие патетических методов, некоторые возможные эффективные тактические приемы, которые при этом можно использовать.

Определение

Мы определили власть как доступную силу или потенциал, позволяющие достичь желаемых результатов. В зависимости от того, как используется власть, политику можно определить двумя путями: как поведение, нацеленное на личную выгоду, и как естественный процесс принятия решений в организации. Первое определение подчеркивает, что политика всегда корыстна и включает действия, не санкционированные организацией.

Согласно этой точке зрения, политика включает в себя обман и хитрость, преследует узколичные цели и приводит к конфликту и дисгармонии в окружающей рабочей среде. Такое мрачное восприятие политики особенно распространено среди непрофессионалов. Недавние исследования показали, что рабочие, наблюдающие подобные действия в своих компаниях, часто испытывают чувство тревоги и неудовлетворенности трудом. Исследования также подтверждают, что неподобающее использование политики снижает моральные нормы служащих, качество деятельности организации и принятия решений. Такой взгляд на политику объясняет, почему менеджеры, участвовавшие в исследовании, о котором мы упоминали, не одобряют политических действий.

Хотя политика может быть направлена на достижение недостойных, корыстных целей, корректное политическое поведение может служить целям организации. Вторая точка зрения рассматривает политику как естественный процесс в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп. Политика — это сделки и переговоры, используемые для разрешения конфликтов и преодоления разногласий. Согласно этой точке зрения патетика сходна с формированием коалиций при принятия решений.

Подход к политике с позиции теории организации (второе определение) рассматривает ее как нормальный процесс принятия решений. Обычно это деятельность, посредством которой власть реализует себя в разрешении конфликтов и снятии неопределенности. Политика нейтральна и не обязательно приносит организации вред. Формальное определение политики организации может звучать так: политика организации (organizational politics) — это деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий по поводу альтернативных решений.

Политическое поведение может быть как позитивной, так и негативной силой. Политика — это использование власти для достижения результатов, как хороших, так и плохих. Неопределенность и конфликт естественны и неизбежны, и политика представляет собой механизм достижения согласия Политик» включает в себя неформальные обсуждения, позволяющие их участникам достигать согласия, но также и принимать решения заводящие в типик или усугубляющие ситуацию.

1. Современное понятие «организации»: сущность и цели.

2. Теория «7С»: краткая характеристика, значение.

3. Новая количественная школа: краткая характеристика, значение.

4. Открытая и закрытая системы: характерные особенности, значение.

5. Роль и значение внутренней среды в процессе жизнедеятельности организации.

6. Роль и значение «организационной культуры» в процессе эволюции организации.

7. Координационные механизмы организации: виды, значение.

8. Основные черты и особенности государства в процессе жизнедеятельности организаций.

9. Роль и значение внешней среды в процессе жизнедеятельности организации.

10. Иерархия: отношения порядка и организации работы.

11. Принципы А. Файоля: краткая характеристика, значение в развитии организации.

12. Этапы процесса целеполагания в организации: сущность, характеристики.

13. Неоклассическая школа: краткая характеристика, значение

14. Ситуационная теория: краткое содержание, значение.

15.Принципы Ф.Тейлора: характеристика, значение в жизнедеятельности организации, условия применения.

16. Значение миссии организации.

17. Основные требования к построению организационных структур.

18. Эффективность организации: понятие, критерии оценки.

19. Принципы построения организации: понятие, сущность

20. Стейкхолдеры организации: характеристика, роль и значение.

21. Основные принципы организационных изменений.

26. Роль и значение власти в организации.

27. Дивизиональные организационные структуры: краткая характеристика, виды, условия существования.

29. Роль и значение правил в экономической организации.

32. Миссия организации: роль и значение.

33. Значение миссии.

34. Роль и значения информации.

37. Процесс определения миссии: краткая характеристика.

38. Процесс создания миссии.

39.Механистический и органический типы организаций: преимущества и недостатки, сфера применения.

40. Основные элементы коммуникационного процесса в организации.

42. Адаптивные организационные структуры: краткая характеристика, виды, условия применения.

43. Механистические организационные структуры: краткая характеристика,

виды, условия применения.

44. Возможные трудности определения миссии организации.

45. Классификация целей организации.

46. Понятия «организации», ее отличительные признаки от государства и рынка.

47. Объективные причины организационных преобразований.

48. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

49. Основные требования к процессу целеполагания в организации.

50. Отличительные черты стратегии.

51. Стратегия организации: краткая характеристика, значение.

52. Виды стратегий.

53. Место и роль институтов, рынка и организации в современной смешанной экономике.

54. Сущность, преимущества и недостатки процесса делегирования полномочий в организационных системах.

55. Организационно-правовые формы организаций: виды, краткая характеристика.

56.Современные тенденции развития организации.

57. Основные функции организационных структур.

58. Глобализация экономической деятельности: роль и значение в развитии организации.

59. Современное представление о рынке: характерные черты, значение в развитии организации.

60. Виртуальные организации: краткая характеристика, перспективы развития.

61. Сетевые организации: краткая характеристика, перспективы развития.

62. Многомерные организации: краткая характеристика, перспективы развития.

63. Интеллектуальные организации: краткая характеристика, перспективы развития.

64. Обучающиеся организации: краткая характеристика, перспективы развития.

65. Круговые корпорации: краткая характеристика, перспективы развития.

66. Организации с «внутренними рынками»: краткая характеристика, перспективы развития.

67. Значение организационной структуры в развитии организации.

68. Виды организационных структур: этапы эволюции.

69. Алгоритм системного подхода: краткая характеристика.

70. Школа «научного управления»: краткая характеристика, значение.

71. Административная школа: краткая характеристика, значение.

72. Этапы эволюция «теории организации» как науки.

73. Жизненный цикл организации с точки зрения органического развития.

74. Основная характеристика первой фазы жизненного цикла организации.

75. Основная характеристика второй фазы жизненного цикла организации.

76. Основная характеристика третьей фазы жизненного цикла организации.

77. Основная характеристика четвертой фазы жизненного цикла организации.

78. Основная характеристика пятой фазы жизненного цикла организации.

79. Основные варианты бескризисного перехода организации от одного законченного цикла к другому.

80. Основные модели организационных структур с точки зрения жизненного цикла организации и оценки общей эффективности ее функционирования.

81. Содержание линейных и штабных полномочий с точки зрения эффективности их применения в моделировании организационных структур.

82. Основные виды (типы) власти и влияния в организационных системах: источники, результаты, противоречия.

83. Роль коммуникаций в процессе жизнедеятельности организации.

86. Основные проблемы в области власти и влияния в современных российских организациях.

87. Методы преодоления индивидуального сопротивления в организации.

88. Методы преодоления группового сопротивления в организации.

89. Методы преодоления сопротивления системы.

90. Вертикальные информационные связи в организации: роль и значение.

91. Горизонтальные информационные связи в организации: роль и значение.

92. Значение структуры в развитии организации.

93. Изменение роли менеджмента в современной организации.

94. Ресурсные стратегии организации: роль и значение.

95. Силовые стратегии организации: роль и значение.

96. Глобальная экспансия: основные мотивы, способы реализации.

97. Механизмы глобальной координации: краткая характеристика,

98. Эволюция информационных технологий: краткая характеристика этапов.

99. Виды организационных стратегий контроля: краткая характеристика.

100. Роль и значения руководства в формировании организационной культуры и этики.

101. Корпоративная культура и этика в глобальной окружающей среде: роль и значение.

102. Виды стратегий реализации изменений: краткая характеристика.

103. Политические процессы в организации: сущность, краткая характеристика.