Анализ внутренней корпоративной социальной ответственности
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..3
1. Характеристика компании «МТС»……………….…………..……………..5
2. Анализ внутренней корпоративной социальной ответственности……….7
3. Анализ внешней корпоративной социальной ответственности....…...........14
Заключение………………………………………………………………………25
Библиографический список…………………………………………………….27
Введение
Тема корпоративной социальной ответственности (КСО) сегодня одна из самых обсуждаемых в деловом миҏе. Связано эҭо с тем, ҹто заметно возросла роль бизнеса в развитии общества, повысились требования к открытости в деловой сфеҏе. Многие компании четко осознали, ҹто успешно вести бизнес, функционируя в изолированном пространстве, невозможно. В связи с данным обстоятельством интеграция принципа корпоративной социальной ответственности в стратегию развития бизнеса ϲҭɑʜовиҭся характерной чертой ведущих отечественных компаний.
Совҏеменный мир живет в условиях острых социальных проблем и в эҭой связи особенно значима социальная ответственность бизнеса - пҏедприятий и организаций, связанных с разработкой, изготовлением и поставкой продукции и услуг, торговлей, финансами, поскольку они обладают основными финансовыми и материальными ҏесурсами, позволяющими вести работу для ҏешения стоящих пеҏед миром социальных проблем. Понимание лидерами бизнеса своего ключевого значения и ведущей роли в такой работе привело к рождению в конце 20-го века понятия «корпоративной социальной ответственности», которое стало важнейшей частью понятия об устойчивом развитии не только бизнеса, но и человечества в целом.
Целью данной работы является изучение корпоративной социальной ответственности компании «МТС». Поставленная в работе цель определяет следующие задачи:
- изучение деятельности ОАО «МТС»;
- анализ внутренней корпоративной социальной ответственности;
- анализ внешней корпоративной социальной ответственности.
Метод исследования: бенчмаркетинг.
При выполнении работы был использован официальный сайт компании «МТС».
1. Характеристика компании «МТС»
ОАО «МТС» создано в октябре 1993 года ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Teleкom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как Закрытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы». Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года ОАО АФК «Система» приобрело пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.
В 2000 году в результате слияния Закрытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» и Закрытого акционерного общества «Русская Телефонная Компания» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». В том же году Компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции ОАО «МТС» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.
ОАО «МТС» специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи. Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации.
ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов. Услуги ОАО «МТС» доступны во всех регионах России, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Перми, Новосибирске, Хабаровске и многих других городах. Мобильный телефон перестал быть предметом роскоши и стал неотъемлемой частью социальной и деловой жизни многих людей. По состоянию на 31 декабря 2012 года МТС предоставляет услуги 101 млн абонентов в разных регионах и странах.
ОАО «МТС» не только строит собственные сети, но и, приобретая местных операторов сотовой связи, развивает их бизнес и включает их в свою единую федеральную сеть мобильной связи.
В 2009 году ОАО «МТС» осуществило приобретение контрольного пакета акций одного из ведущих операторов фиксированной связи ОАО «КОМСТАР-ОТС» и магистрального провайдера ОАО «Евротел», получив таким образом возможность предоставлять услуги передачи данных с использованием проводных и беспроводных технологий.
Сегодня ОАО «МТС» является основным Обществом Группы компаний «МТС», которая включает также дочерние и зависимые общества ОАО «МТС». Группа компаний «МТС» предоставляет интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, кабельного телевидения, передачи данных на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа и мобильные сети третьего и четвертого поколений. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ в 2012 году осуществляли свою деятельность на территории Украины, Узбекистана*, Туркменистана**, Армении, а также Республики Беларусь.
Анализ внутренней корпоративной социальной ответственности
На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка труда.
Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.
Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника.
Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).
В Компании также применяются дополнительные системы материального стимулирования ключевых сотрудников всех уровней, позволяющие мотивировать наиболее талантливых и потенциальных людей.
МТС предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников. Работницам предоставляются служебные льготы (в том числе автомобили и их компенсация, мобильная связь с широким лимитом), социальные льготы (в том числе страхование жизни, доплата по больничному листу), представительские льготы, дополнительные льготы (в том числе компенсация посещения фитнесов и бассейнов, широкий перечень услуг по страховке ДМС, широкий пакет при релокации в периметре Компании). Благодаря активному развитию пакета в последние годы роста удовлетворенности сотрудников уровнем социального пакета является одним из самых существенных в сравнении другими показателями оценки удовлетворенности и вовлеченности.
Благодаря проведенным в 2013 году мероприятиям МТС сохраняет и наращивает позиции среди работодателей как для потенциальных внешних соискателей, так и для талантливых собственных сотрудников, а также создаются комфортные и стабильные условия для работы всего коллектива.
В ОАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели Компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.
В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета — создавать возможности развития, расширяя границы людей и бизнеса, для уверенного будущего МТС.
Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:
· обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;
· формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;
· создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;
· обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;
· создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.
Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:
· Интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых — понимание бизнеса и культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений Компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.
· Профессиональное обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).
· Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития Компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.
· Обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.
· Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.
· Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.
· Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.
· Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения;
· Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов.
· Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах.
Кроме того, на конец 2013 года в Компании:
· запущен новый цикл комплексной программы развития «Управление талантами» для преемников на руководящие позиции, высокопотенциальных сотрудников (Hi-Po), специалистов с уникальной экспертизой (Hi-Pro). Для каждой из групп были разработаны целевые программы обучения, включающие составление индивидуального плана развития, оценку обратной связи 360 и Hogan, проведение мастер-классов, тренингов, бизнес-завтраков с топ-менеджерами, программы наставничества и менторинга;
· развивается Система дистанционного тестирования и обучения персонала. В Системе дистанционного тестирования и обучения (СДТО) сотрудников было размещено 85 новых курсов (в 2 раза больше аналогичного показателя в 2013 году); каждый сотрудник прошел более трех курсов в системе СДТО;
· была обновлена и дополнена корпоративная электронная библиотека, теперь помимо электронных книг в ней также размещены и аудиокниги по личностному и профессиональному развитию;
· запущена программа развития «Академия Лидерства» по всей России. За 2013 год каждый четвертый участник «Академии Лидерства» занял новую карьерную ступень;
· продолжилась реализация проекта «Поделись знаниями», в рамках которого сотрудники делятся своей экспертизой с коллегами в формате вебинаров и мастер-классов;
· для менеджеров МТС были разработаны «Правила руководителя МТС», включающие основные принципа управления в Компании. Была разработана программа по обучению правилам на 2014 год;
· в рамках поддержки стратегии Компании запущена целевая программа обучения «Лидерство в управлении изменениями;
· запущен Английский клуб, направленный на развитие языковых навыков у сотрудников МТС. Занятия проходят в формате дискуссии. В качестве модератора — приглашенные преподаватели;
· была реализована программа развития менеджеров Блока по продажам и абонентскому обслуживанию «Развитие сотрудников на рабочем месте»;
· суммарный охват сотрудников, прошедших обучение, составил 130 000 человеко-курсов.
В соответствии с HR-стратегией Компании получили развитие функциональные академии:
· «Академия клиентского сервиса» для сотрудников, занятых в обслуживании клиентов;
· «Академия бизнес-продаж PRO» для сотрудников, занятых в продажах продуктов и услуг для корпоративных клиентов;
· «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров Группы МТС, задачами является профессиональное развитие корпоративных и штатных тренеров Группы МТС и трансляция единой философии/политики/принципов обучения в Компании;
· «Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников Группы МТС, ключевыми задачами является развитие управленческих и коммуникативных навыков у высокопотенциальных специалистов.
Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.
Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса — все действующие сотрудники Компании.