SNW – анализ рыночной среды компании
| № п/п | Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| S сильная | N нейтральная | W слабая | ||
| 1. | Маркетинговая стратегия компании - стратегия управления продажами - ассортиментная стратегия - стратегия управления продвижением - стратегия распределения - ценовая стратегия - стратегия управления клиентами | + + | + + | + + |
| 2. | Конкурентоспособность продукта | + | ||
| 3. | Структура затрат | + | ||
| 4. | Дистрибуция как система продаж товара: - как материальная система - как умение торговать | + | + | |
| 5. | Уровень менеджмента | + | ||
| 5. | Уровень маркетинга | + | ||
| 6. | Качество торговой марки | + | ||
| 7. | Репутация на рынке | + | ||
| 8. | Доля товарного рынка | + | ||
| 9. | Потенциал торгового персонала | + | ||
| 10. | Рентабельность продаж | + |
Нейтральная позиция представляет собой среднерыночное состояние продаж в каждой конкретной ситуации.
Слабая позиция компании характеризуется отставанием от конкурентов; ухудшением репутации у клиентов; низким качеством продукции; недостаточной квалификацией торгового персонала; снижением рыночной доли компании и т.д.
Результатом оценки рыночной среды является определение зон позитивных и опасных влияний рыночных факторов, что выступает основой для разработки направлений стратегического преобразования системы управления продажами. Эти направления должны обеспечивать усиление позитивного действия факторов и устранение (снижение) их опасного влияния. Адаптация компании к действию рыночных факторов в области продаж может осуществляться одним из трех способов:
· приспособление, что достигается посредством изменения тех или иных элементов системы управления продажами (например, введение новых функций, обновление структур управления, изменение ассортимента товарной продукции, диверсификация производства и т.д.);
· изменение рыночной среды, что требует от компаний совершенно других инструментов адаптации (например, лоббирование интересов компании во властных структурах, использование механизмов слияний и поглощений, освоение новых рынков, бенчмаркинга, кооперенции и т.д.);
· интегральный способ (способ гибкого реагирования),который представляет собой действия компании одновременно по двум направлениям: приспособление к ситуации, сложившейся на рынке, и изменение рыночной среды.
Метод SWOT – анализа (S-сильная сторона, W-слабая сторона, O - возможности, T-угрозы). Этот метод используется для исследования внутренней среды компании. Методология SWOT – анализа предполагает первоначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 2.5).
Таблица 2.5.
Первичный SWOT – анализ
| Возможности | Сильные стороны | ||
| … | … | ||
| n | n | ||
| Угрозы | Слабые стороны | ||
| … | … | ||
| n | n |
При этом следует иметь в виду то, что выделение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, это первый шаг в проведении анализа. SWOT – анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации.
К возможностямкомпании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поведение конкурентов.
К угрозам,как правило, относят: замедление роста рынка, изменение потребностей покупателей, рост продаж замещающего продукта, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятная политика правительства.
Сильными сторонами компании являются: хорошее знание товарного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инновационных разработок, преимущества в области издержек, высокий уровень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные преимущества.
К слабымсторонам компании относят: неразвитость маркетингового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в области разработок, устаревшая техника и технология, отсутствие квалифицированных кадров и т.д.
После составления перечня ключевых возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, определяется система их взаимосвязей, и разрабатывается расширенная матрица SWOT – анализа (табл. 2.6.). На базе полученных выводов маркетологи аналитики формируют стратегию рыночного участия с учетом ресурсного потенциала компании и факторов рыночной среды.
Таблица 2.6.
Матрица SWOT - анализа
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Поле «СИВ» (сила и возможности) | Поле «СИУ» (сила и угрозы) |
| Слабые стороны | Поле «СЛВ»(слабость и возможности) | Поле «СЛУ»(слабость и угрозы) |
Оценка сочетаний факторов дает возможность компании определить стратегические направления развития системы управления продажами:
· «сила и возможности» — разработка ориентиров стратегического развития продаж;
· «слабость и возможности» — определение ориентиров внутренних преобразований в области продаж;
· «сила и угрозы»— выделение потенциальных стратегических преимуществ компании;
· «слабость и угрозы»— выделение ограничений стратегического развития системы управления продажами.
В целях эффективного использования результатов SWOT – анализа, важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи, что достигается методом позиционирования. Помимо карты позиционирования с учетом качества и цены на практике используются матрицы позиционирования возможностей и угроз.
Матрица позиционирования возможностей включает координаты: степень влияния возможности на продажи — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей - высокая, средняя, низкая (табл. 2.7).
По аналогии разрабатывается матрица позиционирования угроз (табл. 2.8).
Таблица 2.7.