Анализ ассортиментной политики

Поскольку очевидно, что выручка возникает только как следствие продажи товара, а в реальной жизни предприятие всегда имеет дело с ограниченными ресурсами, разумно направлять эти ресурсы именно на выпуск той продукции, которая лучше продается. Поэтому, в любом случае, целесообразно делать первые шаги именно в

направлении формирования разумной ассортиментной политики.

Анализ ассортимента есть не что иное, как понимание, какие виды продукции или товарных групп дают наибольшую долю оборота. Тем более, что, в соответствии с известным принципом Парето, на 80 % объемов продаж приходится обычно всего лишь на 20 % товарных позиций. Отсюда очевидно, что понимание этого факта и определение, что конкретно входит в эти 20 %, по крайней мере, может избавить от распыления дефицитных ресурсов и помочь сконцентрировать внимание именно на том, что приносит реальные деньги. Многочисленные ссылки в литературе на этот принцип подтверждают его работоспособность, но было бы слишком просто, если бы только его применением решались все проблемы.

Во-первых, товар с высокой долей в обороте может иметь низкую рентабельность. Во-вторых, как отмечалось выше, очень существенную роль играет еще и скорость оборота. Поэтому полезно ранжирование товаров по их доле

в общем объеме прибыли. Таким образом, можно понять,

что приносит доход, и каков он.

Однако даже самые высокорентабельные товары далеко не всегда имеют хорошие рыночные перспективы, и делать сколько-нибудь долговременные ставки на них может быть просто опасно. Такая ситуация объясняется концепцией жизненного цикла изделия, утверждающей, что наиболее высокие объемы продаж и нормы прибыли характерны для товаров, находящихся в стадии зрелости, предшествующей фазе ухода с рынка. Вместе с тем очевидно

и то, что подобный подход приемлем и достаточно эффективен, когда речь идет об относительно краткосрочной перспективе. Если же мы хотим определиться в своей ассортиментной политике более основательно, нужно оценить еще и рыночный потенциал производимых товаров. Под

рыночным потенциалом понимается степень удовлетворенности спроса на конкретный товар, наличие возможности для улучшения его потребительских свойств, активность конкурентов, условия импорта товаров- заменителей и т.п.

При этом те средства, которые используются для оценки рыночного потенциала, существенного значения не имеют и определяются скорее качеством и доступностью информации. Можно использовать различные матрицы, таблицы критериев с весовыми коэффициентами, наконец, экспертные оценки. Дело не в степени точности применяемых инструментов, а в достоверности исходной информации.

Таким образом, мы выделяем ту часть нашего ассортимента продукции, которая обладает более выгодными рыночными позициями по отношению к товарам конкурентов.

Сопоставление результаты анализа, с точки зрения прибыльности и преимуществ по отношению к конкурентам, позволяет нам разделить весь ассортимент на

4 группы и выработать соответствующее решение по каждой из них. Целесообразно сформировать перечень как наиболее перспективных, дающих максимальный доход товаров, так и убыточных. Лучше если при этом поясняется, в силу каких причин и обстоятельств товары попадают в "черный список". Иногда эти причины являются внешними для предприятия, и оно не может повлиять на них, но иногда они могут быть внутренними, и, при определенных условиях, устранимыми. Поэтому целесообразно описать основные ограничения по мощностям, ресурсам, технологиям, приводящие к сокращению ассортимента, либо объемов производства отдельных позиций.

Существенной проблемой является также обновление ассортимента. Каждое предприятие имеет (или должно

иметь) какие-либо намерения по модернизации традиционной, или освоению новой продукции.

	Внутрифирменный анализ ассортимента
Более выгодно производить (20%)	Менее выгодно производить (80%)
Анализ конкурентоспособности ассортимента	Конкуренто- способен	Увеличить объемы производства	Снизить объемы производства
Неконкуре нто- способен	Снизить объемы производства	Снять с производства

Рис. 4. Матрица решений по ассортиментной политике предприятия

В известной степени наличие таких намерений можно даже квалифицировать как степень рыночной ориентации производителей, считается, что чем успешнее фирма, тем больше в ее ассортименте доля новых товаров (до 25-50 % у лучших). Очевидно, что при их оценке и отборе также будут играть роль названные выше факторы. Наконец, те знания ситуации, которые мы получим при анализе производимого и перспективного товарного ассортимента, с учетом выявленных ограничений разного рода (рыночных, внешних, внутрифирменных), позволяют нам подойти к осмысленному планированию политики, предприятия в области производства товара.

В результате этих действий формируется некий перечень товаров, производство которых действительно эффективным для предприятия и отвечает потребностям ближайшего будущего. Несколько сложнее обстоит дело с планированием перспективного ассортимента. Здесь можно действовать в соответствии с шагами, представленными на рисунке 5.

Определяем сильные и слабые стороны предприятия

Определяем перечень возможных ассортиментных линий (товарных групп), производство которых позволит наилучшим образом использовать именно сильные стороны предприятия (опыт, кадровый потенциал, технологические преимущества, резервные разработки, кооперационные связи и т.п.)

Формируем максимально широкий перечень возможных для производства товаров

Оцениваем их рыночный потенциал с учетом времени, необходимого для разработки и запуска в производство (задать временной горизонт для прогноза

о будущем состоянии рынка)

Вводим ограничения по ресурсам, сырью, мощностям, технологиям

Вводим ограничения экономической целесообразности

Формируем с ограничений, перечень перспективных продуктов

Принимаем решение о начале работ по конкретным проектам

Рис. 5. Последовательность действий разработки перспективного ассортимента продукции

В процессе этой работы может возникнуть много проблем относительно достаточности и достоверности информации. Эти затруднения можно отчасти преодолеть путем использования экспертных оценок. Вместе с тем становится понятнее и то, какая информация действительно необходима для принятия решений в области планирования ассортимента. Это облегчает понимание основных задач по информационному обеспечению, которые могут быть

поставлены перед различными службами предприятия, и,

прежде всего, перед службами маркетинга.