В умовах нестабільної економіки

/. Вибір стратегії на основі вивчення елементів стратегії

Виділяються 9 елементів стратегії і їх комбінація дає уяву про те, наскільки підприємство вдало концентрує та використовує свої ресурси. Дамо їх перелік та стислу характеристику (рис. 7.5):

Корпоративна місія визначається ясністю її стратегії.

Конкурентні переваги формулюються чітко з визначенням цінових та нецінових чинників.

Культура і компетентність управління визначається такими чинниками, як ставлення до підприємницького ризику, до проблеми якості, прагнення

160

вести справу на професійному рівні, ставлення до персоналу підприємства та покупців, до роботи, успіхів і невдач.

Ринки визначаються географічними чинниками та особливостями засто­сування продукції.

Ресурси включають в себе інвестиції та поточні витрати.

Програми розвитку пов'язують з діловою активністю і, зокрема, з інвес­тиційною політикою.

Продукція повинна відповідати структурі запитів споживачів.

Організація справи характеризується способом поділу підприємства на підрозділи.

Структурні зміни — придбання або продаж підприємств.

Крива досвіду

Відомо, що при подвоєнні обсягу виробництва витрати на будь-яку операцію у виробничому процесі можуть бути знижені на 20%. Отже, досягається економія за рахунок масштабів виробництва. Збільшення частки підприємства на ринку дозволяє скорочувати витрати, внаслідок чого зростає норма прибутку і конкурентоспроможність.

Лоцман

Суть методу полягає в тому, щоб прагнути і вміти пристосовувати свої дії до вимог покупців. Метод передбачає детальне і послідовне обговорення на різних рівнях таких основних проблем:

S існуюче положення;

•/ стратегія;

•/ довгострокові цілі;

S короткострокові цілі;

S аналіз;

S кадровий потенціал;

■/ плани розвитку;

S організація справи;

■S звітність.

Цей метод розроблено у Швеції в 1980 р. і його використання може бути корисним для вітчизняних підприємств через те, що він у більшій мірі відповідає традиціям наших підприємств, які звикли до колективних обгово­рень і групового ухвалення рішень.

4. Аналіз "АР"

Метод розроблено у Стенфордському дослідному інституті (Каліфорнія, США). Він передбачає послідовне виконання дій, направлених на приведен­ня справи у відповідність з найбільш високим рівнем можливих досягнень:

161

Розділ III

ТУНКЦІЇМЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 7

ТУНКЦІЯ ПЛАНУВАННЯ

■S формулювання мети діяльності на рік, два, три, п'ять (тактичних дій та стратегічних завдань);

■S прогноз динаміки норми прибутку стосовно поставленої мети;

•/ визначення відхилень між метою і прогнозами;

S визначення альтернатив здійснення інвестицій для підприємства і прогноз результатів;

S визначення альтернатив конкурентних позицій для підприємства і прогноз результатів;

■/ розгляд інвестицій і альтернатив ділової стратегії;

•/ узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами фірми в цілому;

•/ визначення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом кожного підприємства;

■S уточнення профілю можливого придбання нових підприємств,

•/ визначення ресурсів для придбання нових підприємств і їх впливу на діяльність фірми;

■S перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств.

5. Модель МакКінсі "7С"

Ця модель включає сім основних факторів, які мають найважливіше значення для розвитку підприємства:

•/ стратегія;

•/ навички;

S загальновизнані цінності;

■S структура;

•/ система;

•/ кадри;

■S стиль.

Вибір стратегії може грунтуватись також на різновидах матриці БКГ, коли вони будуються на основі різних показників, які вважаються найбільш важливими у дослідженні.

Такі матриці можуть розроблятись на підставі обсягу запасів і обсягу про­дажу, витрат на виробництво і доходу, обсягу продажу і чистого прибутку та ін. У кожному з цих випадків ми отримаємо двомірну матрицю, яка буде харак­теризувати одну з важливих сторін діяльності підприємства. Очевидно, що чим більший обсяг досліджень буде виконано, тим точніше буде визначена стратегія розвитку виробництва. Слід зазначити, що матриці типу БКГ розміром 2x2 дають висновки дуже категоричні, в той час коли реальні процеси господарсь­кого життя набагато складніші. Тому доцільно вивчати конкурентні позиції і здійснювати розробку стратегії на основі матриць розміром 3x3, 4x4, 5x5 та інших.

162

Разом з тим вибір стратегії можливий лише із трьох типів: планова мо­дель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді .

Вибір моделі стратегії визначається самим підприємством.

Зрозуміло, що для малих підприємств достатньо моделі підприємницького типу, коли така модель ніде не фіксується і контролюється самим підприємцем.

Таблиця 7.1