Изучение ключевых факторов успеха, характерных для данной отрасли

Конкурентоспособность каждой компании, как правило, имеет индиви­дуальные, присущие только ей особенности. Но для каждой отрасли на всех этапах ее развития существует комплекс факторов, которые существенно влия­ют на успех компании именно в этой отрасли и на данном этапе ее развития. Эти факторы называются ключевыми факторами успеха (КФУ). А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определяют КФУ отрасли как элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению прибыли [10, с. 126].

Структура КФУ может изменяться со временем в соответствии с измене­ниями внешней среды, научно-техническим прогрессом в отрасли, измене­ниями спроса. Но в каждый период времени, если нет резких технологичес­ких или рыночных изменений для всех предприятий отрасли, структура КФУ сохраняет свою устойчивость.

Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общая для всех пред­приятий данной отрасли структура факторов, которая обеспе­чивает рыночный успех и является стратегическим ориенти­ром для развития фирм в данной отрасли.

Следует правильно понимать сущность КФУ. Ориентации фирмы только на эти факторы недостаточно, так как существует много других факторов, кото­рые влияют на эффективность компании. Но пренебрежение ими или ошибки в их определении неизбежно ведет к потере конкурентоспособности компании.

Для разработки стратегии необходимо для каждой отрасли изучать и выявлять структуру КФУ, оценивать приоритеты данных факторов.

Типичные ключевые факторы успеха (КФУ)включают:

— уровень стратегического менеджмента;

— качество продукта, услуги;

— торговая марка;

— ключевые компетенции;

— инновации и научно-технический уровень компании;

— цену и ценовую политику фирмы; —долю рынка;

— уровень маркетинга и рекламы;

— затраты на производство;

— уровень развития систем сбыта.

Для анализа КФУ используют методологию расчета показателя интег­рального КФУ и сравнение его с аналогичными интегральными показателя­ми конкурентов. Рассмотрим сущность этой методологии на примере.

Деловая ситуация 4.2 Стратегический анализ КФУ компаний Компания производит точные оптические системы. Отраслевое исследо­вание рынка показало, что в отрасли наиболее значимыми КФУ являются:

— темпы роста прибыли;

— уровень качества продукции;

— снижение себестоимости;

— маркетинг.

Анализ также показал, что наиболее значимой является маркетинговая составляющая. Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, способные обеспечить высокий уровень качества, но имеющие превосходство в маркетинге и использовании ресурсосберегающих техно­логий. На основании статистического анализа динамики продаж различных компаний и оценки реакции поведения потребителей, были определены ко­эффициенты приоритета указанных факторов. Таким образом, после ряда обсуждений, менеджеры сформировали систему приоритетов целевых пока­зателей. В таблице приведены приоритеты данных факторов и оценка КФУ компании и ее основных конкурентов.

Необходимо оценить отраслевую конкурентоспособность компании по методике расчета интегрального КФУ.

Оценка интегрального КФУ производится по формуле:

Ikf=∑∑αj*KFij

^{j i}

где Ikf— интегральная оценка /-й компании, aj— коэффициент приоритета j-го фактора, KFij—оценка j-гo КФУ для i-й компании.

Как показали проведенные расчеты, компания А имеет самый низ­кий уровень конкурентоспособности. Стратегический анализ показыва­ет, что у нее более низкий уровень качества и высокие затраты по срав­нению с конкурентами. Рост прибылей ею достигается основном за счет активного маркетинга, который и является ее главным приоритетом.

Стратегический прогноз для компании таков. Если она срочно не изменит приоритеты и стратегию, ей придется уйти с рынка, так как при усилении маркетинговой деятельности конкурентами она потеряет кли­ентуру и станет аутсайдером с низкой конкурентоспособностью.

Анализ также показал, что Конкурент 1 - добивается успеха на осно­ве стратегии низких издержек, а Конкурент 2 — на основе стратегии диф­ференциации и роста качества.

Таким образом, стратегический анализ сравнительно небольшого ко­личества данных позволил менеджерам получить важные стратегические данные для принятия решений.