Измерение производительности

Для начала необходимо выбрать правильные индикаторы производительности. В иде­але они должны отражать факторы, обусловливающие успешную деятельность компании, предупреждать о надвигающих­ся трудностях и давать представление об их причинах. Все эти данные можно получить, соотнеся производительность с пер­соналом, а не с капиталом. К счастью, сделать это очень про­сто: достаточно представить экономическую прибыль (на­пример, EVA или CVA) таким образом, чтобы она отражала разницу между производительностью персонала и затратами на него, а не между капиталоотдачей и капитальными расхо­дами. Другими словами, следует оценивать экономическую прибыль с помощью категорий персонала, а не капитала.

Логика здесь несложная. Нужно взять объем продаж в рас­чете на одного сотрудника и вычесть из него затраты на ус­луги поставщиков (в том числе на аутсорсинг) в расчете на одного сотрудника и капитальные расходы (включая амор­тизацию и затраты на покрытие стоимости заемного и соб­ственного капитала), также в расчете на одного сотрудника. Остаток - это показатель производительности сотрудника.

Если из него вычесть издержки на одного работника, вы по­лучите показатель экономической прибыли в расчете на од­ного сотрудника (см. пример расчетов во врезке «Измере­ние истинной производительности персонал-зависимого бизнеса»).

У этого подхода три достоинства. Во-первых, в отличие от многих способов оценки персонала, он построен на точной финансовой информации, содержащейся в отчетах, а не на ги­потетических оценках влияния производительности работни­ков на результаты. Во-вторых, он отражает реальное положе­ние дел, поскольку производительность в значительной степени определяется персоналом. И в-третьих, этот подход позволяет оценивать деятельность различных подразделений компании, при этом данные не искажаются ни аутсорсингом, ни капиталовложениями.

Управление.

Управление людьми - важнейшая задача для любой организации. Но для персонал-зависимого бизнеса ре­шение этой задачи становится главным условием успеха. На персонал приходятся основные издержки, он же создает основную ценность, поэтому любые действия в сфере управ­ления, приводящие к изменениям в производительности, пусть даже небольшим, оказывают существенное влияние на доходность. Возьмем типичную компанию, предоставляющую услуги по обеспечению безопасности и управлению оборудо­ванием. Если ее операционная прибыль составляет 10% от из­держек на персонал, а экономическая - 8%, то повышение производительности сотрудников всего на 5% приведет к уве­личению операционной прибыли на 50%, а экономической прибыли - более чем на 60%.

Учитывая, сколь мощное воздействие оказывает управление персоналом на финансовые показатели, следует сделать этот процесс ключевым операционным процессом, а не просто одной из обязанностей менеджеров по кадрам. Линейные менеджеры играют важнейшую роль в повышении произ­водительности сотрудников, поскольку в их ведении находят­ся как операционные, так и управленческие вопросы. И если в капиталоемком бизнесе успех определяется прежде всего удачными инвестиционными решениями, то успешность пер­сонал-зависимой компании - квалификацией работников и наличием условий для повышения их продуктивности.

Руководителю также следует позаботиться о том, чтобы ин­тересы сотрудников не противоречили бизнес-целям компа­нии. Многие организации проводят опросы, позволяющие оценить, насколько деятельность компании отвечает интере­сам ее сотрудников. К сожалению, эти исследования, как пра­вило, фиксируют лишь традиционные кадровые проблемы, та­кие как соотношение интересов компании и сотрудников, система вознаграждения, повышение квалификации. Между тем существует ряд факторов, которые оказывают крайне не­гативное воздействие на сотрудников. Например, менеджер отдела продаж занимается товарами нескольких подразделе­ний, но при этом каждое требует, чтобы предпочтение отдава­лось его продукции. Карьера другого менеджера зависит от того, получит ли он через два года очередное повышение, од­нако проект, в котором он участвует, может дать первые ре­зультаты лишь через четыре года. Тщательно продуманные оп­росы помогают обнаружить расхождения между интересами сотрудников и целями компании. Выявление и устранение та­ких несоответствий жизненно необходимо для поддержания производительности и мотивации работников, даже если это потребует значительных усилий со стороны старших линей­ных менеджеров.

Наконец, нельзя эффективно управлять людьми, не имея точной информации об их производительности. Однако, как ни удивительно, такого рода сведениями располагают сов­сем немногие компании. Мы уже говорили, что главный пока­затель - производительность сотрудников - часто вычисля­ется с использованием неадекватных методов. Если персонал и в самом деле «важнейший актив» компании, то в годовом от­чете естественно было бы иметь о нем хоть какие-то объек­тивные данные: сколько сотрудников в компании? сколько они стоят? какова эффективность их работы? Ведь аналогич­ные сведения относительно основного капитала обычно включают в годовой отчет. Но большинство отчетов (по край­ней мере в США, где только банки обязаны сообщать об из­держках на персонал) содержат лишь приблизительные дан­ные о численности сотрудников. Да и эти данные ненадежны, поскольку отделы финансов и отделы персонала, как правило, применяют разные методы учета штатных работников. Зачастую руководители уделяют недостаточно внимания та­ким параметрам, как коэффициент желательного/нежела­тельного сокращения персонала, средний стаж работы в шта­те и распределение средств на подготовку сотрудников, даже если их компания такой информацией располагает.

Компенсации.

Экономика персонал-зависимого бизнеса ставит перед работодателем нетривиальные проблемы при определении компенсаций. Если производительность сотруд­ников для таких компаний - более значимый фактор, чем для традиционных организаций, то роль фактора оплаты труда для них вообще трудно переоценить. В самом деле, генераль­ный директор, решивший для повышения конкурентоспособ­ности вложить средства в «человеческие активы» компании, может, к своему удивлению, обнаружить, что сотрудники (в от­личие от неодушевленных активов - заводов или брэнда) считают полученный доход своим. Кроме того, компенса­ция здесь - основной фактор, определяющий акционерные риски и доходность акций. Главная особенность компенсации в персонал-зависимом бизнесе - вариативность, потому что продуктивность сильно зависит от способностей сотрудника и усилий конкретного человека или группы. В большинстве случаев наилучшей стратегией оказывается вариативная ком­пенсация, рассчитываемая на ежегодной основе.

Практика оплаты труда в зависимости от производительно­сти должна быть распространена на все уровни организации. В персонал-зависимом бизнесе сотрудники среднего и низ­шего звена могут очень сильно влиять на показатели, незави­симо от инвестиционных решений гендиректора (например, опытный управляющий магазина способен повысить продуктивность своего подразделения, увеличив продажи на 5%). Между тем подразделения с большими издержками на персо­нал, входящие в состав традиционных корпораций, часто применяют фиксированную компенсацию. Вариативная ком­пенсация способствует не только эффективной работе и по­вышению производительности, но и поддерживает стабиль­ность доходов, снижая риски и тем самым повышая привлекательность компании для инвесторов. Поскольку за­траты на персонал составляют весьма значительную часть об­щих издержек, даже небольшие изменения уровня и структу­ры компенсаций могут серьезно повлиять на прибыль.

40 ведущих персонал-зависимых компаний Крупные персонал- зависимые компании возникают в разных отраслях. Они вырастают как из персонал-ориентированых компаний традиционных отраслей, так и из крупных подразделений капитал-ориентированых компаний.     Название компании Сфера деятельности Показатель IBM Global Services* ИТ-услуги 42,6 UPS Почтовые и курьерские услуги 33,5 Deutsche Post World Net* Почтовые и курьерские услуги 30,5 FedEx Почтовые и курьерские услуги Hospital Corporation ot America Менеджмент е здравоохранении 21,8 EDS ИТ-услуги 21,5 Compass Group Сопровождение контрактов 18.4 Deloitte Touche Tohmatsu Бухгалтерия, консалтинг 16,4 PricewaterhouseCoopers Бухгалтерия, консалтинг 16,3 Bechtel Нефть, машиностроение 16.3 Halliburton Нефть, машиностроение 16,3 La Poste* Почтовые и курьерские услуги 15,7 Computer Sciences Corp. ИТ-услуги 14,8 Ernst & Young Бухгалтерия, консалтинг 14,5 Schlumberger Нефть, машиностроение 13.9 Aecenture ИТ-услуги 13,4 TPG* Почтовые и курьерские услуги 13,3 Tenet Healthcare Менеджмент в здравоохранении 13,2 Hewlett-Packard Services* ИТ-услуги 12.3 KPNIG Бухгалтерия, консалтинг 12,2 Marsh & McLennan Брокерские услуги, консалтинг 11.6 Suez* Нефть: машиностроение 10,6 Siemens* ИТ-услуги, машиностроение 10,4 Aon Финансовый консалтинг 9,3 ВТ Global Services* Телекоммуникационные услуги 9:4 Fidelity Investments Финансовый консалтинг 9,2 Merrill Lynch Финансовый консалтинг 8.9 Fluor Corporation* Нефть, машиностроение 8,8 Marriott* Гостиничный сектор 8,7 Omnicom Group Реклама 8,6 United Technologies Corp.* Нефть, машиностроение 8,4 Accor Гостиничный сектор 7,7 Tyco* Безопасность и оборудование 7,4 Securitas Безопасность и оборудование 7,3 SAIC Исследоеания 6,7 WPP Реклама 6,7

Ценообразование.Экономия на масштабах в персонал-за­висимом бизнесе обычно играет менее существенную роль, чем на предприятиях, где производственные процессы и меха­низмы обучения привязаны к оборудованию или программно­му обеспечению. Это вовсе не значит, что издержки крупных персонал-зависимых компаний обязательно будут меньше, чем у их более мелких конкурентов (часто как раз наоборот). Издержки персонал-ориентированной компании, например программистской фирмы, делающей большие вложения в на­правления, которые не сразу принесут прибыль (к примеру, НИОКР), будут сокращаться по мере увеличения объема про­даж. Однако для персонал-зависимого бизнеса в строгом смысле (то есть с коротким циклом создания стоимости) это не характерно. Следовательно, этим компаниям важно уста­навливать цену на свои продукты или услуги таким образом, чтобы максимально эффективно извлекать прибыль из созда­ваемой для потребителей дополнительной стоимости.

Самый простой подход - почасовая оплата. Даже компа­нии, работающие в «интеллектуальном» бизнесе, например в области ИТ-услуг, предлагают клиентам, которые стремятся гибко использовать свои возможности, расплачиваться по этой схеме. Дополнительная стоимость, создаваемая компа­нией, помимо той, что создают сотрудники, очень мала, и до­ход при таком ценообразовании невелик.

Более привлекательной представляется аккордная система оплаты. Этот подход особенно выгоден для компаний, кото­рые работают эффективнее своих конкурентов (или клиен­тов), благодаря чему производят продукцию или предоставля­ют услуги с более низкой себестоимостью или более высокого качества. Выполняя работу быстрее и с помощью меньшего ко­личества сотрудников, компания увеличивает создаваемую ее персоналом стоимость. Достичь этого можно, в частности, со­средоточившись на каком-либо одном виде деятельности - это позволяет накапливать опыт и ноу-хау.

Самая выгодная система оплаты для компании, способной пре­доставить клиентам высокую добавленную стоимость, - оплата по результатам (комиссия). Эта схема особенно привлекательна, когда выгода от услуги может оказаться существенно выше ее стоимости. Наиболее значительное превышение доходов над за­тратами на персонал характерно для финансовых консультантов, получающих комиссионные за услуги в области инвестицион­ной и банковской деятельности. И хотя процент за управление средствамисостоятельного человека невелик, сумма вознаграж­дения весьма значительна.

С течением времени структуры ценообразования в отрасли могут меняться. Например, в индустрии рекламы раньше пре­обладала оплата в форме процента от рекламного бюджета клиента - выгодная, хотя и рискованная схема для агентств, занимающихся долгосрочными рекламными кампаниями. В последнее время рекламные агентства все чаще применяют ценообразование на базе фиксированной оплаты с дополни­тельными выплатами в зависимости от успешности кампании.

Четыре типа компаний Компании различаются не только по типу ориентирован­ности бизнеса, но и по типу создаваемой стоимости: одни создают текущую стоимость, деятельность других направле­на на создание стоимости в будущем. В большинстве компа­ний сотрудники создают текущую стоимость (собирают ком­пьютеры, ремонтируют лифты, продают автомобили).   Однако существуют компании, где значительная доля персо­нала (или партнеров по аутсорсингу) занимается созданием будущей стоимости: они развивают интеллектуальный капи­тал или другие нематериальные активы (разрабатывают программное обеспечение нового поколения, создают новое лекарство, выстраивают брэнд).   Компании с высокими издержками на персонал, ориенти­рованные на создание будущей стоимости, отличаются от компаний, создающих сиюминутную стоимость. Прежде всего, в компаниях первого типа сложнее оценить произво­дительность сотрудников на основании ежегодных финан­совых отчетов - ведь работа, сделанная в этом году, может принести результаты через несколько лет. И хотя в них зача­стую удается довольно точно измерить производительность всего персонала корпорации, методы оценки текущей про­изводительности одного сотрудника или группы сотрудни­ков дают менее точные результаты.   Следовательно, разработчик программного обеспечения или ученый-фармаколог должны получать компенсацию, зависящую от производительности и назначаемую на долго­срочной основе, а не устанавливаемую ежегодно, как бону­сы инвестиционных банкиров или менеджеров магазинов. Кроме того, если производительность персонала компании, производящей сиюминутную стоимость, в значительной сте­пени зависит от повседневных управленческих решений, то организации, нацеленные на буду­щую стоимость, как правило, оказываются чувст­вительными к масштабам: когда объем затрат на НИОКР становится предсказуемым, эти инвес­тиции превращаются в фиксированные издерж­ки, создающие все больший доход.   Используя два признака: тип создаваемой стоимости (текущая/будущая) и тип ориентиро­ванности бизнеса(капиталоемкий/человеко-емкий), мы получаем четыре категории компаний (см. таблицу). Чрезвычайно интересно также представить в виде такой таблицы разные под­разделения одной организации. Например, фармацевтическая компания действует в трех направлениях: создает стоимость с помощью материальных активов (производство лекарств), нематериальных активов (НИОКР) и «человечес­ких активов» (продажи и маркетинг). Последнее и есть в строгом смысле персонал-зависимый бизнес. Поскольку направления различаются, к каждому следует применять свои методы управления.

Стратегия

Обсуждение методов ценообразования ставит целый ряд бо­лее общих вопросов бизнес-стратегии, связанных с эконо­микой персонал-зависимых компаний. Поскольку самый важный актив такого бизнеса может в любой момент поки­нуть компанию, руководство должно найти способ удержи­вать сотрудников.

По-настоящему успешные персонал-зависимые компа­нии - то есть компании, экономическая прибыль которых не менее чем на 30% превышает издержки на персонал (в сред­нем этот показатель составляет 10%), - так организовали свои активы, что представляют собой нечто большее, чем совокуп­ность сотрудников. Например, американская H&R Block (услу­ги по заполнению налоговых деклараций для физических лиц) сделала большие инвестиции в свой брэнд - она тратит около $200 млн на маркетинг и рекламу ежегодно - и первой вывела на рынок универсальную систему электронной подачи деклараций о личных доходах. Британская Rentokil Initial (са­нитарно-гигиенические услуги) стандартизировала процессы и организовала густую сеть отделений и таким образом доби­лась существенного снижения издержек при обслуживании клиентов. Компания SAP вместо узкоспециализированных программ для конкретных клиентов стала выпускать стандар­тизованные продукты на основе модулей, предназначенных для многократного использования.

Несмотря на характерные для этих компаний высокие издерж­ки на персонал, они уже не ориентируются на создаваемую со­трудниками краткосрочную стоимость и перестали относиться к категории персонал-зависимых компаний в строгом смысле слова. Многие персонал-зависимые компании будут стремиться увеличить свои доходы, укрепляя собственный интеллектуаль­ный капитал, брэнд или даже материальные активы. Как ни пара­доксально, развивая проприетарную составляющую и добавляя стоимость к той, которую создают сотрудники, руководство компании может прийти к выводу, что, занимаясь деятельностью, связанной с большими затратами на персонал, выгоднее прибе­гать к аутсорсингу или франчайзингу. Для компаний из сферы бизнес-услуг это станет завершением цикла, начавшегося с пре­доставления этих же услуг на основе аутсорсинга.

Все эти процессы свидетельствуют о том, что современная экономика эволюционирует и становится все более зависи­мой от персонала. Руководителям персонал-зависимых ком­паний следует учитывать это и творчески развивать и при­менять новые управленческие приемы и методы оценки производительности.

ИЗМЕРЕНИЕ ИСТИННОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛ -ЗАВИСИМОГО БИЗНЕСА

Когда у компании относительно высокие издержки на персонал, традиционные (ориентированные на капитал) показатели произ­водительности, например рентабельность активов, могут оказаться неточными и даже ошибочными. Выяснить, как в действительнос­ти обстоят дела в компании, и улучшить ее производительность вам поможет альтернативный подход, основанный на имеющейся финансовой информации, но ориентированный на персонал.

Первым делом следует составить новую формулу для оценки экономической прибыли. Вместо того чтобы вычислять объем задействованного капитала и разницу между стоимостью и рента­бельностью капитала, следует рассчитывать экономическую при­быль в зависимости от количества работников и разницы между их производительностью и издержками на персонал (расчеты см. во врезке «Новый способ расчета экономической прибыли»). Новая формула отражает производительность сотрудников и ос­новные движущие силы продуктивности персонал-зависимых ком­паний. Полученные сведения помогут найти средства улучшения производительности как на корпоративном уровне, так и на уров­не подразделений. Кроме того, этот способ расчета можно исполь­зовать для оценки производительности ваших конкурентов (сле­дует, однако, помнить, что в американских компаниях, в отличие от европейских, данные об издержках на персонал часто бывают закрытыми).

Рассмотрим в качестве примера технологическую компанию, в портфель которой входят производственные подразделения. В рамках очередного пересмотра своих операций руководство ре­шает сосредоточиться на подразделении IT Services, занимающем­ся предоставлением ИТ-услуг. Хотя у этого прибыльного подразде­ления доход от продаж ниже, чем у производящих подразделений, рентабельность капитала и экономическая прибыль в расчете на инвестированный капитал у него выше, чем у компании в це­лом. Используя привычные инструменты измерения, руководство приходит к выводу, что с IT Services все в порядке.

Но так ли это на самом деле? Активы подразделения невелики, это персональные компьютеры ее сотрудников и задолженность клиентов. Вычислять производительность, отталкиваясь от этих активов, практически бессмысленно. Напротив, измерение произ­водительности персонала позволит получить ценные сведения (о применении этого метода см. врезку «Как выявить движущие силы персонал-зависимого бизнеса»).

На уровне компании такая система расчета позволяет выявить проблемы, которые нельзя обнаружить с помощью традиционных методов оценки: в то время как производительность капитала IT Services находится на удовлетворительном уровне, производи­тельность его персонала низка. В самом деле, доход превышает издержки на персонал всего на 3%, тогда как у конкурентов - на 12%. Далее, у конкурентов компенсация на 15% больше, чем в IT Services, за счет более высокого оклада и компенсации, зави­сящей от производительности. Но если IT Services просто поднимет зарплату сотрудников до уровня конкурентов, ее и без того небольшая маржа может вообще исчезнуть. Этот же метод можно использовать для выявления конкретных проблем на всех уровнях организации. IT Services специализируется в трех направлениях: разработке лицензионного программного обеспечения, установке программ и послегарантийном обслуживании. Наш анализ пока­зывает, что в отделении лицензионного ПО дела идут плохо: доход не покрывает затрат на разработку программного обеспечения. Обслуживание приносит хороший доход, однако, судя по тому, что сотрудников в этом отделе мало, объемы продаж здесь невелики. Установка программ, чем и занимается большинство работников, приносит хоть какую-то прибыль только за счет более низкой, чем в среднем по отрасли, зарплаты. Этот анализ, если пойти еще даль­ше, покажет, что специалисты из отдела по установке программ тратят 65% рабочего времени на обработку заказов клиентов и что на выполнение заказа у них уходит на 10% больше времени, чем запланировано.

Более полный анализ становится для руководителя инструмен­том, который позволяет выявлять причины проблем. К примеру, выручка от продажи лицензионного ПО не покрывает затраты на разработку программ прежде всего потому, что маленький, хотя и добивающийся хорошей маржи отдел продаж не в состоянии привлечь новых сотрудников и тем самым увеличить оборот. Это объясняется невысокой зарплатой и относительно низким статусом отдела в сравнении с посредниками, которых компания сделала стратегическим каналом сбыта своего ПО (хотя доходов этот канал принес пока немного). Проблемы в отделе обслуживания возникают из-за того, что большинство сервис-инженеров не счита­ют себя продавцами и поэтому не стремятся продавать дополни­тельные услуги, не входящие в гарантийное соглашение. Задержки с установкой программ вызваны тем, что инсталляция базового про­граммного обеспечения - трудоемкая операция, которую так и не удалось отработать (отчасти потому, что, поднимаясь по служебной лестнице, инженеры не передают свой опыт новым сотрудникам).

Как устранить эти недостатки? Главная задача - решить про­блему удержания кадров. Поскольку маржа компании частично определяется более низкой, чем в среднем по отрасли, компенса­цией, истинный уровень ее производительности ниже, чем это по­казывает традиционный анализ экономической прибыли. Таким образом, благодаря новому подходу IT Services получает информа­цию, анализ которой позволит ей стать действительно высокопро­изводительной компанией.

__

Кантарович С.Д.