Отбор персонала в туристской фирме

Когда определена качественная и количественная потреб­ность в персонале можно переходить непосредственно к его от­бору. Основная задача отбора — найти такого сотрудника, кото­рый сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели развития органи­зации.

Традиционно источники найма персонала делят на внешние (кандидаты из внешней среды организации) и внутренние (кан­дидаты из «собственного дома»). Оба источника имеют и преиму­щества, и недостатки (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Сравнительный анализ источников найма персонала

Источник	Преимущества	Недостатки
Внешний	Больший выбор кандидатов. Привнесение новых идей, приемов, опыта работы.	Долгий период адаптации новичка в фирме, отрасли. Необходимость первичного обучения. Ухудшение морального климата со стороны претендентов на должность из организации.
Внутренний	Фирме известны достоин­ства и недостатки работни­ков. Сокращение затрат на про­цедуру отбора. Возможность продвижения собственных сотрудников.	«Семейственность», приво­дящая к застою в появле­нии новых идей. Ограниченность выбора. «Оголение» других участков работы должностей.

В качестве собственно источников поиска кандидатов в ту­ризме и гостеприимстве могут быть использованы следующие:

1) продвижение по службе внутри туристской организации;

2) переводы из отдела в отдел;

3) назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей;

4) прием на работу по рекомендациям сотрудников;

5) самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в
индустрии;

6) объявления в СМИ;

7) выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов по туризму;

8) государственная служба занятости;

9) частные агентства по подбору персонала.

Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: всегда искать претендентов внутри фир­мы; использовать по меньшей мере два внешних источника.

Дальнейший отбор персонала можно представить в виде сле­дующей схемы (рис. 5.3).

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые пози­ции сравнения претендентов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВИЛ ОТБОРА

ПЕРВИЧНЫЙ ОТБОР

СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ

СОБЕСЕДОВАНИЕ С МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПЕРСОНАЛУ

СОБЕСЕДОВАНИЕ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ТРУДОВОГО СОГЛАШЕНИЯ

Рис. 5.3. Схема отбора персонала в туристскую организацию

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель — отсеять тех, кто не обладает минималь­ным набором характеристик, необходимых для занятия вакант­ной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Но при заключении тру­дового договора запрещается требовать документы помимо пре­дусмотренных трудовым законодательством.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных; тестирование; экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недо­статок метода — в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал ра­ботника. Чаше всего для документирования анкетных данных ис­пользуются: личный листок по учету кадров; справка-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров больше ориенти­рован на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме — профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня про­фессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кан­дидата с учетом особенностей организации и будущей должнос­ти. Недостаток — высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограни­ченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую попу­лярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Напри­мер, поданным С. В. Шекшни, в мультинациональной компании «Марс», делающей акцент на подборе персонала самого высоко­го качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способ­ностей, тест логического мышления.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все ос­тальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кан­дидатами. Это очень ответственный этап и потому многие тур­фирмы уделяют ему большое внимание. Например, все кандида­ты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гос­тиницы «Guest Quarters*, должны пройти четыре этапа устных интервью.

«Disney World» дает право лучшим сотрудникам выбирать бу­дущих служащих. Их обучают процедуре отбора три недели, а за­тем направляют проводить 45-минутные интервью, чтобы вы­брать лучших кандидатов. Джеймс Пойсант, менеджер «Disney World* объясняет этот прием так: лучшие служащие кампании от­бирают похожих на себя кандидатов. В течение 45-минутной бе­седы они сразу видят, кто их дурачит, а кто говорит правду».

Важно понять, что собеседование — двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату макси­мально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, ее коллектив имеют собственную культуру, ценнос­ти, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренчес­кие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например, один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает объективность оценке и качеству интервью.

Выделяют следующие три типа собеседования: 1) биографи­ческое; 2) ситуационное; 3) критериальное.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата. Характерны вопросы типа: «Расскажите о сво­ей прежней работе. Почему Вы выбрали тот университет, в кото­рый поступили? Почему Вы выбрали именно эту специаль­ность?».

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). качестве таковых используются реальные или гипотетические си­туации, связанные с будущими должностными обязанностями. Оцениваются как результаты, так и методы решения проблемы.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого всем кандидатам задаются стандартные вопро­сы, а ответы оцениваются по заранее выработанным критериям.

Наилучшего результата можно добиться, сочетая все три типа собеседования. Но вне зависимости от типа интервью должно со­стоять из четырех этапов: 1) «создания атмосферы доверия»; 2) об­мена информацией (основная часть); 3) заключения; 4) оценки.

«Создание атмосферы доверия» - этап собеседования, на кото­ром необходимо помочь кандидату снять напряжение и продемон­стрировать свои лучшие качества. Для этого используются нейт­ральные вопросы типа: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса? Как Вы находите обстановку кабинета?», также можно рассказать забавный случай, который произошел с самим интервьюером в момент устройства на работу, или, например, предложить сесть там, где удобно кандидату, улыбнуться, пожать руку и т.д.

Обмен информацией должен происходить при полном кон­троле со стороны менеджера по персоналу. Если необходимо уз­нать о чем-то подробнее, то задаются вопросы открытого типа: «Что Вы думаете по поводу...?», «Расскажите, пожалуйста, о ...». Если необходимо узнать только мнение кандидата, то задают во­просы закрытого типа: «Согласны ли Вы с данным утверждени­ем?», «Сколько номеров в день должна убирать горничная?».

Завершается собеседование только после того, как интервью­ер получит всю необходимую для оценки информацию. Для это­го достаточно подать стандартные невербальные сигналы окон­чания беседы (предложить задать последний вопрос, встать из-за стола и т.д.). Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи.

Оценка кандидата должна быть произведена сразу после со­беседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседова­ния будут утеряны.

Результаты собеседования обязательно документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов. Примерная форма оценки кандидата (по С. В. Шекшне) приводится ниже.

Пример формы оценки кандидата (по С.В.Шекшне)

Ф. И. О.___________________________________________________________________

Кандидат на замещение ___________________________ __________________________

(название должности)

Собеседование произведено _______________________ __________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата____________________________________________ __________________________

Характеристика	Оценка
выше среднего	средняя	ниже среднего
Опыт работы
Образование
Степень зрелости
Лидерство
Работа в группе
Аналитические способ­ности
Уверенность в себе
Ориентированность на интересы клиента
Коммуникабельность
Общая оценка

Комментарии:

Рекомендовать принять на работу,

Рекомендовать для следующего собеседования,

Рассмотреть как кандидата на другую должность,

Отказать.

Подпись

Следующим этапом отбора становится получение информа­ции, справок о кандидате. На Западе широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совме­стной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, они содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому оче­видна изрядная субъективность таких оценок. Наведение спра­вок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую долж­ность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональных качеств кандидата и оценки того, насколько совместимы кандидат и коллектив фирмы, отде­ла. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандида­ту подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, ка­кой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, по­траченных на отбор сил и средств.

По соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до 3 ме­сяцев, а для топ-менеджеров — до 6 месяцев. Ниже приводится перечень лиц, которым не разрешается устанавливать испыта­тельный срок:

=> лицам, не достигшим 18 лет;

=> беременным женщинам;

=> молодым специалистам по окончании начальных, высших и средних профессиональных учебных заведений;

=> лицам, избранным на выборную должность, оплачиваемую работу;

=> лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кан­дидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового договора

Заключение трудового соглашения — договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Трудовой договор (контракт) должен быть заключен в письменной форме. Заключение догово­ра в устной форме является грубым нарушением трудового зако­нодательства. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательст­вом.

Существенным элементом заключения контракта является срок действия трудового договора. Он может быть заключен на неопределенный срок и на срок не более 5 лет. Во многих случа­ях также целесообразно заключать договор на срок выполнения определенной работы, например на срок разработки тура, ре­конструкции отеля и т.п. Преимущества такого контракта в сле­дующем:

• в договоре конкретно определяются результаты работы, ко­торых должен достичь работник;

• после выполнения работы контракт можно бесконфликтно расторгнуть;

• работник ориентирован на конкретный результат.

В трудовом договоре (контракте) не могут устанавливаться, даже по согласованию сторон, следующие условия:

ü основания для увольнения;

ü установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий;

ü введение для работников материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных российским трудовым законо­дательством.

На основании заключенного договора оформляется приказ (распоряжение) по организации, предъявленный работнику для ознакомления под расписку.