Связь управления персоналом со стратегией и структурой туристической фирмы

Целью планирования управления персоналом (кадрового планирования) является покрытие потребности в человеческих ресурсах, необходимых для достижения стратегических целей развития туристской организации. Таким образом, на планирова­ние управления персоналом оказывает влияние стратегия разви­тия организации и структура турфирмы. С помощью стратегии определяется: количественный и качественный состав необходи­мых человеческих ресурсов, т.е. когда, какие и в каком количест­ве работники потребуются. Кадровое планирование определяет, как и где фирма получит сотрудников и как организовать их эф­фективную работу.

Стратегическое управление в экотуризме — это управление, которое опирается на природные и человеческие ресурсы, как ос­нову устойчивого развития туризма; ориентирует деятельность турфирмы на нужды гостей и местных жителей; своевременно ре­агирует на изменение конъюнктуры туристского рынка и других характеристик внешней среды, что в совокупности позволяет до­стичь стратегическую цель развития турфирмы.

В стратегии одинаково важны все составляющие - и разра­ботка, и внедрение. Она опирается на ресурсы развития органи­зации и отражает управленческую философию, миссию тур­фирмы.

Структура турфирмы является еще одним компонентом пла­нирования управления персоналом. Поскольку состав индустрии туризма и гостеприимства чрезвычайно разнообразен, то и струк­тура организаций, ее слагающих, также разнообразна, в том чис­ле и в экотуризме. Структура круизной компании отличается от структуры отеля или ресторана. Но в любом случае именно орга­низационная структура определяет соотношение (взаимоподчи­ненность) между функциями, выполняемыми отделами, сотруд­никами организации. Она проявляется в разделении труда, со­здании специализированных подразделений, иерархии должнос­тей. Организационная структура выступает необходимым эле­ментом управления любой туристской организации, позволяя добиться порядка в использовании ресурсов развития, в том чис­ле человеческих ресурсов.

В туризме и гостеприимстве чаще всего встречаются следую­щие 7 типов организационной структуры: 1) функциональный; 2) продуктовый; 3) матричный; 4) территориальный; 5) по прин­ципу рыночных каналов; 6) по принципу клиентуры; 7) комби­нированный. Например, средства размещения, в том числе в экотуризме, традиционно используют функциональную организа­ционную структуру (рис. 5.1), где отделы организованы по прин­ципу выполнения определенных функций: отдел обслуживания, отдел маркетинга, пищеблок, отдел по работе с кадрами, бухгал­терия.

Рис. 5.1. Функциональная организационная структура отеля по Уокеру

В продуктовом типе организационной структуры в основу разделения труда положено отличие оказываемых туруслуг или реализуемых турпродуктов. Такая структура характерна для мно­гих туроператорских и турагентских фирм, где существуют отдел внутреннего туризма, отдел международного туризма, отдел кру­изов и т.д. Матричная организационная структура соединяет в себе ха­рактерные черты и функциональной, и продуктовой структур. При этом менеджеры функциональных отделов закрепляются за продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку менед­жерам последних. Например, менеджер-туроператор, разрабаты­вающий туры для отдела внутреннего туризма.

Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих представительства, филиалы в стране, регионах мира. Такая структура часто встречается в уп­равлении гостиничными цепями и франчайзинге, национальных администрациях по туризму.

Организационная структура по принципу рыночных каналов основывается на разделении труда среди менеджеров, отделов, связанных с различными каналами распространения туристских услуг. Например, отдел по работе с турагентами в крупной туро­ператорской фирме или отеле. Так, отели и курорты «Aston» (на Гавайях) имеют в совокупности 4500 номеров, продаваемых ис­ключительно через турагентства и оптовых покупателей турус-луг(от 85 до 90%).

Организационная структура по принципу клиентуры основы­вается на существовании «ключевых клиентов». Например, в де­ловом туризме таковыми являются коммерческие организации. Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Комбинированная организационная структура, подобно мат­ричной, воплощает в себе элементы всех вышеназванных. Она характерна для крупных туристских организаций, гостиничных цепочек, так как одна-единственная структура не может одина­ково успешно функционировать во всех отелях такой разнообраз­ной сети, как, например, «Sheraton» или «Holiday Inn». Кроме то­го, усложнение структуры туристской организации — закономер­ный результат роста фирмы.

Итак, предпосылками разработки и реализации стратегии уп­равления персоналом являются:

=> стратегические цели развития туристской организации;

=> организационная структура;

=> внутренние ограничения на управление человеческими ре­сурсами в организации (финансовые, временные, возрастные, социальные);

=> ситуация на рынке труда.

В модели стратегического управления персоналом по Голферу учитываются названные положения и обозначается их взаимо­связь (рис. 5.2).

Стратегия развития туристской фирмы

Рис. 5.2. Модель стратегического управления персоналом организации

Рассмотрим основные, общепринятые варианты стратегии управления персоналом в туризме.

Стратегия предпринимательства характерна для туристских организаций, развивающих новые направления деятельности. Либо это турфирма, только начинающая свою жизнь, либо пред­приятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в но-ый бизнес. Примером может служить турецкая компания «Трой­ка». Десять лет назад она занималась строительством и транс­портными перевозками. Теперь — это одна из наиболее известных иностранных туристских компаний на российском рынке. По мнению профессора В. А. Квартальнова, «экономический рост, составляющий ежегодно десятки процентов, стал возможен в ре­зультате переключения капитала из застоявшегося бизнеса в За­падной Европе в принципиально новую сферу деятельности в России».

В туризме и гостеприимстве стратегия предпринимательства (по Котлеру, Боуэну, Мейкензу — «диверсифицированный рост») может иметь три направления. Во-первых, компания может на­чать выпуск новых товаров, синергичных по своим технологиче­ским и маркетинговым свойствам с товаром, уже выпускаемым фирмой. Во-вторых, компания может начать выпуск новых това­ров, интересных для ее привычных потребителей, хотя техноло­гически и не родственных уже производимым товарам (горизонтальная диверсифицированная стратегия). Многие отели, ресто­раны, авиа и круизные компании используют эту стратегию, пе­реходя к производству и продаже сувениров, футболок, духов и т.д. В «Hard Rock Cafe» получают значительную прибыль, не го­воря уже о том, что одежда с их символикой прекрасная реклама цепи. В-третьих, компания может вступить в новую сферу бизне­са, не имеющую никакого отношения ни к товару, ни к услугам организации, ни к технологиям, ни к рынку (конгломератная диверсифицированная стратегия). Например, компания «Hyatt» занимается организацией домов престарелых «Senior Living».

Для стратегии предпринимательства требуются менеджеры-новаторы, обладающие гибким мышлением, способные брать на себя ответственность за управленческие риски. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых менедже­ров, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оцен­ка деятельности носит индивидуальный характер и мало форма­лизована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто, в том числе в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы. Возможность професси­онального роста чрезвычайно важна, так как стратегия основана на работе незаурядных менеджеров, обладающих большими ин­дивидуальными возможностями.

Стратегия динамичного роста («интегрированного роста») ча­сто используется в процессе изменения целей и/или структуры организации. Основная проблема — баланс между необходимыми изменениями и стабильностью.

Различают три разновидности этой стратегии. Во-первых, «интеграция назад» (по Ф. Котлеру и др.), когда, например, отель приобретает одно из предприятий-поставщиков (дистрибьютора питания). Во-вторых, «интеграция вперед», когда, например, ту­роператор приобретает турагентство (турбюро) для продвижения своих услуг и турпродуктов. В-третьих, «горизонтальная интегра­ция», когда, например, гостиница приобретает другую, конкури­рующую гостиницу. Очевидно, что все эти приобретения, слия­ния требуют реорганизации организационной структуры и пере­смотра некоторых стратегических целей, задач организации.

Например, компания «Marriott» разработала свою дистрибь­юторскую систему снабжения ресторанов. До этого снабжение осуществлялось продовольственным магазином «Marriott's Fairfield Farms». Затем магазин был закрыт и создано шесть дистрибьюторских центров, которые обслуживали «Marriott Hotels». Выполняя обязательства перед ресторанами «Marriott», центры сотрудничают и с другими ресторанами.

Набор специалистов для стратегии динамичного роста осу­ществляется из числа наиболее способных работников турфир­мы. Главное — привлечь высококомпетентных менеджеров, в ко­торых организация действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального вклада каждого в работу группы. Рост компетенции сотрудников обеспечивается за счет повышения их квалификации. В связи с расширением организа­ции существуют реальные возможности профессионального про­движения лучших менеджеров.

Стратегия прибыли (интенсивного роста) характерна для ту­ристских организаций, находящихся на стадии зрелости и рас­считывающих получать постоянную прибыль при помощи хоро­ню зарекомендовавших себя услуг, турпродуктов, освоенных тех­нологий. Основной девиз турфирмы, отеля — «больше услуг, меньше затрат».

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение доли реализации уже оказываемых туристских услуг. Этогоможно добиться тремя способами:

1) стимулировать потребителей покупать больше. Это может сработать с постоянными клиентами;

2) переманивать туристов, гостей, посетителей своих конку­рентов;

3) привлекать гостей, туристов, не стремящихся стать клиентами как таковыми. Этот способ срабатывает там, где люди еще привыкли к предлагаемому обслуживанию. Например, надо убедить людей, никогда не бывавших в ресторанах быстрого об­служивания, в преимуществе последних перед обычными ресто­ранами.

Стратегия развития рынка — поиск и вовлечение в обслужи­вшие новых потребителей, которых можно заинтересовать ста­рыми услугами, турпродуктами. «Чем больше точек обществен­ного питания вы откроете поближе к потребителю, тем интереснее будет ваш бизнес» — таков лозунг вице-президента «McDonald's» Д. Гринберга.

Стратегия развития товара — всегда необходимо думать о но­вых возможностях старых продуктов, услуг. Тот же «McDonald's», специализируясь на гамбургерах и жареном картофеле может предложить, например на Гавайях, блюда местной кухни.

Отбор специалистов для стратегии прибыли (интенсивного роста) происходит с использованием стандартных процедур и правил. Подходят только те работники, в услугах которых организация нуждается в данный момент (узконаправленный набор). Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых ос­новные направления деятельности находятся в упадке, с точки зрения получения прибыли. В этом случае большое значение приобретают социальные меры зашиты работников - поиск мак­симально безболезненных способов сокращения численности;

=> переход на неполную рабочую неделю;

=> сокращенный рабочий день;

=> внутренние перемещения.

Вознаграждение работников осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами.

Конечно же, приведенные варианты стратегий управления персоналом далеко не исчерпывают все возможные варианты.