Характеристика основных стилей руководства

Параметры взаи­модействия руко­водителя с подчи­ненными	Стили руководства
Авторитарный (автократичный )	Демократичный	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения советуется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или ре­шения совещания
Способ доведения решения до исполни­телей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, просит	Просит, упраши­вает
Распределение ответ­ственности	Берет на себя или переклаДывает на подчиненных	Распределяет ответ­ственность в соот­ветствии с передан­ными полномочи­ями	Снимает с себя вся­кую ответствен­ность
Отношение к иници­ативе	Подавляет полностью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчинен­ных
Отношение к подбо­ру кадров	Боится квалифици­рованных работни­ков	Подбирает деловых, грамотных работни­ков	Подбором кадров не занимается
Отношение к недо­статкам собственных знаний	Все знает — все умеет	Постоянно повыша­ет свою квалифика­цию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Держит дистанцию, не общителен	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины	Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины
Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, по­ощряет избранных только по празд­никам	Использует различ­ные виды стимулов постоянно	Требует формаль­ной дисциплины

Ситуационный подход. Развитие проблемы руководства и ли­дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, су­ществуют значительные и стабильные стилевые различия выпол­нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя — стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предоп­ределяют эффективность управленческой деятельности. Различ­ные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому главным условием высокой эффективности уп­равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол­нительные — ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых зада­ний, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос­ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин­формированности руководителя, условия внешней и внутриорга-низационной среды и др. В результате оформился особый — ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре­делить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.

Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера [138]. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя

в определенной ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

отношения между руководителем и подчиненными;

структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчинен­ные.

Каждый из этих параметров может быть описан на мини­мальном и максимальном уровнях, т.е. как «хороший» и «плохой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций (рис. 36).

Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризу­ются различной степенью благоприятности для руководства и она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее — ситуация вось­мого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций явля­ется предложенное Ф. Фидлером понятие ситуационного кон­троля — степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую главную законо­мерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентиро­ванный на отношения, характеризуется большей эффективнос­тью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «уме­ренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руково­дителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высо­кого и низкого ситуационного контроля, а демократическое — для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также — в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.

Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руково­дитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руковод­ства — адаптивным, приспособляемым к конкретным управ­ленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше реперту­ар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей сте­пени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучше­го для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельнос­ти. «Руководитель, который хочет работать как можно более эф­фективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-либо один стиль управления. ...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми сти­лями, методами и типами влияния» [58]. Лучший стиль руководства поэтому — адаптивный, или, по выражению К. Аржириса, «стиль, ориентированный на реальность» [115]. Он указывает что «эффективные руководители — это те, кто может вести себя! по-разному в зависимости от требований реальности».

Адаптивный подход характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не оформился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвычайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, современному подходу к развитию теории управления — ситуационному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в становлении адаптивного подхода был сделан в работах Ф. Фидлера, обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а! также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства! (в теории «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара [151]; в теории «путь—цель» Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции В. Врума и у. Йетона [201] и др.).

Современные исследования в данной области характеризуются и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей руководства. В частности, это — установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология партисипативного («соучаствующего») управления уже была охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к партисипативному стилю в следующих основных чертах:

регулярные совещания руководителя с подчиненными;

открытость в отношениях руководителя с подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие органи­зационных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда своих пол­номочий; .

участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика работы «кружков качества», рабочих комитетов, автономных рабочих групп);

предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося! тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показатели организационного функционирования, в силу чего многие исследователи склонны рассматривать его как тот идеал «абсолют­но лучшего» стиля, который так долго старались найти в пред­шествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожале­нию, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высо­кой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий. Так, показано, что спо­собные к его реализации руководители — это, как правило, люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудрен­ные жизненным опытом; с высоким культурно-образовательным уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных; ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высо­ким уровнем профессиональных знаний и компетентности, вы­раженной потребностью в независимости, склонностью к твор­честву, потребностью в личностном росте, интересом к работе, ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в отношениях.

Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особен­но в японской школе менеджмента) возникло и оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность органи­зации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информа­ции и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готов­ность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.

В представленном обзоре основных стилей руководства сохра­нена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной психологии, — объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно то, что специально­му рассмотрению подвергается также и соотношение между этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями. Здесь существует две главные закономерности: наличие специфи­ческой типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководи­теля (формального лидера).

Существует несколько основных типологий лидерства. Они различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении кото­рых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и лидер-исполни­тель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) — авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру деятельности — универсальный и ситуативный лидер. Л.И.Уманский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини­циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера — ин­струментального и эмоционального лидера [205]. Первый вы­деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле­ние общей деятельности группы. Второй — на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствую­щих установлению комфортных межличностных отношений в ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены че­тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-диспетчер и лидер-генератор [40].

Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выраже­ны и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства [5].

Диагност — способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от «рефлексивной интеллигентности»).

Фанатик — самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым.

Пионер (инициатор) — быстро реагирует на перспективные про­блемы, удачно стимулирует деятельность других, честолюбив, прести­жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости.

Эрудит (схоласт) — наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окру­жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях.

Техник (ремесленник) — исходя из реальных оценок своих воз­можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег.

Независимый — стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически.

В практике управления возможны два основных варианта отношений формального и неформального лидера (неформально­го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа­дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле­ний? Это — один из наиболее сложных вопросов, на который нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обыч­но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор­мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру­ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера не только не ведет к высокой эффектив­ности управления, но может быть и негативным фактором. Эмо­циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру­ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и обще­му контакту руководителя со всей группой.

Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан­том является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и эмоционального).

Кроме того, практически любая организация, в особеннос­ти — достаточно крупная, включает множество неформальных групп (группировок, «клик», «подклик»). Каждая из них имеет своих неформальных лидеров, а один руководитель не может занимать по отношению к различным группам и их лидерам тождественные позиции. В результате возникает общая и очень важная для практики управления задача согласования внутри формальной организации различных ее неформальных структур.

В этом отношении сформулировано следующее общее правило. Поскольку неформальные группировки — это объективная ре­альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и «разгона»), а использовать их в целях формальной организа­ции. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают в этой связи: «Поскольку неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо­рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не­формальных групп определены и завоевано их расположение, организация и управление становятся значительно проще» [43].

Организация в целом является формальной структурой не­формальных групп. Как и любая иная структура, она должна быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из­вестных способов достижения этого является выдвижение руко­водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя­щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них на позиции лидера («подбор снизу», а не «назначение сверху»). Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите­лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи­мый результат — адекватное включение неформальной группы в формальную организацию, налаживание отношений руководите­ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше правило руководства: «опереться можно лишь на того, кто ока­зывает сопротивление». Назначение удобных («не сопротивляю­щихся») руководителей в те или иные уже сложившиеся группы дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер­спективе. В известной мере поэтому справедливо положение, согласно которому «управлять — значит определять и использо­вать неформальных лидеров».

Следует отметить также, что существуют представления о так называемых метафорических типах руководителя. Они интег­рируют в себе черты как формального, так и неформального лидерства.

«Отец»: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных; как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы­том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен­ными.

«Свой человек»: пользуется повышенным доверием подчиненных и считается ими «одним из нас» и «лучшим среди нас»; он — эмоцио­нальный лидер; разрешительство — его излюбленный стиль.

«Сухарь»: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководст­вуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные его не любят, считая «надзирателем».

«Бюрократ»: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются им как необходимое, но часто — нежелательное средство выполнения задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей и проблем организации — это наличие в ней людей. Как правило, держится в коллективе до тех пор, пока его «держат сверху».

Руководство и лидерство — это не только одна из наиболее важных глав теории управления, но и одно из наиболее интен­сивно развивающихся ее направлений. Количество выполненных по ней работ огромно. В них получено много интересных резуль­татов. В качестве иллюстрации (и в то же время — в целях дополнительной информации) можно отметить следующие из них.

Так, Д. Грен в концепции «вертикального диадического обме­на в организационном лидерстве» установил следующий важный факт [148]. Оказывается, один и тот же руководитель в одной и той же организации может придерживаться различных управ­ленческих стилей при взаимодействии с различными подчинен­ными. Последние, согласно автору, включают две категории — «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Они различают­ся по трем основным параметрам: 1) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны; 2) в какой степени им можно доверять; 3) насколько они готовы взять на себя ответст­венность. «Ин-групповые» члены характеризуются этими черта­ми со знаком «плюс», а «аут-групповые» члены — со знаком «минус». В отношении первых руководитель предпочитает дейст­вовать демократическим и партисипативным стилем (ив основ­ном — неформальными методами), а в отношении вторых — авторитарным стилем и формальными методами.

С. Грин и Т. Митчелл выявили следующее [149]. Дистанция, устанавливающаяся, согласно стилю управления, между руково­дителем и подчиненными, определяется в первую очередь таким личностным качеством, как эмпатичность руководителя. Чем она более выражена и чем, следовательно, сильнее воспринимает руководитель подчиненных как похожих на себя, тем «мягче» используемые им стили управления (демократический, партисипативный, попустительский). Наоборот, чем менее она развита, тем более руководитель склонен к «жестким» стилям управления (авторитарному и благосклонно-авторитарному). Чем меньше дистанция «руководитель — подчиненные», тем более склонен руководитель давать позитивное объяснение неудач и ошибок подчиненных. Он объясняет их не личностными качествами или не старательностью подчиненных, а влиянием внешних неблаго­приятных факторов. Это исследование затрагивает еще более важный вопрос — о том, какой должна быть дистанция между руководителем и подчиненными для достижения максимальной результативности организации. В целом показано, что слишком малая и слишком большая дистанция менее эффективны, неже­ли ее достаточно выраженный, но все же — не чрезмерный уровень.

Р. Лорд и Д. Филипс показали, что подчиненные среди всех проявлений по отношению к ним управленческих воздействий лучше всего воспринимают не содержание этих воздействий, а их частоту [168]. Соответственно этому они оценивают стиль и качество руководства. Лишь на втором и последующих местах находятся такие стороны управленческих воздействий, как их соответствие с ожиданиями подчиненных («экспектациями»), соблюдение руководителем социальных и законодательных норм, адекватность действий руководителя содержанию задач и др.

Наконец, следует отметить и одну из наиболее популярных в настоящее время концепций — теорию «баланса властей» (Д. Надлер и Дж. Хакман) [182]. Ее основной тезис состоит в том, что власть — это феномен двусторонний. Она зависит как от «влияния сверху» — от руководителя, так и от «влияния снизу» — со стороны подчиненных. Соответственно этому стиль руководства является продуктом взаимодействия этих встречных влияний. Действительно, обычно принято считать, что властью обладает лишь руководитель, а подчиненные зависят от нее. Однако реально любой руководитель также в большей или мень­шей мере зависит от подчиненных. Например, врач как руково­дитель обслуживающего медперсонала одновременно очень силь­но зависит от него в таких вопросах, как получение текущей ; информации о состоянии больных, снабжение необходимыми медикаментами, тщательность ухода за больными. Все это опре­деляет общую эффективность лечения, т.е. успешность деятель­ности, за которую личную ответственность несет врач. В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. Это нашло отражение в понятии «власть подчи­ненных».

В каждом конкретном случае между «властью руководителя» и «властью подчиненных» складывается определенная пропор­ция — баланс властей. Именно он определяет выбор руководи­телем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, то доминируют авторитарный стиль и методы управления. Если он смещен в сторону власти подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократи­чески. При максимальном усилении власти подчиненных ему ничего не остается делать, как прибегать к попустительским методам управления. Более того, руководитель должен помнить, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

Поэтому рационально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими мани­пулируют, используют их как «безропотное средство», и не про­воцировать их на проявления непокорности. В то же время показано, что при наличии допустимых условий руководитель проявляет достаточно сильную тенденцию к «сдвигу» этого ба­ланса в сторону своей власти. Данная тенденция реализуется в двух поведенческих проявлениях: в стремлении усилить свою власть и в стремлении уменьшить власть подчиненных, а тем самым — изменить общий баланс властей в свою пользу. Итак, концепция «баланса властей» вскрывает реально существующие закономерности взаимодействия трех важнейших категорий тео­рии управления — руководства, лидерства (и их стилей), а также эффективности управленческой деятельности.