По объему и структуре информации:

Как решать кейсы

Кейс метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса, на сколько кейс технология популярна в западных вузах, и как она недооценена на постсоветском пространстве.

Кейсы, как известно, бывают разные – большие и маленькие, сложные и простые, специализированные и не очень. Это дает нам возможность подобрать подходящий инструмент для самых разнообразных оценочных задач.

Существует несколько типологий кейсов, основанных на различных признаках:

По задачам:

«Кейс предприятия»: дается характеристика предприятия и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в этих кейсах не ставится задача принятия решения. Оптимален для оценки аналитиков любой специализации, должностные обязанности которых не предполагают принятия решений. Возможно использование кейсов этой категории для оценки навыков регулярного менеджмента – например, HR-менеджеру можно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным задачам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.

«Кейс-ситуация»: дается описание проблемной ситуации и необходимая информация о предприятии, отрасли, персоналиях. Требуется найти оптимальное решение и способ его реализации. Выбор решения должен быть обоснован, должны быть просчитаны возможные последствия и выявлены возможные препятствия. Используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает определенной самостоятельности и инициативности.

По объему и структуре информации:

Комплексные кейсы: «классика жанра». Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат много подробной информации, первичных данных, мнений, образцов документов, причем эта информация может быть избыточной и слабо структурированной. Решающий должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, каким образом ее анализировать, что определяет выбор решения. Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев все предлагаемые решения не оптимальны, и единственный способ успешно решить кейс – это предложить свое решение.

Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большинство ключевых параметров, однако следует учитывать, что их решение требует значительного времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.

Мини-кейсы: практические ситуации, описывающие определенную бизнес-проблему в краткой форме (1-4 страницы). Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если предлагаемая проблема выходит за рамки предоставленной информации, решающий может ограничиться описанием стратегии решения проблемы.

Этот тип кейсов позволяет сосредоточиться на главном, оценив именно те компетенции, без которых успешная работа в данной должности невозможна – поэтому мини-кейсы удобно использовать для отбора наиболее перспективных кандидатов – впоследствии у Вас будет возможность оценить их более тщательно и Вам не придется тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.

По тематике:

Существуют специализированные кейсы по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса

При использовании специализированных кейсов особенно важно учитывать соответствие задачи содержанию работы на определенной должности.

КАК РЕШАТЬ БИЗНЕС-КЕЙСЫ, СОВЕТЫ

Подготовка к кейсовому интервью

Подготовиться к интервью с бизнес-кейсом можно только путем постоянной практики. Вероятно, у Вас когда-либо было такое чувство, когда Вы были настолько подготовлены к экзамену, что не могли дождаться когда преподаватель зайдет в аудиторию для проведения экзамена. С бизнес-кейсами та же ситуация. Компании смотрят Вам в глаза и хотят увидеть, на сколько у Вас присутствует данное чувство. Если оно присутствует – это просто называется «уверенность».

Перед тем как рассматривать непосредственно примеры бизнес-кейсов, для начала стоит обратить внимание на так называемые Case Commandments – предписания по решению бизнес-кейсов. Соблюдая данные рекомендации, Ваши интервью станут достаточно простыми.

Case Commandments

1. Прослушайте вопрос
Умение слушать является важнейшей способностью консультанта. Бизнес-кейс касается не Вас и не консультанта, бизнес-кейс непосредственно относится к клиенту. Чего они действительно хотят? Особое внимание уделите последнему предложению – одно слово может изменить суть всего кейса.

2. Делайте заметки
Ведение заметок на протяжении кейс-интервью позволит Вам перепроверять факты бизнес-кейса. Если Вы вдруг что-то забудете, вся информация будет все равно находится перед Вами.

3. Подводите итоги по вопросам
После того как Вам зададут вопрос, сделайте выводы:

- это покажет интервьюеру, что Вы действительно его слушали
- это позволит Вам услышать информацию еще раз
- это убережет Вас от ответа на неправильный вопрос

4. Определите цель (цели)
Профессиональные консультанты всегда просят своих клиентов определить цель (цели). Даже если кажется, что цель очевидна, может также присутствовать и дополнительная, неявная цель. Когда цель достаточно ясна, задайте вопрос по-другому: «Одной целью является увеличение продаж. Существуют ли какие-либо другие цели, о которых мне необходимо знать?».

5. Задавайте уточняющие вопросы
Вы задаете вопросы по трем причинам:

- Чтобы получить дополнительную информацию, которая поможет Вам определить вопрос
- Чтобы продемонстрировать интервьюеру, что Вы не стесняетесь задавать вопросы при сложных обстоятельствах (то, что Вы будете регулярно делать на позиции консультанта)
- Чтобы трансформировать вопрос в общение (ничто так легко не отключает интервьюера, как 5-ти минутный монолог)

В начале кейса у Вас есть больший диапазон для вопросов. Вы должны задавать базовые вопросы о компании, индустрии, конкуренции, внешних факторах на рынке, а также о продукте. Чем лучше Вы поймете кейс, тем больше вопросов с несколькими вариантами ответов Вы должны переключить на вопросы, предусматривающие единственный ответ. Вы рискуете «попасть в капкан», задавая расширенные вопросы, на которые интервьюеру трудно ответить. Вопросы такого рода могут быть истолкованы, как будто Вы пытаетесь заставить интервьюера самому ответить на вопрос бизнес-кейса. Вы узнаете, что Вы пересекли эту черту, когда интервьюер спросит Вас: «Что Вы думаете по этому поводу?».

6. Организуйте Ваш ответ
Определите и отметьте Ваш кейс. Далее установите его структуру. Это является самой сложной частью задания и самой ключевой. Структурирование управляет Вашим кейсом и зачастую является главной причиной того, свяжутся ли с Вами впоследствии или нет.

7. Проговаривайте Ваши мысли вслух
Интервьюер желает, чтобы Вы думали вслух, но прежде чем говорить, обязательно подумайте над содержанием Ваших слов. Если Вы сделаете некое утверждение, которое является заблуждением, интервьюер, естественно, задумается над тем, можно ли Вам доверять работу с клиентом. Если он посчитает, что доверять Вам нельзя, интервью будет окончено.

8. Организуйте Ваше время
Ваш ответ должен быть настолько прямым, насколько это возможно. Начинайте с макро-уровня и продвигайтесь в ответе вперед. Очень просто потерять нить ответа, отклоняясь от основной мысли. Сфокусируйтесь на вопросе, который Вам поставили. Наконец, не потеряйте суть вопроса, цель или его структуру. Возвращайтесь к оригинальному вопросу и его целям на протяжении кейса, для того чтобы убедиться в том, что Вы не потеряли Ваш путь к ответу.

9. Работайте с числами
Если это возможно, то обязательно поработайте с числами в задаче. Продемонстрируйте Ваши способности мыслить количественно и легкость в работе с числами. Проделывая расчеты, делайте пояснения того, как Вы думаете и как Вы считаете. Уделите этому время, дабы не сделать банальных расчетных ошибок.

10. Прислушивайтесь к интервьюеру
Прислушивайтесь к тому, что говорит (отвечает или комментирует) интервьюер. Возможно, он пытается вернуть Вас на истинный путь ответа? Следите за его языком жестов. Ему скучно слушать Вас? Он начинает дремать? Он покорен Вами?

Быть coachable означает также просить о помощи, когда это необходимо. Если Вы зашли в тупик, потеряли ход мыслей, или просто завалены разными заданиями, попросите о помощи. В этом нет ничего предосудительного, это показывает Вашу зрелость. Посмотрите на это с позиции интервьюера. Если бы Вы работали над проектом и застряли на одном месте, он бы скорее попросил Вас о помощи, нежели зря потратил время на ненужное разбирательство в проблеме.

11. Будьте креативными и инновационными
Одним из лучших примеров того, что Вы получите должность консультанта к консалтинговой компании, будет мозговой штурм на тему китайской еды в 10 часов вечера. Мозговой штурм без обязательств (brainstorming without commitment), как называют его консультанты, позволяет Вам выплеснуть раскованные предложения без обязательств им следовать. Это дает возможность рассмотреть все варианты и выделить неподходящие. Консультанты предпочитают кандидатов с интеллектуальной любознательностью, которые могут «думать выходя за рамки стандартов» и предлагать новые перспективные идеи.

12. От Вас должны исходить энтузиазм и позитивное отношение
Недостаточно просто решить кейс – необходимо просто-таки преуспеть в решении брошенного Вам вызова в виде бизнес-кейса. Работодателю нужны кандидаты, которые просто приходят в восторг от решения проблемы и могут пронести этот энтузиазм через все интервью.

13. Подведите итоги и сделайте вывод
Если Вы следовали всем выше перечисленным рекомендациям и проделали это с соответствующим анализом, финальным аккордом в решении бизнес-кейса является подведение итогов и формирование вывода по задаче. Просмотрите Ваши ответы, озвучьте снова Ваши советы и предложите рекомендации. Вам не нужно делать вывод по всему ответу – выберите 2 или 3 ключевых фактора и коснитесь их в своем ответе. Студенты зачастую бояться делать рекомендации, полагая, что их анализ был неправильным, поэтому и ответы также будут неверными. Неправильных ответов не существует. Просто убедитесь, что Ваш ответ носит толковый бизнес-смысл, а также, безусловно, здравый смысл.

Case in Point, Marc P. Cosentino

Методика решения кейсов

Понимание задачи

Одно из ваших первых обязательных действий - понять, что от вас требуется. Чего от вас ждут: усвоения определенной точки зрения или приспособления вашего анализа к определенному "клиенту", т.е. тому, кто будет рассматривать и оценивать достигнутые вами результаты? Какого рода результат требуется? Должны ли вы дать оценку тому, что произошло, или рекомендации в отношении того, что должно произойти? Если требуется прогноз, на какой период времени вы должны разработать подробный план действий? Ожидают ли от вас применения определенных разделов учебного курса или использования конкретных методик? Какая форма презентации требуется? Есть ли у нее ограничения, например, по количеству слов или по времени? Сколько времени вы должны работать с кейсом?

Просмотр бизнес-кейса

После того как вы узнали, каких действий от вас ждут, вы должны "почувствовать" ситуацию кейса. Быстро просмотрите его содержание, старясь понять основную идею и вид предоставленной вам информации. Если на этой стадии у вас возникают вопросы, или "выскакивают" важные мысли, или кажутся подходящими те или иные концепции курса, прочитав текст до конца, выпишите их. После этого прочтите кейс медленнее, отмечая маркером или записывая пункты, которые кажутся существенными. Если приводятся цифры, постарайтесь понять, что они могут означать в общем смысле.

3. Составление описания как путь изучения ситуации и определения тем

При просмотре кейса вы неизбежно начнете структурировать ситуацию, оценивая одни аспекты как важные, а другие как несущественные. Однако старайтесь свести такую оценку к минимуму. Намного легче в дальнейшем сузить материал, чем расширить перспективу, которую вы уже ограничили. Если к настоящему моменту вы работаете в группе, то обнаружите, что рисунки, схемы окажут действенную помощь в формировании общего восприятия происходящего. Попробуйте определить и отобразить все моменты, которые могли иметь отношение к ситуации. Из них вы сможете построить систему взаимосвязанных проблем, которые сделали ситуацию заслуживающей анализа. Не забудьте рассмотреть факторы, находящиеся вне прямого контекста проблемы, поскольку они могут быть чрезвычайно важны. Если возникают разные точки зрения, попробуйте определить причину разногласий. Может быть, некоторые люди увидели в кейсе то, чего не заметили вы? Или они пытаются привнести другие представления? Важным может быть и то, и другое.

После того как вы посчитаете, что ситуация представлена довольно широко, ищите "темы" - связанные группы факторов, которые могут воздействовать на каждый аспект ситуации. Например, одна их часть может иметь дело с воспринимаемым низким качеством, другая - с изменениями в поведении конкурента. Внутри каждой такой части могут быть группы подвопросов. На этой стадии ищите полезный способ описания ситуации. При рассмотрении проблемной ситуации полезно сравнивать свои действия с поведением адвоката, расспрашивающего клиента, или врача, интересующегося у пациента: "Что, как вам кажется, вызывает беспокойство?" Обратите внимание на слово "кажется". Вы ищите присутствующие симптомы. Но что действительно случилось? Вы пока еще не выяснили, что является проблемой. И еще меньше готовы к тому, чтобы обдумывать решения! Остерегайтесь попасть в это распространенную ловушку.

Вопросы, полезные на преддиагностической стадии:

Кто считает, что есть проблема, и почему?
На каком основании базируется мнение этих людей?
Что происходит (или не происходит), когда и где?
Какие связанные с происходящим вещи не являются проблемными и почему?
Что составляет более широкий контекст существующей ситуации?
Кто или что может влиять на проблемную ситуацию?
Есть ли другие заинтересованные лица, и кто они?
Каковы сдерживающие факторы, ограничивающие "пространство решения"?

Формулировка проблем

На этой стадии очень полезно письменно сформулировать ваше восприятие основных проблем. Формулировка проблем окажется базисной точкой для последующих обсуждений. Она также будет основой для усовершенствования формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким в ходе последующих дискуссий, и поможет при подготовке вашей презентации.

Удивительно, как часто в разгаре дискуссий вы забываете, чего именно пытаетесь достичь, и отклоняетесь в совершенно другую сторону. Даже если это продуктивное отклонение от основного направления, которое может стать результатом улучшения вашего восприятия, оно может сбить с толку, если не все его понимают. Если же такое отклонение случайно, то оно может привести к немотивированному расходованию усилий. Четкая письменная формулировка проблемы будет отличным способом избежать таких неприятностей.

В консультационных проектах жизненно важно выработать согласованную формулировку проблемы, которая будет рассматриваться, и подход, который будет применен к ее решению. Это может предотвратить разрыв и договоренностей, и отношений с клиентами.

При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы:

важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?
срочность - как быстро нужно решить эту проблему?
иерархическое положение - до какой степени эта проблема является причиной других проблем?
разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее решения?

Генерирование альтернатив

Достигнув ясного понимания своих целей, приняв решение о том, к каким областям проблемы вы хотите обратиться, и, имея достаточную уверенность, что проанализировали основные причины возникновения проблемы, вы должны обдумать возможные дальнейшие пути. Какие есть варианты? Здесь вам опять нужно в большой степени опираться на известные или изучаемые концепции, чтобы предложить лучшие способы действий. Полезным источником идей может стать информация, полученная из другого кейса, из деловой прессы или из предыдущего опыта членов группы. Этот последний источник может оказаться самым богатым, и в ходе дискуссий вы должны всегда помнить: другим членам группы есть что предложить - и стимулировать их вклад там, где он может быть особенно ценен. Однако решающее значение будет иметь связь опыта с используемыми концепциями и теориями.

Возможно, вы также посчитаете нужным применить креативные методы: чем шире будет диапазон разработанных вариантов, тем лучше. Вероятно, вы уже знакомы с методом мозгового штурма (брейнсторминга). Это давно сложившаяся методика, которой обычно пользуются менеджеры. Другие методы генерирования идей направлены на обеспечение отдачи каждого члена группы; иногда более скованные люди могут не высказывать всех своих мыслей. Например, метод номинальной группы (Nominal Group Technique - NGT) включает в себя бюрократический способ поочередного опроса каждого участника и выбора лучшей идеи путем голосования. Однако маловероятно, что это уменьшит подавление мыслей, поэтому там, где ищут совершенно новое, нестандартное решение, данный метод будет неприемлем. Другие подходы основываются на использовании аналогии и метафоры. Вы думаете над проблемой, "как если бы" она была чем-то еще, или сознательно ищите сходства и различия между вашей проблемой и чем-то совершенно иным в качестве способа стимулирования, чтобы вывести свое мышление из привычного русла. Одним из широко известных методов этого типа является синектика.

Однако чтобы ваш выбор стал творческим, важно разработать достаточно широкий круг вариантов. При разработке вариантов, возможно, вам нужно будет пройти последовательные циклы дивергенций и конвергенций. Первое прохождение может дать множество разнообразных вариантов. После фокусирования на одном широком классе вы можете опять использовать творческий подход, принимая решения по вариантам в рамках этого класса, сужая их, затем расширяя на следующем уровне и так далее.

При наличии не одной, а ряда проблем, что часто бывает, когда информации по кейсу недостаточно, и приходится выдвигать большое количество предположений, таких деревьев будет столько же, сколько и проблем.

8. Оценка вариантов и выбор наиболее подходящего

На стадии выбора вариантов необходимо определить критерии предпочтительности варианта, так же, как после определения проблемы вы определяли критерии ее решения. Критерии выбора варианта должны быть выбраны из соображений, в какой мере они способствуют решению проблемы в целом, а также по признакам выполнимости, быстроты, эффективности, экономичности. Каждый из критериев необходимо проанализировать с позиций всех групп интересов.

При оценке вариантов вы должны подумать о том, как они будут воздействовать не только на центральную проблему, но и на всю ситуацию, а фактически и на организацию в целом. Если эти взаимосвязи непонятны, и возможные последствия исполнения каждого варианта решения не полностью "перебраны", есть риск, что лекарство будет хуже заболевания. Так как прогнозы - это всегда предположения, важно иметь представление о том, насколько соответствуют действительности результаты вашего прогноза. И, как и раньше, важно знать, насколько связаны ваши прогнозы с вашими представлениями.

После того как вы определились в отношении вероятных последствий использования ваших вариантов, вы можете протестировать (проверить) их по определенным ранее критериям. Если у вас один критерий, то процесс будет относительно простым. Если вы думаете, что важны будут несколько критериев, то можете захотеть оценить их весомость и придать большее значение наиболее важным из них. Если вы пользуетесь количественными критериями, тогда может быть целесообразным умножить баллы каждого критерия на весовой коэффициент и определять суммарный взвешенный балл. Если более важны качественные факторы (их никогда нельзя исключать из-за трудности их анализа), вы должны будете найти другой способ работы с разными аспектами прогнозируемых вами результатов.

Одним из достаточно надежных методов составления прогноза является построение таблицы, используемой журналом "Which?", в которой товары оцениваются по нескольким критериям, получая в качестве оценок точки, а не баллы. На рис. 2 дан пример применения этого метода. Он позволяет оценить данные всей таблицы "с одного взгляда". Использование точек вместо цифр дает возможность избежать ложного впечатления математической точности. Для оценки вариантов этот табличный подход эффективен точно так же, как и для и стиральных машин.

	Стоимость	Легкость реализации	Воздействие на проблему 1	Воздействие на проблему 2
Вариант 1	***	*	****	*
Вариант 2	**	***	***	***
Вариант 3	*	*	**	****

Рис. 2. Схема сравнения вариантов по методу журнала "Which?"

Презентация ваших выводов

При презентации своих выводов вы можете пожелать убедить аудиторию в том, что всесторонне поняли проблему, получили всю информацию, необходимую для принятия решения, осмысленно ее проанализировали и что вашим выводам можно доверять. Сами выводы должны быть представлены столь ясно, чтобы аудитория убедилась в необходимости выполнения ваших рекомендаций. Возможно, в реальной консультационной деятельности вам часто придется делать презентации - ну а составлять письменный отчет со своими выводами вы должны будете всегда. При анализе кейса вам тоже нужно будет сделать презентацию и/или письменно оформить свои выводы.

Баскет-метод

Баскет-метод, или метод разбора деловой корреспонденции, папки входящих бумаг, раскладки документов по "корзинам" можно рассматривать как разновидность метода изучения ситуаций. Анализ бумаг вырабатывает навыки мультипрограммной работы, умение охватить суть разноплановых проблем - сразу нескольких - и ранжировать их по важности и срочности, делегировать полномочия, давать поручения, грамотно составлять резолюции. Как правило, разбор бумаг производится при наличии, по крайней мере, двух ограничений: работа выполняется в одиночку (хотя обучение методу анализа документов может осуществляться и в группах), время на ее выполнение ограничено.

Работу с "корзиной бумаг" целесообразно осуществлять в следующей последовательности:

Группировка документов по целесообразным основаниям, по выбранным критериям, признакам общности. Такими основаниями могут быть единство источника, или субъекта, или объекта, или подразделения, из которого происходят или которого касаются документы, единство темы, проблематики и т.п. Например, можно объединять в группы документы по трудовым отношениям, по стратегии развития, бюджету, претензиям, взаимоотношениям с вышестоящими органами, обеспечению теми или иными видами ресурсов, сбыту, проектам, по другим функциям управления.
Составление описания (умозрительного, текстового, схематического) ситуации, вырисовывающейся из содержания группы документов, относящихся к ней. Суть данного этапа аналогична прохождению этапов 1-3 по методике решения кейсов (методика).
Установление диагноза, определение проблемы, критериев ее решения. Данный этап включает мероприятия и соображения, аналогичные этапам 4-6 методики решения кейсов (методика). Три этих этапа в реальности руководитель осуществляет в достаточно быстром темпе, в режиме экспресс-анализа.
Ранжирование проблем по их срочности, важности, субъектам исполнения. Данный этап, как и предыдущие, осуществляется руководителем с его позиции, т.е. взгляд на вещи выражает интересы руководителя, отражает его позицию, его профессионализм и личность. Известна формула В. Парето "80:20", согласно которой руководителю в процессе работы приходится иметь дело с разного рода задачами, при этом 20% задач приносят 80% в копилку успеха организации, а 80% задач обеспечивают только 20% успеха. Главная проблема руководителя - отделять и брать на себя решение задач первого вида, обеспечивающих 80% успеха. В процессе селекции задач и проявляется искусство руководителя.

Президенту США Д.Эйзенхауэру приписывают изобретение принципа ранжирования проблем, известного под названием "метод Эйзенхауэра". Согласно этому методу, все документы делятся руководителем на четыре группы:

группа А - самые важные и срочные, требующие немедленного решения руководителя,
группа Б - важные, но не срочные, заслуживающие включения в план работы руководителя или перепоручения,
группа В - неважные (для уровня руководителя), но срочные - заслуживают делегирования их исполнения подчиненным,
группа К - неважные и несрочные, заслуживают быть выброшенными в мусорную корзину.

При классификации проблем возможно применение и иных подходов, например, по аналогии с типологизацией конфликтов (производственно-технологические, экономические, административно-управленческие, социально-психологические, этические, организационно-трудовые) или на основе метода SWOT - анализа.
Попытки визуально представить структуру проблемы в разрезе факторов, причин и/или групп интересов, субъектов, объектов, разработать дерево целей и альтернатив решений позволят лучше проникнуть в суть проблемы.
Выбор варианта (альтернативы) решения задачи, определения содержания дальнейшей работы и исполнителей или принятие решения о возможности дальнейшей проработки ситуации одним или группой подчиненных.
Наложение соответствующей решению руководителя резолюции: фамилия исполнителя (при нескольких исполнителях устанавливается ответственный исполнитель), содержание поручения, срок исполнения, подпись, дата.
Внесение кратких данных о заданиях, сроках исполнения, планах работы в ежедневник руководителя и обеспечение контроля за исполнением поручения.

Так же, как и при рассмотрении ситуаций, последовательность этапов может изменяться и включать итерационные циклы.

Интервью. Кейсы. McKinsey.

Если вы планируете устраиваться на работу в консалтинговую фирму, Вам просто необходимо знать, как успешно решать кейсы, ведь именно они составляют наибольшую часть интервью в подобных компаниях. В этой статье McKinsey рассказывает, как проходят интервью в компании, и дает несколько дельных советов по решению кейсовых задач.

Обычно кейсы состоят из бизнес проблемы, которую Вы должны быстро разобрать и дать советы по выходу из сложившейся ситуации.
Именно Ваш подход к решению проблемы даст возможность компании понять, какими навыками решения разных проблем Вы обладаете.

Как решать кейсы

Существует несколько типологий кейсов, основанных на различных признаках:

По задачам:

По объему и структуре информации: