Описание процедуры внедрения контроллинга в организации
В структуру контроллинга входят следующие разделы:
- установление целей;
- планирование;
- управленческий учёт;
- информационные потоки;
- контроль;
- мониторинг;
- выработка рекомендаций для принятия управленческих решений;
- анализ планов, результатов и отклонений.
Установление целей включает определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей. Установлением целей занимается генеральный директор.
Планирование осуществляет превращение целей организации в прогнозы и планы. В организации планированием занимается планово-экономический отдел.
Оперативный управленческий учёт отражает всю финансово - хозяйственную деятельность предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учёта, так как ориентирован на поддержку принятия управленческих решений. В организации функции управленческого учёта выполняет бухгалтерия, хотя на практике деятельность бухгалтерии не нацелена на информационные потребности руководителей организации, а прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки). Поэтому функции оперативного управленческого учёта на предприятии не выполняются.
Система информационных потоков обеспечивает информационную поддержку управления. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. В организации нет чёткого и слаженного функционирования системы информационных потоков. Чтобы это устранить надо наладить связь между отделами, а также учесть требования, предъявляемые к информации: достоверность, полнота, релевантность, полезность, понятность, своевременность, регулярность.
Владея информацией, руководитель организации может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в режиме реального времени. На основании всей собранной информации осуществляется контроль.
Все предыдущие элементы контроллинга – от планирования до мониторинга – необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. В данный момент на предприятии нет чёткой системы анализа. На основе анализа вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений.
Основные факторы, определяющие объём реализуемых в организации функций контроллинга:
- размер организации
ООО «Югвис» является не очень крупным предприятием и имеет 7 подразделений.
- экономическое состояние организации
Экономическое состояние организации достаточно хорошее, предприятие является финансово устойчивым, то есть организация может позволить себе внедрение системы контроллинга.
- ведение управленческого учёта и система информационных потоков
В организации управленческий учёт практически не ведётся, так как нет специалистов, которые бы занимались этим, деятельность бухгалтерии не охватывает управленческий учёт. Также нет налаженной системы информационных потоков.
- понимание руководством и сотрудниками организации сущности контроллинга
Этот фактор может вызвать определённые затруднения, так как сотрудники организации не понимают необходимости введения системы контроллинга в организации. Для устранения данной проблемы необходимо провести ряд лекций, разъясняющий сотрудникам организации сущность контроллинга и необходимость его внедрения.
- квалификация управляющего персонала
Управляющий персонал является достаточно квалифицированным.
Реализация на предприятии отдельной службы контроллинга необоснованна в связи с небольшим размером предприятия и большими затратами на создание отдельной службы. Поэтому целесообразно организовать контроллинг на предприятии без подразделения, т.е. внедрить в организацию двух специалистов-контроллеров и распределить некоторые функции контроллинга между подразделениями.
Контроллинг в организации позволит реализовать своевременный сбор информации и передачу её наверх с целью повлиять на управленческие решения руководителей. Поскольку одной из функций контроллинга на предприятии является анализ и управление затратами и прибылью, контроллеры должна иметь возможность:
- получать всю необходимую информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия;
- организовывать сбор дополнительной информации, требуемой для анализа и выводов;
- внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;
- быстро доводить информацию до сведения высшего руководства;
- быть независимыми.
Поскольку информация, которую предоставляет контроллинг, предназначена для высшего руководства, то следует подчинить контроллеров непосредственно высшему руководству. Поскольку в организации есть планово-экономического отдела, который занимается какой-либо плановой и аналитической работой, то возможен конфликт между планово-экономическим отделом и контроллерами. Таким образом, необходимо внести небольшие изменения в организационную структуру организации, то есть добавить двух контроллеров, которые непосредственно подчиняются генеральному директору. Изменённая организационная структура представлена на рисунке В.1.
Основной целью контроллинга является ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
- координирующая
координация управленческой деятельности по достижению целей предприятии;
- информационная
информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
- аналитическая
организация аналитической работы на предприятии, анализ отклонений и контроль отклонений;
- учётно-контрольная
учёт, планирование, контроль, обеспечение рациональности управленческого процесса.
К основным задачам контроллинга относятся: разработка концепции единой информационной системы; координация и оптимизация информационных потоков; переориентация системы учёта из прошлого в будущее; создание системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности организации; планирование и контроль деятельности структурных подразделений.
С учётом функций контроллинга в состав структуру внедреямого на предприятии контроллинга входят два специалиста-контроллера.
Первый контроллер – специалист отвечает за ведение управленческого учёта и контроль. Это должен быть специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга. В его обязанности входит разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга, контроль за сбором и анализом фактической учётной информации в службе контроллинга, разработка предложений по оптимизации учётного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы.
Второй контроллер – специалист отвечает за планирование и бюджетирование. Это должен быть специалист, обеспечивающий систему планирования организации. В его обязанности входит: построение системы планирования, поиск необходимой информации, составление планов и бюджетов для вышестоящего руководства. Оба контроллера несут ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед генеральным директором. Функция доработки и совершенствования информационной системы предприятия, адаптирование её с учётом службы контроллинга, ложится на специалистов по информационным технологиям предприятия. Но при этом он должен взаимодействовать с контроллерами.
Выделим центры финансовой ответственности. К центрам регулируемых затрат относится производство, ответственный отдела – начальник производственного цеха. Центрами произвольных затрат являются отдел кадров, ответственный отдела – начальник отдела кадров, бухгалтерия – главный бухгалтер, служба главного инженера – главный инженер. К центру выручки относится отдел сбыта, ответственный – начальник отдела сбыта.
Принцип выделения центров финансовой ответственности – функциональный. Выбор принципа обусловлен тем, что по этому принципу выделяются обслуживающие, материальные, производственные, управленческие и сбытовые центры ответственности, которые наиболее точно определяют сегменты внутри предприятия, во главе которого стоит лицо, принимающее решение. Выделенные центры ответственности представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4 – Центры ответственности
| Центр ответственности | Подразделения |
| Материальный | Отдел снабжения Складской отдел |
| Производственный | Производственный отдел Служба главного инженера |
| Управленческий | Бухгалтерия Отдел кадров Планово-экономический отдел |
| Сбытовой | Отдел сбыта |
Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов. Затраты материальных центров относятся на конкретную произведённую продукцию, также, как и затраты производственных центров ответственности и сбытовых центров. Затраты управленческих центров ответственности непосредственно не связаны с конкретной продукцией, а они распределяются по продукции пропорционально по затратам.
Определим взаимосвязь между выделенными бизнес-процессами и центрами финансовой ответственности. Взаимосвязь представлена на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Взаимосвязь бизнес-процессов с центрами ответственности
Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение должно осуществляться в несколько этапов. Этапы внедрения представлены на рисунке 1.5.
 |
Рисунок 1.5 – Этапы внедрения контроллинга в организации
Разработаем сетевой график разработки системы контроллинга. Сетевой график представлен на рисунке 1.6.
| |
А- Комплексное обследование существующей системы планирования и учёта затрат в ООО «Югвис»
Б- Обследование системы учета затрат по всем элементам затрат
В- Обследование системы планирования затрат
Г - Обследование информационных систем
Д- Разработка методических положений для сбора данных службой контроллинга
Е - Внедрение системы сбора данных для контроллеров
Ж - Доработка ИС
З - Начало регулярной работы контроллеров по сбору и обработке фактической информации
И- Совершенствование ИС
К - Разработка методических положений для преобразования системы планирования и учёта на предприятии
Л - Разработка предложений по оптимизации бизнес-процессов
Рисунок 1.6 – Сетевой график разработки системы контроллинга
По сетевому графику видно, что общая продолжительность выполнения составляет 18 месяцев. Проведем анализ потребности в трудовых ресурсах с использованием диаграммы Ганта, представленной на рисунке 1.7.
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
Рисунок 1.7 – Диаграмма Ганта
Построим график использования трудовых ресурсов, представленный на рисунке 1.8.
| |
| |
|
|
|
|
|
|
|
6 8 10 12 13 14 16 18 t, мес
Рисунок 1.8 – График использования ресурсов
Как видно из графика использования ресурсов, на некоторых участках задействовано 3 человека, хотя в организацию внедряют всего двух контроллеров. Но, как было решено ранее, изменением и доработкой информационной системы будет заниматься специалист по информационным технологиям организации, так как он обладает остаточной квалификацией. Осуществлять доработку и совершенствование информационной системы он будет осуществлять с учётом требований контроллеров, которые будут контролировать этот процесс.