ГЛАВА 1. Теоретические аспекты разработки стратегии предприятия.

В наши дни, в условиях переходной экономики, когда ускоряется процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители многих российских фирм осознали необходимость концентрации внимания на разработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние 3 десятилетия.

Одна из ключевых составляющих любого стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и дальнейшая ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. По мнению О.С. Виханского, в стратегическом управлении стратегия понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, в вопросах касающихся форм, средств и сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

В данном случае стратегию в общем виде можно определять как выбранный путь, направление дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого организация должна достичь стоящие перед ней цели.

Если эти цели организации определяют то, к чему стремится организация, что логично. То стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий фирма будет добиваться своих целей в условиях внешнего, постоянно меняющегося окружения.

Необходимость стратегического управления для каждой организации определяется рядом объективных причин, которыми являются такие как:

- Интернет. Куда же без него? Он усиливает процесс глобализации всей торговли в мире. Способствует облегчению процесса контактирования между представителями различных компаний;

- Проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования. Формирование Европейского Союза и свободных экономических зон обеспечивает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы, что однозначно существенным образом сказывается на всей деятельности фирмы;

- всё большая роль интеллектуализации большинства сфер человеческой деятельности, когда около 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

- ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ожесточающегося национального и международного экологического законо­дательства требует по большей части экологически чистого производства в рамках перспективного планирования деятельности орга­низаций;

- нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

- перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

- все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке.

Кроме вышеперечисленных внешних объективных причин, вынуждающих организации все большее значение придавать вопросам стратегического управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них имеют следующие факторы:

- около четырёх из пяти всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации - задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;

- потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации;

- переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций.

Прежде всего, при стратегическом планировании проводится изучение среды организации. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

Именно внутренняя среда организации становится источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако, ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое планирования. Различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Главным фактором здесь выступает состояние внешней среды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, термин долгосрочное планирование употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочной перспективе. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа, портфельная или корпоративная, конкурентная или бизнес-стратегия и функциональная.

Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные портфельные решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым многопрофильным предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии изменение организационной структуры корпорации выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма определение источника и типа используемых ресурсов составление перечня технологий, планируемых к пользованию выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта.

В совокупности это и составляет стратегию организации.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Ясная и хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса.