Производственный менеджмент агропромышленного комплекса

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Краткий курс лекций

для студентов 4 курса

Направление подготовки

Менеджмент

Профиль подготовки

Производственный менеджмент агропромышленного комплекса

Саратов 2014

УДК 658.5

ББК 65.290-2

Рецензенты:

Доктор экономических наук профессор «Поволжского научно-исследовательского института экономики и организации агропромышленного комплекса»

Заворотин Е.Ф.

Доктор сельскохозяйственных наук профессор кафедры «Организация производства и предпринимательство на предприятиях АПК» ФГБОУ ВПО «СГАУ им. Н.И. Вавилова»

Филатов А.В.

Управление проектами:краткий курс лекций для студентов 4 курса направления подготовки 080200.62 «Менеджмент» / Сост.: О.Н. Руднева // ФГБОУ ВПО «Саратовский ГАУ». – Саратов, 2014. – 77 с.   Краткий курс лекций по дисциплине «Управление проектами» составлен в соответствие с рабочей программой дисциплины и предназначен для студентов направления подготовки 080200.62 «Менеджмент». Краткий курс лекций содержит теоретический материал по основным вопросам управления проектами, рассмотрены вопросы подготовки, осуществления, контроля и анализа инновационных проектов, бизнес-планирования. Курс направлен на формирование у студентов системных базовых представлений, первичных знаний, умений и навыков по основам управления проектами.     УДК 658.5 ББК 65.290-2

Руднева О.Н., 2014

© ФГБОУ ВПО «Саратовский ГАУ», 2014

Введение.

Управление проектами синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (инновационные, образовательные, строительные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Краткий курс лекций по дисциплине «Управление проектами» предназначен для студентов по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент». Курс нацелен на формирование ключевых компетенций, необходимых для эффективного решения профессиональных задач и управления инновационными проектами в профессиональной деятельности на основе глубокого понимания законов функционирования экономики.

Лекция 1

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Перспективы развития

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами - мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях не стабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.

В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA — International Project Management Association) — Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций.

Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

- создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

- внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

Вопросы для самоконтроля

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2009. – 664 с.

Дополнительная

1. Васильев Д.К., Колосова Е.В. Процедуры управления проектами // инвестиционный эксперт. – 2008, № 3., с. 67-72.

2. Зигель Э.С., Шульц Л.А.Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 2010, с. 58-64.

Лекция 2

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Цель и стратегия проекта

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

- стратегический анализ;

- разработка и выбор стратегии;

- реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

ü технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

ü ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

ü экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

ü ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

ü социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

ü политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

ü экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

ü конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

ü целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

ü маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

ü сбыт (объем продаж, скидки);

ü каналы распределения (как, через кого продается);

ü производство (оборудование, технология, площади);

ü персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

ü снабжение (поставщики, условия и системы поставки); - исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

ü финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

ü номенклатура продукции (степень диверсификации);

ü исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации, При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;

2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

- функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий:

- видение (философию) организации;

- господствующие ценности;

- нормы и правила поведения;

- ожидания предстоящих изменений;

- процедуры и поведенческие ритуалы.

Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

- политический, а именно— отношение федеральных и местных властей к проекту;

- территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

- экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Вопросы для самоконтроля

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная

1.Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы", 390 с., Том 2 "Особенности", 274 с.

Дополнительная

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995 - 225 с.
2. Локк ДэннисОсновы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с

Лекция 3

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций— участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Методы управления проектами

Методы управления проектами позволяют:

ü определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

ü определить необходимые объемы и источники финансирования;

ü подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;

ü определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

ü рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

ü обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это— одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик— не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица— граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка— одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Вопросы для самоконтроля

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная

1.Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.Управление проектами. М.: "Высшая школа", 2001 - 880 с.

2. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.Управление проектами: Практическое руководство / М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.

3.Локк ДэннисОсновы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с

Дополнительная

1.Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml

Лекция 4

БИЗНЕС-ПЛАН

4.1. Принципы, методы и система планирования

Планирование производства выражается в составлении календарных планов выполнения работ, определении денежных средств, потребных трудовых и материальных ресурсов, необходимых для их выполнения, а также в контроле за ходом выполнения планов. На уровне с\х предприятия прогнозы классифицируются по масштабности, времени прогнозирования и цели. На предприятиях различных организационных форм осуществляются микроэкономические прогнозы, которые взаимосвязаны с региональными и отраслевыми прогнозами на уровне министерств. Классификация по прогнозируемому периоду позволяет выделить долгосрочные (5-15 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (от месяца до года) и оперативные (до месяца) прогнозы. По цели выделяют нормативные и поисковые прогнозы: в первом случае с помощью нормативов делают прогноз состояния с\х объекта в будущем, во втором – состояние объекта прогнозируют с учетом сложившихся факторов процесса производства.

Основными принципами разработки прогнозов являются систематичность, согласованность, вариантность, непрерывность во времени, достоверность, рентабельность или окупаемость.

Методы прогнозирования для различных организационных форм предприятий могут быть подразделены на две большие группы: интуитивные и формализованные. В свою очередь, по принципу действия и способу получения информации интуитивные прогнозы могут быть подразделены на индивидуальные и коллективные экспертные оценки. К первым относятся интервью, аналитические записки, ко вторым – экспертиза, которую проводят специалисты хозяйства.

К формализованным относят методы прогнозной экстраполяции, экономико-математического моделирования.

На основе вероятных прогнозов разрабатывают планы с\х предприятий. В отличие от прогнозов план представляет собой постановку строго определенной цели и детальное предвидение конкретных событий для объекта на строго определенный срок его функционирования.

В рыночной экономике будут действовать четыре основных принципа планирования: оптимальность, гибкость, корректировка в процессе осуществления планов, надежность.

Оптимальность предполагает системный подход с использованием экономико-математических и др. методов. В план должны быть заложены такие технико-экономические показатели, которые обеспечат относительную гибкость производства, его приспособляемость с помощью заранее заданных резервов к рынку, к действию внешних и внутренних факторов. Надежность объединяет свойства гибкости, оптимальности системы хозяйства и устойчивости технико-экономических показателей.

Совокупность специальных правил, приемов и методов разработки планов на с\х предприятиях представляет собой методику планирования.

Основными методами планирования являются балансовый, вариантный, программно-целевой, экономико-математический и нормативно-ресурсный.

Балансовый метод предполагает разработку натуральных и стоимостных балансов, среди которых следует выделить трудовые, материальные, земельных угодий, энергетические.

В основе вариантного метода лежит разработка различных вариантов технико-экономических коэффициентов, материально-денежных затрат, балансовой увязки отраслей.

Программно-целевой метод основывается на выборе реально поставленной цели функционирования и разработке под нее нескольких вариантов взаимоувязанных экономических и социальных программ развития предприятия.

Широкое применение в планировании находят экономико-математические методы, из которых следует выделить методы математической статистики, экономико-математические модели, теории массового обслуживания.

Планирование с использованием нормативно-ресурсного метода основывается на экономической оценке производственного потенциала хозяйства по основным факторам процесса производства. Под производственным потенциалом следует понимать количество, взаимосвязь и оптимальное соотношение всех ресурсов с\х предприятия.

4.2. Содержание бизнес-плана

Бизнес-план в большинстве случаев составляется на конкретный период времени (обычно на год), он отвечает на главный вопрос: в каком направлении, в какую отрасль целесообразно вложить деньги, силы и средства, чтобы сохраниться в своей нише на рынке или занять новую. Эти планы могут составляться на 3 и 5 лет.

Необходимость в составлении бизнес-планов возникает в следующих случаях: при организации или реорганизации предприятия; изменении организационно-правовой формы хозяйства; изменении его производственного направления; выходе на внешний рынок и привлечении иностранных инвестиций.

Основные разделы бизнес-плана следующие: 1 – возможности с\х предприятия, его краткая характеристика; 2 – виды производимой товарной продукции и услуг их краткая характеристика; 3 – краткая характеристика рынков сбыта; 4 – план маркетинга и его стратегия; 5 – производственный план; 6 – организация и управление предприятием; 7 – оценка рисков и страхование; 8 – планирование трудовых ресурсов и социальных отношений; 9 – план инвестиций; 10 – финансовый план и стратегия финансирования; 11 – выгоды от осуществления проекта бизнес-плана.

Во введении указывают задачи составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно отметить, почему возникла необходимость в данном проекте.

Резюме.Хотя бизнес-план начинается с этого раздела, пишут его в последнюю очередь, когда разработаны все разделы плана. Концепция бизнес-плана (резюме) — это сжатый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель, начиная собственное дело или развивая имеющееся. Концепция представляет собой предельно сокращенную версию бизнес-плана. Она может иметь и самостоятельное значение как рекламный документ, использоваться при предоставлении заявки потенциальному инвестору на начальное или дополнительное финансирование. Порядок изложения в резюме достаточно свободный. Необходимо, чтобы резюме было запоминающимся, в нем можно поместить рисунок или фотографию продукции. Объем раздела не должен превышать 3—4 страницы.

Общая характеристика сельскохозяйственного предприятия.В разделе целесообразно осветить основное направление деятельности предприятия (специализацию), структуру товарной продукции, указать характер деятельности (производство и сбыт сельскохозяйственной продукции). Если предприятие действующее, необходимо привести информацию о его производственно-финансовой деятельности.

Характеристика сельскохозяйственных товаров и услуг. Основное содержание — характеристика продукции: ее название и назначение, основные характеристики и параметры, область применения, отличительные черты, преимущества, особенности упаковки и дизайна, способствующие конкурентоспособности. При необходимости можно приложить фотографии, другие наглядные изображения готовой продукции. Следует сообщить о зарегистрированных патентах, авторских правах или лицензиях на предлагаемую продукцию, других стартовых преимуществах, способных помочь предприятию занять выгодное положение на рынке.

Рынки сбыта товара.Отечественный и зарубежный опыт показывает, что слабое знание рынков сбыта — одна из главных причин несостоятельности многих проектов. Необходимы анализ спроса на продукцию, которую предполагается выпускать, определение цены, по которой этот товар купят. Определив спрос на товар, устанавливают максимальный объем продаж, который предприниматель может осуществлять с учетом своих возможностей (производственно-экономического потенциала). В данном разделе бизнес-плана надо ответить на вопросы: 1) какой была динамика продаж в последние три года; 2) какие ожидаются темпы прироста в отрасли; 3) сколько новых предприятий будет заниматься производством аналогичной продукции; 4) какие новые виды аналогичной сельскохозяйственной продукции появились в последние годы. Источниками информации могут быть издания государственных органов (статистические сборники), периодические издания и книги. Для оценки рынка используют также информацию, полученную по результатам продаж предприятия, за последние три—пять лет.

Конкуренция и другие внешние факторы.В этом разделе плана необходимо определить конкурентов — производителей аналогичной продукции, как можно точнее оценить объемы и динамику их продаж, доходы, перспективы освоения новых товаров, их основные потребительские характеристики, уровень качества. Желательно охарактеризовать уровень цен, ценовую политику конкурентов, показать их сильные и слабые стороны. Необходимо подробно описать преимущества предпринимателя перед конкурентами.

Анализ конкурентов на рынке можно вести по следующей схеме:

• доля в общем объеме сельскохозяйственных товаров или услуг в выбранном сегменте рынка;

• объем и номенклатура товаров или услуг;

• используемая схема и каналы сбыта сельскохозяйственной продукции;

• надежность и качество товаров и услуг;

• политика в области сбыта.

Для полной оценки конкурентов необходимо установить крупнейших производителей аналогичной продукции на каждом целевом рынке, изучить характеристики их продукции, уровень ее качества, цены, дизайн и мнение о ней потребителей. Кроме того, анализируют фактическое финансовое положение конкурентов, их ресурсный потенциал, себестоимость и прибыльность, местоположение, организацию рекламы, торговой сети и т. д.

План маркетинга.В этом разделе определяют мероприятия по активному воздействию на потребительский спрос в целях завоевания рынка и расширения сбыта сельскохозяйственных товаров. При этом должны соблюдаться следующие принципы маркетинга.

1. Учет запросов потребителей и динамики рыночной конъюнктуры.

2. Борьба за потребителя (качество товара, реклама, сервис).

3. Максимальная приспособленность сельскохозяйственного производства к требованиям рынка.

Одно из наиболее важных направлений экономической стратегии предприятия — политика ценообразования. Самый простой и удобный способ установления цены — на основе средних издержек производства плюс средняя прибыль. Это заключается в установлении определенной наценки на себестоимость продукции, для чего может быть применена формула, руб.,

Ц = С + Р_р + П_ср,

где Ц — цена единицы продукции; С — средняя себестоимость производства единицы продукции; Р_р —расходы по реализации единицы продукции; П_ср —средняя прибыль от реализации единицы продукции на данном рынке.

Иногда используют метод ценообразования с ориентацией на ценностную значимость товара, ощущаемую потребителем, за которую он готов заплатить определенную сумму. Фирме для определения цены на свой товар необходимо выявить, какие ценностные представления имеются у покупателей о товарах-конкурентах. Это можно сделать на основе опроса покупателей или экспертов-специалистов.

Другой подход предусматривает определение сложившегося соотношения между ценами и потребительскими свойствами по аналогичным имеющимся на рынке товарам. На основе полученных соотношений назначается цена товара. Цена реализации определяется в данном случае по формуле:

Ц_п= Ц_баз · (Б_п / Б_баз),

где Ц_п, Ц_баз — соответственно цена продукции предприятия и базового продукта, выбранного в качестве объекта сравнения, руб.; Б_п, Б_баз — оценка качественных параметров соответственно продукции предприятия и базовой продукции в баллах.

Балльную оценку качественных параметров продукции лучше определять с учетом коэффициентов и их весомости с точки зрения потребителя. В данном методе затратные ориентиры отходят на второй план, уступая место восприятию покупателем товара.

Производственный план. Егоразработка начинается с программы развития растениеводства и животноводства. Для обеспечения системного подхода к решению этой проблемы целесообразно использовать методы экономико-математического моделирования. При разработке плана по растениеводству важное значение имеет организация земельной территории и возможная трансформация угодий. В плане отражают севообороты, систему семеноводства, внесение удобрений, обработку почвы, уход за растениями, борьбу с сорняками и др. При необходимости разрабатывают мероприятия по улучшению и повышению продуктивности природных кормовых угодий. Разработка производственной программы растениеводства завершается планированием урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности естественных угодий, объема производства валовой и товарной продукции.

Планирование производственной программы по отраслям животноводства предполагает обоснование численности поголовья скота и птицы, продуктивности животных, показателей воспроизводства стада, объема производства валовой и товарной продукции. Вся необходимая расчетная информация по обоснованию производственных программ растениеводства и животноводства приводится в приложениях (нормативы затрат, технологические карты). В бизнес-плане должна найти отражение организация не только сельскохозяйственных отраслей, но и промышленных, подсобных, обслуживающих производств (автопарк, МТМ и др.). Здесь же раскрываются схема внешних и внутренних производственных потоков, то есть поставки материально-технических ресурсов, комбикормов, молодняка животных, производственные связи между подразделени