Типовая схема инвестиционного процесса

Инициирование инвестиций
Описание инвестиционной проблемы
Установление критериев оценки
Определение факторов-ограничений
Поиск альтернативных инвестиций
Предварительный выбор альтернативных инвестиций
Оценка и выбор предпочтительных альтернатив
Реализация проекта
Контроль хода реализации инвестиционного проекта

Для реализации задач контроллинга инвестиций нужны разработка методов проведения инвестиционных расчетов и оценки рисков, нормирование и контроль данных, необходимых для принятия решений. Контроллер должен наблюдать за правильностью применения этих методов, а также сам проводить инвестиционные расчеты.

На сегодняшний момент известны следующие методы инвестиционных расчетов:

• статические
• динамические
• функционально-стоимостной анализ.

К статическим методам инвестиционных расчетов относят следующие методы:

Ø расчет сопоставления затрат

Ø расчет сопоставления прибыли

Ø расчет рентабельности

Ø расчет амортизации

Ø расчет стоимости машино-часа

Ø статическое сравнение сроков окупаемости.

В качестве динамических методов инвестиционных расчетов выделяют следующие:

v метод приведенной величины дохода,

v метод внутренней нормы доходности,

v метод внутренней процентной ставки,

v метод аннуитета,

v метод динамического срока окупаемости,

v метод оценки стоимости капитала,

v динамический расчет амортизации.

Функционально-стоимостной анализ – один из методов, указывающий на возможные пути улучшения стоимостных показателей.

Контроллинг инноваций

Содержание темы:

Инновационная деятельность предприятия. Разработка и осуществление эффективной научно-технической политики. Необходимость инноваций.

Нововведения как разработка и организация выпуска нового продукта или услуги, усовершенствование выпускаемой продукции, выход на новые рынки и расширение существующих рынков.

Управление работами по созданию новых продуктов и технологий. Необходимость концепции управления, включающей все компоненты современного менеджмента и отвечающей требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков – контроллинг инноваций.

Задачи контроллинга инноваций: проведение процессов по внедрению нового технического мышления в отношении продуктов и областей применения, ориентированное на результат, содействие при стратегическом и оперативном планировании программ инноваций, оценка предлагаемых инноваций с точки зрения рынка, затрат, экономичности, планирование и контроль бюджета сферы инноваций, контроль сроков реализации и результатов, выбор и контроль показателей, активная информация об экономических и рыночных данных.

Этапы процесса контроллинга инноваций: процесс принятия решений, организация служб контроллинга инноваций, оценка и финансирование работ в сфере инноваций, внутренняя и внешняя отчетность в сфере инноваций.

Процесс принятия решений, основанный на стратегическом планировании общего бюджета и его распределении на отдельные инновационные проекты. Усложнение процесса из-за отсутствия финансовых ресурсов.

Включение служб контроллинга в организационную структуру предприятия.

Основной составляющей работы в сфере инноваций является ресурс персонала разработчиков. Задача контроллинга инноваций как установление определенной ставки расчета времени для различных категорий персонала.

Инструменты контроллинга инноваций: интенсивность инноваций; доля инноваций; время возникновения продукта; время безубыточности; возврат вложения; возрастная структура инновационных проектов; начатые, продолженные и законченные инновационные проекты за год; затраты на инновации на каждого занятого в сфере инноваций; создание стоимости на каждого занятого в сфере инноваций; доля расходов на инновации в общих расходах.

Решающим фактором, определяющим дееспособность предприятия, выступает инновационная деятельность. Для хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с проблемой выживания в жестких условиях рынка, особое значение приобретает разработка и осуществление эффективной научно-технической политики. Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии изменениям во внешней среде. Низкая инновационная активность приводит к кризису и крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

Зарубежный опыт констатирует, что в условиях конкуренции непрерывное внедрение новшеств, способность руководства предприятия к инновационной деятельности представляют собой главный фактор поддержания высокого уровня его доходности. Необходимость инноваций диктуется изменениями, происходящими во внешней среде, в которой действует фирма.

Нововведения касаются разработки и организации выпуска нового продукта или услуги, усовершенствования выпускаемой продукции, выхода фирмы на новые рынки и расширение существующих рынков, технологии и организационной структуры управления предприятием, ее адаптации к изменениям, происходящим на рынке, снижения затрат на производство и реализацию продукции, других аспектов функционирования компании. Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, оказываются в конечном счете беззащитными перед ухудшением рыночной конъюнктуры.

Управление работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже инновационный проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать контроллинг инноваций.

Наряду с генеральной задачей ориентированного на результат проведения всех процессов по внедрению нового технического мышления в отношении продуктов и областей применения, контроллинг инноваций имеет следующие специфические задачи:

• содействие при стратегическом и оперативном планировании программ инноваций;
• оценка предлагаемых инноваций с точки зрения рынка, затрат и экономичности;
• планирование и контроль бюджета сферы инноваций;
• контроль сроков реализации и результатов;
• выбор и контроль показателей;
• активная информация об экономических и рыночных данных.

Процесс контроллинга инноваций включает в себя:

Ø процесс принятия решений;

Ø организация служб контроллинга инноваций;

Ø оценка и финансирование работ в сфере инноваций;

Ø внутренняя и внешняя отчетность в сфере инноваций.

В процессе принятия управленческих решений контроллинг инноваций предполагает стратегическое планирование общего бюджета и его распределение на отдельные инновационные проекты. Ограниченность финансовых ресурсов усложняет этот процесс.

Контроллинг инноваций контролирует ориентировку на поставленную цель с помощью установленных промежуточных целей. В случае необходимости контроллер должен в любой момент дать ответ о финансовом состоянии инновационных проектов.

Службы контроллинга включаются в организационную схему предприятия по-разному. Отдел контроллинга рядом с руководством предприятия занимает центральное место. Он отвечает за отделы контроллинга других подразделений предприятия, а также за отдел контроллинга инноваций.

Существует и другой вариант организации служб контроллинга, используемый на предприятиях, занимающихся несколькими продуктами. В рамках такой организации предусматриваются центральный исследовательский отдел и несколько сфер, разделенных в зависимости от продуктов. Каждый из этих отделов по продуктам при этой модели имеет собственный отдел контроллинга.

Работа в сфере инноваций в качестве основной составляющей имеет ресурс персонала разработчиков. В этих условиях задачей контроллинга является установление определенной ставки расчета времени для различных категорий персонала в сфере инноваций. Эта ставка времени также должна включать общие затраты, которые не могут быть подчинены определенному продукту.

Контроллинг инноваций для осуществления своих целей использует следующие инструменты:

• интенсивность инноваций;
• доля инноваций;
• время возникновения продукта;
• время безубыточности;
• возврат вложения;
• возрастная структура инновационных проектов;
• начатые, продолженные и законченные инновационные проекты за год;
• затраты на инновации на каждого занятого в сфере инноваций;
• создание стоимости на каждого занятого в сфере инноваций;
• доля расходов на инновации в общих расходах.

Информацию о тенденции развития контроллер получает путем сравнения этих показателей внутри предприятия на протяжении времени или сравнением с соответствующими показателями других предприятий в этой области.

Заключение

Современные условия функционирования любой организации диктуют руководству предприятия новые требования к ее управлению.

В настоящее время все большее количество руководителей стали уделять внимание разработке детальных планов (бюджетов) развития организации. Для их разработки необходимо исследовать, а затем и проанализировать множество факторов. Для выполнения данной работы необходим специалист в этой области, которого называют контроллер. В связи с этим увеличилась потребность в специалистах по данным вопросам.

Кроме того, руководству необходимо самому иметь представление о том, что это за процесс. Поэтому в последнее время возрастает потребность в дальнейшем развитии теории и практики контроллинга.

В данных лекциях основное внимание было уделено понятию контроллинга, его функций и задач.

Кроме того, было рассмотрено, что такое оперативный, стратегический контроллинг, каковы их задачи, каковы их формы.

Было рассмотрено, кто такой контроллер, каковы его основные задачи, функции и обязанности.

Отдельная лекция была посвящена организации контроллинга на предприятии.

Также в лекциях было рассмотрено применение контроллинга в различных областях предпринимательской деятельности.

Глоссарий

GAP-анализ– в контексте контроллинга означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного.

Анализ моделей управления запасами– сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которойобеспечиваются минимальные суммарные затраты,связанные с заготовками, хранением продукции иубытками из-за неудовлетворенного спроса.

Анализ потоков платежей(кэш-флоу анализ)– показывает сумму, которой располагает предприятиедля финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли.

Анализ работающего капитала(Working Capital)– показывает, какая доля оборотногокапитала используется для покрытия долгосрочныхобязательств.

= стоимость оборотного капитала – краткосрочный заемный капитал

Баланс движения средств– планируются конкретные платежи по сделкам и осуществляется анализ отклонений.

Виды рисков– технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия; временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта; экономические (финансовые),

возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными.

Внешняя деловая среда (или макросфера)– совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, иотношения, складывающиеся между ними и предприятием. Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами.Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

Внутренняя деловая среда– это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Временные сравнения балансов– сравнение изменений позиций в стоимостном выражении с выявлением причин.

Динамические методы инвестиционных расчетов:–

• метод приведенной величины дохода,
• метод внутренней нормы доходности,
• метод внутренней процентной ставки,
• метод аннуитета,
• метод динамического срока окупаемости,
• метод оценки стоимости капитала,
• динамический расчет амортизации.

Долгосрочное инвестиционное планирование– включается в общее стратегическое планированиепредприятия, что обеспечивает приспособление предприятия к изменениям в окружающем мире.

Долгосрочное финансового планирование– включает планирование структуры баланса и связанность капитала.

Задачи контроллинга– создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов; планирование деятельности предприятия; оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом; координация деятельности системы управления организацией.

Задачи контроллинга инвестиций–

1. Составление данных по инвестиционным решениям.

2. Координация получения информации.

3. Развитие средств планирования инвестиций.

4. Установление бюджета инвестиций.

5. Проверка и контроль инвестиционных заявок.

6. Проведение расчета инвестиций.

7. Контроль проекта по существу дела и по времени.

8. Текущий подсчет инвестиций.

9. Контроль бюджета.

10. Инициирование новых инвестиционных проектов.

11. Выработка предложений по реализации инвестиционных проектов.

Задачи контроллинга инноваций–

• содействие при стратегическом и оперативномпланировании программ инноваций;
• оценка предлагаемых инноваций с точки зрения рынка, затрат и экономичности;
• планирование и контроль бюджета сферы инноваций;
• контроль сроков реализации и результатов;
• выбор и контроль показателей;
• активная информация об экономических и рыночных данных.

Задачи финансового контроллинга–

Ø обеспечение ликвидности и платежеспособностипредприятия;

Ø согласование финансового и внутреннего производственного учета;

Ø взаимоувязка внутренней и внешней среды предприятия посредством бюджетирования;

Ø ориентирование на достижение финансово-экономических показателей.

Задачи финансового управления– поддержание рентабельности, обеспечение ликвидности.

Инвестиционные расчеты– поддерживающие принятие решений методы определения выгодности инвестиционных проектов.

Инвестиционный процесс– выполняет следующие шаги:

1. инициирование инвестиций,

2. описание инвестиционной проблемы,

3. установление критериев оценки,

4. определение факторов-ограничений,

5. поиск альтернативных инвестиций,

6. предварительный выбор альтернативных инвестиций,

7. оценка и выбор предпочтительных инвестиций,

8. реализация проекта,

9. хода реализации инвестиционного проекта.

Инвестиция– долгосрочное вложение капитала в предприятия разных отраслей, предпринимательские проекты, социально-экономические программы или инновационные проекты. Инвестиции приносят прибыль через значительный срок после вложения.

Инновация– нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта.

Инструменты контроллинга инноваций–

• интенсивность инноваций;
• доля инноваций;
• время возникновения продукта;
• время безубыточности;
• возврат вложения;
• возрастная структура инновационных проектов;
• начатые, продолженные и законченные инновационные проекты за год;
• затраты на инновации на каждого занятого в сфере инноваций;
• создание стоимости на каждого занятого в сфере инноваций;
• доля расходов на инновации в общих расходах.

Информация– главный ресурс роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности; принимать обоснованные и своевременные управляющие решения; координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Коммуникационная политика– перспективный курс действий предприятия и наличие у него обоснованной стратегии использованиякомплекса коммуникативных (коммуникационных)средств взаимодействия со всеми субъектами маркетинговой системы, которая обеспечивает стабильную

и эффективную деятельность по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок.

Контроллер-куратор цехов– квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологическиеаспекты работы каждого цеха. Если предприятиеочень крупное и цехов много (больше 10), то на этудолжность требуются два человека, которые разделятмежду собой цеха по группам.

Контроллер-специалист по информационным системам– квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Контроллер-специалист по управленческому учету– специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Контроллинг– это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных перед организацией целей.

Контроллинг обеспечивает– методическую и инструментальную базу для осуществления основных функций управления (менеджмента): планирование, организация, руководство,мотивация и контроль, а также служит вспомогательным инструментом для адекватного понимания ситуации внутри организации для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг инвестиций– система организации контроллинга для оценки и оперативного управления инвестиционными проектами.

Контроллинг инноваций– система контроллинга, занимающаяся надзором за ходом реализации инновационного проекта, контролем и информационной поддержкой эффективного управления проектом.

Контроллинг логистики– система контроллинга, занимающаяся поставками, оценкой эффективности закупок, логистическим анализом производства.

Контроллинг маркетинга– это система организации контроллинга результатов маркетинговой деятельности предприятия.

Концепция логистики– система взглядов на рационализацию хозяйственной деятельности путем оптимизации потоковых процессов.

Краткосрочное финансового планирование– используется в рамках подробного финансового плана с плановым периодом 3-12 месяцев.

Ликвидность предприятия– способность предприятия оплатить в срок краткосрочные обязательства, используя имеющиеся в наличии текущие активы.

Логистика– это наука о планировании, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Логистическая функция– это укрупненная группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы.

Маркетинг-микс– конкретное сочетание инструментов маркетинга для достижения поставленных предприятием целей, направленных на увеличение прибыли или рост объемов продаж.

Матричная структура– руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи.

Места возникновения издержек– места приемов материалов, полуфабрикатов и комплектующих, система транспортировки ресурсов напредприятии, а также склад готовой продукции.

Начальник службы контроллинга– наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который«изнутри» знает, как организованы бухгалтерия иплановый отдел на предприятии.

Оперативный контроллинг маркетинга– предусматривает решение задач по формированию иконтролю основных сфер деятельности и политикимаркетинга.

Платежеспособность предприятия– отражает способность предприятия в необходимыхобъемах и вовремя платить в счет удовлетворениясвоих обязательств, покупать нужное количество ресурсов для функционирования и развития.

Поддержание ликвидных резервов– избыток поступающих ликвидных средств, которыйиспользуется для формирования резервов ликвидности.

Политика в отношении продукта– совокупность мероприятий и стратегий, ориентиро-ванных на постановку и достижение предпринимательских целей.

Портфолио-анализ– подход к управлению отдельными стратегиями относительно продуктов и рынков.

Принцип движения и торможения– создание и сохранение условий для успеха связано спонятием «инновация». Она имеет место при введении в работе предприятия чего-то нового, прогрессивного. Контроллинг обязан активно воздействоватьна тех, кто тормозит прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности предприятия всфере маркетинга.

Принцип документации– создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачи контроллинга маркетинга в действительности.

Принцип своевременности– контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность к быстрому реагированию на изменение рынка зависит отвременного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретными действиями, атакже от времени, необходимого для выработки изменения плана и их внедрение.

Принцип стратегического сознания– реализуется, когда любые решения и действия предприятия принимаются с позиций соответствия стратегическим программам. Соблюдение этого подхода– важнейшая задача контроллера. Стратегическоесознание – барьер, предотвращающий реализациюоперативных решений или изменяющий их при несоответствии стратегическому плану.

Признаки проекта–

• инновации сопряжены с неопределенностью,
• инновациям присущи комплексность и слабая структурированность,
• инновациям присущи риски,
• инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации, направлены на изменения,
• бюджет инноваций ограничен.

Проблемы учета и управления–

¨ низкая платежная дисциплина структурных подразделений;

¨ неконтролируемая дебиторская задолженность;

¨ слабое управление затратами;

¨ ошибочное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса;

¨ недостаток оборотных средств.

Проект– конкретное мероприятие, в которое вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала.

Проект-контроллинг– надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом.

Проектное управление– формируются одна или несколько групп, в которых сосредотачиваются материальные, людские и финансовые ресурсы.

Процесс контроллинга инноваций–

Ø процесс принятия решений;

Ø организация служб контроллинга инноваций;

Ø оценка и финансирование работ в сфере инноваций;

Ø внутренняя и внешняя отчетность в сфере инноваций.

Расчет маржинальной прибыли– с помощью этого метода анализируется эффективность мероприятий в области маркетинга.

Рентабельность предприятия– показывает эффективность функционированияпредприятия, то есть способность генерировать дополнительный продукт.

Риск– в широком смысле – возможность появления обстоятельств, обусловливающих:

- неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели;

- нанесение материального ущерба;

- опасность валютных потерь и др.

Риск– в узком смысле – поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду.

Сбытовая политика– выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта, заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Сектора финансового плана– оборот; текущие внешние для предприятия платежи;инвестиционная деятельность; платежи, связанные сзаемным финансированием; платежи от неосновнойдеятельности; налоговые платежи; прочие платежи.

Сравнительный анализ– анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности предприятия в сфере маркетинга.

Среднесрочное финансовое планирование– предусматривает уточнение запланированных выплат, их объемов и сроков, дополняет долгосрочноепланирование.

Статические методы инвестиционных расчетов–

• расчет сопоставления затрат,
• расчет сопоставления прибыли,
• расчет рентабельности,
• расчет амортизации,
• расчет стоимости машино-часа,
• статическое сравнение сроков окупаемости.

Стратегический контроллинг маркетинга– включает стратегическое планирование и контроль,которые предусматривают:

Ø анализ стратегического портфолио;

Ø методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

Ø координацию стратегических планов.

Структурное поддержание ликвидности– стремится удерживать сбалансированную структурукапитала, чтобы обеспечить предприятию возможность привлечения дополнительных финансовыхсредств.

Текущее обеспечение ликвидности– направлено на финансовый план, куда включены всепотоки платежей, поступления и выплаты, относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу.

Управляющий проектом– специальный помощник руководителя, отвечающий за реализацию проекта.

Финансирование– обеспечение предприятий необходимыми финансовыми ресурсами. Финансирование осуществляется из внутренних и из внешних источников, в виде ассигнований из средств бюджета, кредитных средств, иностранной помощи, взносов других лиц.

Финансовая «паутина»– графический инструмент, с помощью которого поясняется связь между различными целями финансового контроллинга.

Финансовый анализ– изучение ключевых параметров и коэффициентов, дающих объективную картину финансового состояния предприятия: прибыли и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, расчетах с дебиторами и кредиторами, ликвидности, устойчивости и т.д.

Финансовый контроллинг– это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практикипредприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Финансовый план– центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию.

Функции контроллинга– сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации; формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса; координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей; разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов); ведение контроля по реализации планов (бюджетов); сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений; обеспечение рациональности управленческого процесса; исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Функциональная координация– руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль.

Функционально-стоимостный анализ– один из методов, указывающий на возможные путиулучшения стоимостных показателей.

Цель контроллинга– организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

Ценовая политика– совокупность мероприятий и стратегий, которые использует предприятие при установлении цен на реализуемую продукцию. При выработке ценовой политики учитываются издержки производства, цены конкурентов, конъюнктура рынка, затраты на рекламу и стимулирование сбыта и т.д. Ценовая политика рассматривается только в контексте общей политики фирмы.

Список рекомендуемой литературы

1. Бурцев В. Характеристика системы внутреннего контроля//Финансовый бизнес. 2000. №8.

2. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 1995.

3. Васенев К. Оперативное планирование в концепции контроллинга// РЦБ. Управление компанией. 2002. №2.

4. Васенев К. Расчет затрат в контроллинге//РЦБ. Управление компанией. 2002. №3.

5. Гереке Р. Контроллинг на предприятии. – М., 1999.

6. Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений//Управление собственностью. 2002. №2.

7. Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2001.

8. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.:ЮНИТИ, 2002.

9. Данилочкина Н.Г. Контроллинг – сервисная служба для менеджера// РЦБ. Управление компанией: Аналитический журнал. 2001. №2.

10. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002.

11. Королев А.Ю. Контроллинг и анализ основных показателей бюджета//Финансы. 1999. №11.

12. Лагутин В. Особенности формирования системы контроллинга в Российских отделениях транснациональных концернов//Внешнеэкономический бюллетень. 2000. №2.

13. Логистика: Учебник/Под ред. Б.А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000.

14. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. – М.: Финансы и статистика, 1993.

15. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: Финансы и статистика, 1995.

16. Минаев Э.С., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И. Основы контроллинговых исследвоаний. – М.: Изд-во МАИ, 1994.

17. Павлов А. Менеджмент и контроллинг цепи поставок//Журнал-книга «Предпринимательство». 1999. №3.

18. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки//Управление предприятием. 2001. №3.

19. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

20. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

21. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: Российская практика. – М.: Финансы и статистика, 1999.

22. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 1995.

23. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. – М.: Финансы и статистика, 2001.

24. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга/Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997.

25. Юденков Ю. Проблемы формирования управленческой концепции в банке: управленческий учет и контроллинг// Бюллетень финансовой информации: Аналитический банковский журнал. 2002. №4.