Основные тенденции совершенствования финансового менеджмента, его связь с общей стратегией коммерческой организации

Финансовый менеджмент можно кратко определить как организацию управления финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования собственного и привлеченного капитала и получения максимальной прибыли. Финансовый менеджмент предполагает разработку определенной финансовой стратегии и тактики на основе анализа финансовой отчетности с помощью системы показателей и прогнозирования доходов в зависимости от изменения структуры активов и пассивов предприятия.

Приведем примеры развивающихся инструментов современного финансового менеджмента:

1. Секьюритизация активов

Секьюритизация – это превращение будущих денежных потоков, обеспеченных какими-то активами или правами требования, в ценные бумаги. Такие ценные бумаги, обеспеченные будущими денежными потоками, называют ABS (Asset Backed Securities).

Обычно схема секьюритизации выглядит примерно следующим образом:

Рисунок 4 – Обобщенная схема секьюритизации

Основная цель секьюритизации в стратегии развития компании, помимо ее роли в качестве инструмента «поднятия» финансирования, заключается в том, что, когда вы выделяете пул активов в SPV, кредитный рейтинг этих ABS будет зависеть от рискованности этих активов и может быть выше, чем ваш собственный кредитный рейтинг (соответственно, процент или дисконт по ABS будет ниже).

2. Размещение акций на бирже (IPO)

В определенный момент своего развития частная компания может решить предложить свои акции широкой публике, то есть провести (IPO).

· Основная цель - увеличение ликвидности акционерного капитала, а также возможность привлечения со стороны долгосрочных финансовых ресурсов.

· Возможность получения более дешевых кредитных ресурсов.

· получение компанией иммунитета против поглощения рейдерами

Процесс выведения компании на биржу выглядит примерно следующим образом (см. рисунок).

3. M&A (Слияние и Поглощение).

Под M&A понимается ситуация, когда одна компания, занимающаяся определенным бизнесом, покупает контрольный пакет акций другой компании в сходной области бизнеса (редко в совершенно другой индустрии). Возможные цели M&A:Экономия масштаба,Ликвидация излишних мощностей

Экономия управленческих издержек. После слияния (или поглощения) дублирующиеся подразделения можно сократить, Экономия коммерческих расходов, Снижение стоимости закупок, Возможность снижения издержек на персонал, финансовая синергия (ВВВ+ВВВ=А).

Если вы объедините прибыльную компанию с убыточной, возможно, вам удастся консолидировать уплату налогов.

Механика M&A – как купить компанию

Рисунок 7 – Механика M&A

M&A как элемент стратегии компании:Покупка технологий, Географическая экспансия, Вертикальная интеграция, Изменение стратегического фокуса компании, Создание более устойчивого к финансовым трудностям гиганта

4. Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

· центр затрат

· центр дохода

· центр валового дохода

· центр прибыли

· центр рентабельности инвестиций

Создание ЦФО позволяет достигнут следующих стратегических целей:

· достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»)

· стимулирование снижения затрат

· развитие «рыночных отношений» внутри компании

· расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых)

· повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях

· повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

Сложности введения ЦФО состоит:

· необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей

· конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен;

· сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности;

· увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета;

· появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО.

Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).

5. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная Система Показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) является наиболее эффективной и широко используемой по всему миру компаниями концепцией реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе Ключевых Показателей Эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются.

Выгоды от использования:

Глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и внешних процессов;

Стратегическая направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников;

Увеличение темпов достижения стратегических целей;

Целенаправленное сосредоточенное распределение всех ресурсов;

Оценка эффективности управленческих решений в рамках стратегии компании;

Понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих персональных задач по их достижению;

Улучшение взаимодействия сотрудников и подразделений;

Получение ключевой бизнес-информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания;

Персональная ответственность руководящего состава и рядовых сотрудников за выполнение закрепленных за ними показателей;

Повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей и задач.