Критика концепции жизненного цикла товара

Жизненный цикл является общепринятой и широко используемой концепцией (Greenley and Bayus, 1993). Несмотря на это, существуют некоторые важные критиче­ские замечания по поводу этой теории. О преимуществах концепции легко говорить с точки зрения ретроспективного подхода, но гораздо труднее пытаться предсказать бу­дущее, и еще труднее прогнозировать ключевые моменты. Однако, если этого не де­лать, может возникнуть впечатление, что мы хотим избежать противоречий, имею­щихся в трудных вопросах стратегии.

Другое замечание касается положения о том, что неизбежность жизненных циклов продиктована не столько рынком, сколько несовершенством менеджмента. Если ме­неджеры считают, что продукт входит в стадию спада, они принимают решение о со­кращении инвестирования и рекламы продукта. Неудивительно, что стадия спада действительно наступает, но раньше, чем это произошло бы, если бы инвестиции не были отозваны.

Разработка нового продукта

Значение новых продуктов

Изменения в обществе, рынках, экономиках привели к сокращению жизненных циклов, и во многих организациях это привело к необходимости инноваций в связи с предлагаемой ими продукцией. Новый продукт может предоставить возможности для будущего роста компании. Нарастающая конкуренция, зачастую возникающая по причине рождения нового продукта или модификации старого, означает, что иннова­ции, как правило, являются необходимостью.

Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки (или в небольших модификациях продукта), так и в разработке совершенно новых товаров, являющихся «новыми для мира» и выводящих организацию на новые рынки. Чем выше степень новизны, тем вероятнее получение сверхприбыли и большого торгового оборота, од­нако и выше риск высоких расходов и провала на рынке. Крупный провал только од­ного нового продукта способен привести компанию к банкротству. Считается, что проваливается большинство новых продуктов, хотя точный учет невозможен, так как многие из новых продуктов остаются на рынке, несмотря на то что не выполнены первоначальные задачи.

Организации сталкиваются с двойственностью задачи при разработке нового про­дукта: новый продукт жизненно необходим организации, но связан с риском. Успеш­ное решение заключается в предложении большого количества идей, касающихся но­вого продукта, многие из которых никогда не реализуются, так как будут отклонены в процессе тщательного отбора.

Зарождение идеи нового продукта

Идеи о новых продуктах могут поступать из разных источников. Чем больше ис­точников, тем, вероятно, больше будет разнообразных идей (Sowrey, 1990).

Идеи, исходящие от покупателей

Для большинства организаций важным источником идей являются покупатели. Получение идей от покупателей - это хорошая гарантия, что будет создан продукт на основе «рыночного вытягивания». Это значит, что для данного продукта рынок уже определен, поскольку продукт востребован самими покупателями. Зарождению идей также могут способствовать специальные исследования и интервью с покупателями. Простой анализ может дать идею о необходимости изменения продукта, а более слож­ный может вскрыть новые потребности.

Эрик фон Гиппель (Eric von Hippel, 1978) показал, что очень удачным подходом для получения новых идей на промышленном рынке является работа с основными поку­пателями (образованными, технически грамотными) с целью разрешить какие-либо специфические их проблемы. Затем полученные новые продукты необходимо ис­пользовать для продажи другим покупателям. Иногда товар требует модификации для других покупателей, что влечет дополнительные затраты, но в результате продукт будет иметь особую ценность для этих людей и обладать неэластичным ценовым спросом (Coates and Robinson, 1995).

Идеи, исходящие от отдела исследований и разработок

Новые идеи отделов исследований и разработок (research and development - R.&D) полезны тогда, когда определена рыночная возможность, но еще не найдено решение. В этом отношении исследования и разработки могут привести к конкурентному пре­имуществу, это подтверждают, например, разработки в фармакологии (внедрение Pfizer Pharmaceuticals лекарства от импотенции Виагра).

Иногда в отделах R&D зарождаются идеи, не связанные с маркетинговыми иссле­дованиями; эти идеи появляются в результате технологического прорыва, который может привести к созданию узкоспециализированного и дорогостоящего продукта. Порой этот технологический прорыв приводит к истинному прорыву, с которым да­лее работают специалисты по маркетингу.

Другие источники идей

Конечно, исчерпывающий список источников идей составить невозможно. Важ­ную роль в этом процессе могут играть:

• рекламные агентства (которые иногда держат руку на пульсе рынка);

• консультанты (выполняющие исследование рынка по поручению компании);

• университеты и другие научные учреждения;

• конкуренты (когда организация копирует продукт конкурента);

• поставщики (которые могут обрести новый способ применения компонента
или материала);

• служащие (иногда по схеме «идеи служащих»);

• дистрибьюторы и агенты.

Отбор

Как только возникли идеи о новом продукте, компания должна профильтровать их, чтобы разрабатывать только те идеи, которые обладают реальным потенциалом. Этот процесс называется отбором. Он должен предотвратить, насколько это возможно, по­тенциальные ошибки двух типов: 1) разработка продукта, который в конечном итоге провалится или не достигнет целей (Go errors), 2) непринятие идей, которые окажутся в будущем успешными (DROP errors). Первые ошибки распознаваемы, по крайней мере, теми организациями, которые их когда-либо допустили. Большинство же ошибок вто­рого типа не поддается учету, так как проект не получил развития (конечно, если только конкурент не добьется успеха с той же идеей, которая была отвергнута компанией).

На практике процесс отбора идей обычно проходит в несколько этапов, причем ре­зультаты его пересматриваются в ряде ключевых точек. Так как некоторые риски вы­соки, большую роль играет организационная политика - хотя бы на одной из стадий рекомендуется проводить формальный процесс сравнения идеи нового продукта с за­ранее определенными критериями.

Разработка

Стадии разработки варьируют в зависимости от природы нового продукта и тре­буемого объема работ. Однако важно включить процесс отбора идей до начала опера­ций, требующих значительных денежных средств, так как нет смысла тратить круп­ные суммы на разработку нового продукта без гарантий того, что на него будет спрос. Стадии процесса разработки заключаются в следующем:

1) первоначальная оценка;

2) детальный бизнес-анализ и оценка капиталовложений;

3) технические разработки;

4) исследование рынка;

5) запуск продукта.

Традиционный взгляд на процесс разработки заключается в том, что одной стадии разработки предшествует другая. При усилении конкуренции важным фактором для многих отраслей становится сокращение времени от начала разработки продукта до его попадания на рынок. Для уменьшения временных затрат некоторые процессы протекают одновременно; иногда такой процесс называют параллельной обработкой. Таким образом, здесь важна связь между такими функциональными отделами, как от­дел исследований и разработок и отдел маркетинга. Для избежания задержек и слож­ностей, возможных при передаче проекта из одного отдела в другой, создаются мно­гопрофильные команды, которые называются «венчурные»¹. Иногда этой команде до­веряют управление новым продуктом на рынке. Когда есть такая команда, то, скорее всего, высший менеджмент избежит ошибок обоих типов. (¹ Венчурные (от англ. venture - рискованный) - команды, занятые изготовлением продукта, кото­рый представляет собой связанные с риском инновации. - Прим. ред.)