Процесс создания ценностной цепочки

Компании можно рассматривать как системы, которые преобразуют начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги) (рис.2.2).

В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается. Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратамисоставляет маржу (в бухгалтерском учете она называется валовым доходом, . доходом до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов).

Рис.2.2 Упрощенная схема создания добавленной стоимости

Ценностная цепочка

Всю деятельность организации можно разбить на ряд последовательных дейст­вий, которые Портер описал в 1985 г. как ценностную цепочку (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Ценностная цепочка (Porter, 1985)

Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные ви­ды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечно­му продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В табл. 2.1 приведены основные и вспомогательные виды деятельности.

Анализ ценностной цепочки

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других органи­заций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта «цепочка ценно­стных цепочек» иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками называются восходящими, тогда как связи с дист­рибьюторами и заказчиками - нисходящими.

Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. На­пример, ценностная цепочка компании Dixons, розничного продавца электрото­варов, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценно­стная цепочка Marks & Spencer включает дизайн, но не включает производствен­ное звено.

Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, на­зываются основными (стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компе­тенциями. Так, для Дома мод Кальвина Кляйна деятельность, связанная с разработ­кой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.

Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увели­чения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их коорди­нирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анали­зировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

• анализ всей деятельности компании;

• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;

• определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;

• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

• определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

С помощьюметодов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной це­почкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтерна­тивных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это мо­жет быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление коор­динации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепоч­ка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существую­щая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельно­сти должны способствовать минимизации затрат.