Компоненты внутреннего анализа

Цели внутреннего анализа

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобрать­ся в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые орга­низацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. За последние годы значение внутреннего анализа суще­ственно возросло, потому что именно деятельность компании, как показывают исследо­вания, определяет ее способность опережать своих конкурентов. Внутренний анализ по­зволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а так­же определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке. В данной главе изучаются и оцениваются основные методы, используемые компанией при проведении внутреннего анализа.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

• определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

• оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;

• установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализа­ции будущих стратегий;

• оценить качество продукта;

• проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показа­телями конкурентов;

• оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

• произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемле­мости будущих стратегий.

Компоненты внутреннего анализа

Внутренний анализ включает все или часть приведенных аспектов деятельности организации:

• ресурсный анализ;

• проверка и анализ компетенций;

• анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки Портера;

• сравнительный анализ (сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов при помощи финансового анализа и бенчмаркинга);

• человеческие ресурсы и культура;

• финансовые ресурсы и результаты финансовой деятельности (глава 4);

• продукты и их позиция на рынке.

Для понимания сущности внутреннего анализа вводится ряд инстру­ментов и аналитических схем.

Бизнес-организация: компетенции и виды деятельности

Введение

В главе «Цели» рассматривалась концепция конкурентного преимущества как одна из основных стратегических целей организации. В научной литерату­ре ведутся споры по поводу того, что является причиной возникновения конкурентного преимущества. По существу, участников дискуссии инте­ресует ответ на вопрос: «Каким образом компании удается добиться ре­зультатов, превосходящих результаты деятельности других компаний?» Поиск ответа на этот вопрос привел к возникновению двух наиболее попу­лярных концепций.

Школа конкурентного позиционирования, возникшая на основе учений профессора Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера (Porter, 1980, 1 985), подчеркивает важное значение позиции организации по отношению к своему конкурентному окружению или отрасли (дальнейшее обсуждение этого вопроса - в главе 7). В отличие от нее, ресурсная школа, или школа компетенций (Prahalad and Hamel,1 990; Heene and Sanchez, 1997), считает, что возможность опережать своих конкурентов возникает благодаря ком­петенциям (способностям) организации и тому, как она организует свою деятельность. Несмотря на многие противоречия, обе школы имеют свои достоинства - каждая из них по-своему объясняет источники конкурентно­го преимущества.

В данной главе особое внимание уделяется роли ведущих факторов, опреде­ляющих деятельность организации, а именно ее ресурсам, ее компетенциям (особенно стержневым компетенциям), а также видам деятельности, связан­ным с развитием ценностной цепочки.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции

Определения

В учебниках по бизнес-стратегиям термины «компетенция» и «способность», «стержневая компетенция» и «отличительная способность» часто используют­ся как синонимы. Несмотря на то, что некоторые авторы (Stalk et al, 1992) под­черкивают существенную разницу между терминами «компетенция» и «спо­собность», мы будем пользоваться ими как синонимами на основании следую­щих определений.

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компа­ний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау. Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудо­вание), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздейству­ют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрас­ли, доказала, что владеет обеими компетенциями.

Стержневой компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Стержневая компетенция появляется в том случае, если организация использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря своей отличительной способности компания имеет возможность про­изводить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Дос­тигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимо­отношений между структурными подразделениями, созданных компанией сетей и завоеванной репутации.

Ресурсы - это все то, что привносится в деятельность компании извне. Успех организации в ос­новном зависит от того, насколько эффективно превращает свои ресурсы в продукцию. Ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные (помещения, оборудование, запасы и т.п.), а также нематериальные, т. е. интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права, бренды, зарегистрированные дизайны и др.).

Основные положения

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество рассматривается как основная цель бизнес-стратегий. В некоторых работах для обозначения конкурентного преимущества используется термин «наилучший результат». По существу, можно сказать, что компания обладает конкурентным преимуществом, если ее прибыль выше, чем прибыль конкурентов. Более высокие доходы предполагают возможность инвестировать нераспределенную прибыль в будущие проекты, удерживая, таким образом, лидерство на рынке данной отрасли. Если превосходство удерживается в течение длительного периода времени, то можно говорить об устойчивом конкурентном преимуществе. Конкурентное преимущество может быть утрачено, если руководству компании не удается распределить прибыль таким образом, чтобы конкурентное преимущество было сохранено.

Запомни

Стержневая компетенция (отличительная способность) = Наилучшее использо­вание ресурсов + Наилучшее развитие общих компетенций

Рассмотрим эти термины более подробно.

Ресурсный анализ

Анализ ресурсов

Изучая ресурсы компании в рамках внутреннего анализа, для получения более полной картины можно использовать несколько моделей.

Анализ по категориям

Во-первых, анализ ресурсов можно проводить по категориям: человеческие, фи­нансовые, производственно-технологические, информационные, коммуникацион­ные, а также материальные ресурсы. Затем их можно оценивать с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Более подробно данный анализ рассматривается ниже. Материаль­ные ресурсы - здания и оборудование - обычно анализируют для того, чтобы опреде­лить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производст­венном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количества поставщиков, сроков поставки и затрат на еди­ницу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: чис­ленность работников, уровень образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и произво­дительность труда, потребность организации в рабочей силе.

Анализ по специфичности

Во-вторых, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфично­стью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифи­цированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, напри­мер, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компью­терные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопро­фессионального применения. В то время как неспецифичные ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компетенций (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

Анализ по результату

В-третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

• формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);

• исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени - например, по сравнению с предыдущи­ми годами);

• сравнении работы подразделений и отделов компании.
Внешние показатели могут включать:

• сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки организации (см. ниже);

• сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внутренние и внешние методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и исходя из этого наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции

Компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отноше­ниям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, все участ­ники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следова­тельно, их сложнее оценить. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне либо путем сотрудничества с поставщиками, дистрибью­торами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наи­лучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций своих кон­курентов в той же отрасли. Тем не менее компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции

Результаты анализов

Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

• понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;

• определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;

• определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;

• определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

• определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с органи­зацией ценностной цепочки. Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей, приобретают очень важное значение.

Основные положения

Основные положения

Добавленная стоимость

Проще говоря, добавленная стоимость товара или услуг - это разница между финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Когда лист металла проходит через различные стадии производства автомобиля, добавляется стоимость, в результате чего тонна металла ценой в несколько сотен фунтов стерлингов становится автомобилем, которые стоит уже несколько тысяч фунтов. Величина добавления стоимости зависит от качества управления операционным процессом. Если производитель несет потери вследствие затоваривания на складах или работына устаревшем оборудовании, то стоимость, добавленная в процессе производства будет ниже.

Существует очевидная связь между производственной деятельностью, стержневыми компетенциями, компетенциями и ресурсами. Ресурсы составляют начальные компоненты производственного процесса (то, что на входе), в то время как компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания, необходимы для реализации производственного процесса. Чем сильнее интегрируется стержневая компетенция в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость продукта.

Анализ ценностной цепочки

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других органи­заций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта «цепочка ценно­стных цепочек» иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками называются восходящими, тогда как связи с дист­рибьюторами и заказчиками - нисходящими.

Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. На­пример, ценностная цепочка компании Dixons, розничного продавца электрото­варов, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценно­стная цепочка Marks & Spencer включает дизайн, но не включает производствен­ное звено.

Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, на­зываются основными (стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компе­тенциями. Так, для Дома мод Кальвина Кляйна деятельность, связанная с разработ­кой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.

Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увели­чения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их коорди­нирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анали­зировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

• анализ всей деятельности компании;

• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;

• определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;

• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;

• определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

С помощьюметодов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной це­почкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтерна­тивных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это мо­жет быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление коор­динации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепоч­ка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существую­щая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельно­сти должны способствовать минимизации затрат.

Человеческие ресурсы

Аудит человеческих ресурсов

Основные положения

Содержание аудита человеческих ресурсов

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных ком­паниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

• количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;

• затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнитель­ной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);

• организационная структура и место сотрудников в ней;

• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

• качество и эффективность программ подготовки и развития;

• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

• характеристика работника или характеристика производственных отношений
между администрацией и служащими;

• внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компа­нии (их эффективность для различных целей);

• мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Проблема измерения

Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как за­траты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число потерянных по причине забастовок дней и т.д. Другие же аспекты проверки вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работ­ников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотруд­ников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компа­нии можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности, и проявлять бо­лее высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как пра­вило, на субъективных оценках.

Основные положения

Критические факторы успеха

Обычно существуют одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Эти причины называются критическими факторами успеха (КФУ). Некоторые компании имеют работников (например, высококвалифицированных программистов или ученых-исследователей), об­ладающих уникальными навыками. В этом случае критическими факторами успеха являются человеческие ресурсы. В других организациях критическим фактором успеха могут быть удачное месторасположение компании, имидж бренда, высокая репутация, защищенный патент или лицензия, а также уни­кальные в своем роде производственный процесс или технология. Это не озна­чает, что другие подразделения организации менее важны, просто успех ком­пании определяется именно данными КФУ.

В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компа­нии. Обычно защита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать конкури­рующим компаниям воспользоваться преимуществами их КФУ.

Организационная культура

Что такое культура?

Культура организации является эквивалентом человеческой личности. Одно из лучших определений культуры организации дано Ральфом Стейси (Stacey, 1996): Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мыш­ления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, ми­фов, легенд, языковых символов и артефактов.

Таким образом, культуру компании можно описать как ее «чувства и характер». Данное определение, возможно, является не вполне точным, но важность организа­ционной культуры ощущается при любых взаимодействиях сорганизацией.

Компании, как и люди, индивидуальны, поэтому сколько организаций, столько и культур. При этом каждая организация является в своем роде уникальной. Однако, несмотря на это, можно выделить признаки, общие для разных организационных культур.

Детерминанты культуры

На вопрос, почему компании имеют особый тип культуры, так же непросто отве­тить, как и на вопрос, почему человек индивидуален. Под влиянием множества раз­личных факторов на протяжении определенного отрезка времени создается культура. Невозможно, конечно, привести исчерпывающий перечень этих факторов. Однако важнейшие факторы формирования организационной культуры таковы:

• мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно если они дос­таточно современны;

• характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует;

• характер межличностных и производственных отношений;

• принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например,
степень автократичности или демократичности стиля управления);

• национальный или региональный характер рынка, на котором действует орга­низация (Schein, 1985). Этот фактор может оказывать влияние на дистанцию
власти, что в свою очередь влияет на ее культуру;

• структура организации по вертикали и по горизонтали (см. главу 10);

• зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной поч­ты, например, оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).

Основные положения

Дистанция власти

Этот термин принадлежит Хиксону и Пью (Hickson and Pugh, 1995). Они ис­пользовали его, чтобы описать степень социальной отдаленности, которую ис­пытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Аля компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравен­ства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует ко­роткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консульта­ционный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами.

Почему культура важна?

Культура важна потому, что она может затрагивать (и фактически затрагивает) все аспекты деятельности компании. Сравнение с личностью человека поможет понять это положение. Для одних людей свойственны высокая мотивация, сообразитель­ность, приятный стиль общения и т.д. Для других - уныние, скука, безразличие и кон­сервативность. Эти свойства личности влияют на все стороны жизни человека.

То же самое верно и для «личности» организации. Культура для организации важна по многим причинам (и список их неисчерпаем). Культура компании может влиять на:

• мотивацию служащего;

• привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров;

• нравственность служащего и его деловую репутацию;

• производительность и эффективность;
• качество работы;

• характер межличностных и производственных отношений в отрасли;

• отношение служащих к работе;

• новаторство и творческий потенциал.

Таким образом, эти факторы подчеркивают ту роль, которую культура играет в жизни организации. Необходимо, чтобы руководство компании учитывало ее при анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.

Культурная сеть

Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной куль­туры является использование культурной сети (Jonhson, 1992). Культурная сеть-это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (рис. 3.1).

Основные положения

Парадигма

Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружаюшегомира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихсяубежде­ний людей. Парадигма организации или национальной культуры оченьважна, так как определяет поведение сотрудников при определенныхобстоятельст­вах. Так, при необходимости решить некую моральную дилеммуили сделать выбор ортодоксальный еврей и неверующий представительЗапада придут к различным результатам и выводам, так как в основе ихрешений будут ле­жать различные парадигмы. Причины, которые заставляют разные культуры следовать различным парадигмам, определяются культурнойсетью.

Опишем основные элементы сети.

Легенды

Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников компании.

Традиции и ритуалы

Традиции - это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регу­лярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и нефор­мальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть «награда за выслугу лет» или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы - это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или часто ли коллеги собираются (или не собираются вовсе) после работы.

Рис. 3.1. Культурная сеть (адаптировано: Johnson,1992)

Символы

Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей: продвижение по службе, пользование служебной маши­ной, месторасположение офиса, их должность. В одних компаниях такие символы не имеют никакого значения, в других они играют важную роль. То, как служащие отно­сятся к символам, может многое рассказать о культуре организации.

Организационная структура

Структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.

Системы контроля

Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля по определению соотносятся с теми видами деятель­ности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стан­дарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании.

Структура власти

Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятель­ными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производствен­ный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигмы.

Каждый из компонентов культурной сети оказывает влияние на парадигму органи­зации. Парадигма является суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Мировоззрение жителей Ближнего Востока от­личается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на национальную или региональную парадигму.

Классификация типов культур

Некоторые авторы организационной теории предприняли попытку составить ти­пологию культур. Смысл такой классификации заключается в том, чтобы соотнести культуру своей организации с определенным типом организационной культуры, что способствовало бы более эффективному проведению стратегического анализа. Крат­ко рассмотрим два варианта.

Ролевые культуры

Этот тип культуры характерен для давно сложившихся организаций, традицион­но действующих в обстановке стабильности. Как правило, они тяготеют к строгой иерархии и основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Они медленно реагируют на изменения, так как восприятие факта изменения требует от них определенного времени. Процесс принятия решений также отмечается медлительностью.

Ролевые культуры обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях. Здесь объектом управления является поведение (образ действий). Для такой структуры характерна высокая сте­пень децентрализации, организация обычно управляется при помощи правил и уста­новленных процедур.

Целевые культуры

Целевой тип культуры присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды, обладающие знаниями в сфе­рах, важных для завершения проекта. При создании команды соблюдаются следую­щие принципы: ее небольшой состав, гибкость, способность легко распознавать из­менения и легко к ним приспосабливаться. Стратегическое планирование в таком случае концентрируется на поставленной задаче.

Как следует из названия, целевые культуры присущи организациям, деятельность которых направлена на выполнение определенной цели. Примером данной культуры могут быть консорциумы, работающие над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проекта­ми в развивающихся странах.

Культуры-защитники

Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные пре­имущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улуч­шая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контро­ля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.

Культуры-разведчики

Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они ак­тивно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставля­ют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть го­товой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и гиб­кими.

Культуры-аналитики

Организации данного типа последовательны и консервативны по своей природе. Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на ры­нок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Пе­реход на новые рынки и продукты происходит только после их летального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбаланси­ровать властные полномочия между центром и его подразделениями.

Реактивные культуры

Такие организации похожи на аналитиков в том, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Для организаций такого типа присущи недостатки систем контроля, а также присутствие слабого, но доминирующего лидера.

Заключение

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частя­ми стратегического анализа. Понимание этих двух факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощьюих ауди­та - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части опенки не­материальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мо­тивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. Культура организации - это ее индиви­дуальная особенность, для анализа культуры используют культурную сеть. Для стратегического анализа можно использовать две классификации культур: Хэнди, а также Майлза и Сноу.

Введение

Грамотно использовать финансовое положение компании - важнейшая задача стратегического анализа. Чтобы провести анализ финансового по­ложения компании или отрасли, необходимо разбираться в основах фи­нансовой деятельности и источниках финансирования. Данная глава на­чинается с изучения источников корпоративного финансирования, далее рассматриваются вопросы, связанные со стоимостью различных видов ка­питала. В результате студенты смогут понять финансовую структуру ком­пании, а также общепринятые методы финансового анализа. Кроме того, в главе описываются различные инструменты финансового анализа, дает­ся понятие о финансовом бенчмаркинге и его использовании при прове­дении анализа.

Значение финансов

Практически для всех экономических специальностей в учебные планы вклю­чены такие дисциплины, как бухучет и финансы. Данная глава, объединив мате­риал других разделов, последовательно развивает его в контексте стратегического анализа. Наличие денег или их отсутствие является центральным вопросом стратегического развития всей организации независимо от ее размера. Деньги - это главные ресурсные средства, и это нельзя игнорировать. Самые оригинальные стратегии и самые сложные планы развития компании теряют смысл, если не будет рассмотрено финансовое положение организации от ее создания и на протяжении всего периода деятельности. Способна ли компания финансировать свои существующие и буду стратегии - это главный вопрос при анализе положения организации. Основное внимание в данной главе будет уделено способности компании осуществлять стратегическое финансирование, т. е. умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.

<