Тема 3. Управления предприятием в условиях латентной нестабильности

Направленность антикризисных процедур на этом уровне угрозы экономической безопасности предприятия состоит в своевременном распознавании и предупреждении кризиса. Сообразно указанной направленности в состав данных процедур входят две составляющие: оценка вероятности банкротства предприятия и разработка мероприятий, минимизирующих эту вероятность.

О вероятности банкротства с достаточно высокой степенью условности может свидетельствовать ряд количественных показателей. Вся совокупность показателей, используемых для количественного распознавания нарастания угрозы несостоятельности, может быть сгруппирована в ряд контуров.

1-й контурхарактеризуется кумулятивным нарастанием отрицательной динамики показателей деятельности предприятия. К симптомам кризиса обычно относят снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю ею ликвидности.

Показатели второго контура позволяют более объективно отслеживать негативные тенденции в деятельности предприятия. К числу подобного рода показателей относится ряд объемных и структурных финансовых индикаторов, а также коэффициент прогноза банкротства и цена предприятия.

Коэффициент прогноза банкротства характеризуется удельным весом чистых оборотных средств в сумме актива баланса.

Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле:

Цп = П/СП,

где П - ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также про-

центов по займам и дивидендов;

СП - средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) предприятия с учетом процентов и дивидендов, которые необходимо будет выплачивать за заемный и акционерный капитал.

На практике формирование кризисной ситуации на предприятии является результатом одновременного воздействия целой гаммы факторов. Поэтому более объективно об угрозе несостоятельности позволяют судить мультипликативные показатели, характеризующие совокупное влияние указанных факторов. Именно эти показатели могут быть объединены в третий контур оценки вероятности банкротства.

Средством оценки объединенного влияния несколь­ких переменных традиционно служит мультипликативный дискриминантный анализ. В рамках данного анализа строится линейное уравнение:

Z= А1*Х1 + А2* Х 2+…+ Аn* Хn

где Z - дифференциальный индекс (Z-счет);

X_n - независимая переменная (г—1, ..., n);

Аn, - коэффициент переменной / (г=1, ..., n).

Для диагностики угрозы банкротства с учетом российской специфики могут быть применены многофакторные модели. Представленные модели оценки угрозы банкротства имеют различные степени достоверности для различных по времени периодов.

4-й контур: показатели структуры баланса (коэффициент теку-щей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент восстановления платежеспособности, коэффициент утраты платежеспособности). Неудовлетворительная структура баланса - такое состояние имущества и обязательств, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника. При этом стоимость имущества может быть равна сумме обязательств должника или превышать ее.

В первую очередь определяются два коэффициента: текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

Первый из них отражает способность предприятия свое­временно рассчитаться по своим срочным обязательствам, а второй – наличие у предприятия достаточного количества собст­венных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Коэффициент текущей ликвидности определяется в виде дроби: в числителе показывается вся сумма оборотных средств, а в знаменателе - его наиболее срочные обязательства краткосрочные кредиты, займы и кредитор­ская задолженность.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

определяется по следующей формуле: числитель показывает

сумму собствен­ных оборотных средств предприятия, а знаменатель – сумму всех оборотных средств.

Минимальное значение этих коэффициентов устанавливается равным соответственно - 2 и 0,1 (при этом должны учитываться от-раслевые особенности).

При фактических значениях коэффициентов ниже норма­тивных рассчитывается третий коэффициент - коэффициент восстановле­ния платежеспособностиза период 6 месяцев (отношение коэффициентов текущей ликвидности в конце и в начале данного периода). При значении коэффициентавосстановле­ния платежеспособности более единицы у предприятия имеется реальная возмож­ность восстановить свою платежеспособность. В обратном случае такой возможности нет и структура баланса в этом слу­чае считается неудовлетворительной.

В тех случаях, когда коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами больше нормативных значе­ний, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период три месяца. Коэффициент утраты платежеспособности – отношение активов предприятия к его внешним обязательствам (кратко-срочным и долгосрочным) или отношение собственного капитала к общим обязательствам. При значении коэффициента более 1 у предприятия имеется реальная возмож­ность не утратить платежеспособность.

В противном случае это может произойти в ближайшее время.

Точная, всеобъемлющая, своевременная диагностика состояния хозяйствующего субъекта служит основой для разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций развития предприятия и разработку программы его стабильного развития.

При этом следует помнить, что типичными причинами высокой вероятности банкротства являются:

- низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

- недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

- избыток ресурсов (имущества, численности работников);

- высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с со­держанием избыточных ресурсов;

- необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы;

- низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-эконо­мического анализа и финансового планирования, неумение уп­равлять оборотным капиталом и т. п.);

- наличие высоких непроизводственных издержек, в первую оче­редь, объектов социальной сферы, незаконченное строительство.

Задача преодоления негативных тенденций в деятельности предприятия решается, прежде всего, за счет консолидации усилий менеджмента на сокращение затрат, избавление от избыточных активов и усиление контроля за движением денежных средств. Все эти мероприятия являются неотъемлемыми атрибутами вводимого на предприятии режима жесткой экономии.

Одновременно проводится комплекс мер по реструктуризации дебиторской задолженности.

Реструктуризация- изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и т. д.) в связи с изменившимися условиями и в целях позитив­ного решения проблемы.

Реструктуризация рассматривается как один из приоритетных

методов антикризисного управления (реструктуризация долгов,

предприятия, финансов, технологии, персонала и пр.).

Дебиторская задолженность - это кредитование покупателей (за­казчиков) продукции от момента отгрузки готовой продукции до пере­числения на расчетный счет организации-продавца в банке платежа за нее. Объем дебиторской задолженности свидетельствует о времен­ном отвлечении средств из оборота организации, что вызывает до­полнительную потребность в денежных ресурсах и может привести ее к напряженному финансовому состоянию и, как результат, к неплате­жеспособности. Естественно, что на финансовую устойчивость предприятия влияет не само наличие дебиторской задолженности, а ее объем (размер), форма и, самое главное, движение (скорость инкассации, превращения ее в де­нежные средства).

Реструктуризация дебиторской задолженности организации пред­ставляет собой перевод просроченной дебиторской задолженности в быстроликвидные активы для повышения ее платежеспособности.

Перечисленные выше мероприятия направлены на консолидацию усилий организации на преодоление негативных тенденций в ее деятельности. Фаза консолидации - необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее симптомы (болезни), нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанавливается, менеджмент получает передышку в 2-3 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации компании. Именно в трансформации состоит долгосрочная стратегическая задача предприятия. Решения здесь касаются уже не снижения затрат, а таких результатов деятельности как расширение доли рынка, позиционирование марок, стимулирование инноваций. В рамках трансформации происходит корректировка миссии предприятия и системы его целей, форму­лируются стратегические альтернативы выхода из кризиса и выбора наиболее реальной антикризисной стратегии развития.

Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно.

Во-первых, консолидация без стратегии трансформации

деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам.

Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере основных деловых способностей компании, может оказаться дорогой ошибкой.

В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью.

Антикризисная стратегия предприятия может носить как

пассивный, так и активный характер. Пассивная стратегия состоит из выжидании зрелости кризиса и осуществления изменений в деятельности предприятия уже в качестве ответа на сложившуюся ситуацию. Активная стратегия носит превентивный характер, ориентирована на предупреждение и противодействие кризисным явлениям, стабилизацию ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов.

В рамках любой стратегии определяются возможные варианты адаптивных изменений в деятельности предприятия, позволяющие адекватно реагировать на вызовы времени. Указанные изменения по своему характеру могут варьироваться от эволюционных до революционных. Эволюционная модель изменений получила название модели организационного развития. Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей.

Модель революционных изменений часто именуется как хозяйственный реинжиниринг и предусматривает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия.

В условиях острого кризиса организационное развитие не мо-

жет рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем в рамках потенциального и скрытого кризиса (таблица 9).

Применение методов реинжиниринга целесообразно для значительного числа компаний. К их числу могут быть отнесены:

1) компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

2) компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но пред­видящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, свя­занных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требо­ваний клиентов, изменением экономического окружения и пр.;

3) компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворенные хорошим текущим со­стоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжини-ринга:

1) в каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее ко­личество отдельных задач и желательно целостные задания;

2) клиент процесса должен выполнить этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось;

3) необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщи­ков требуется выполнять те действия, которые раньше осуществлялись в организации;

4) создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процес­сов в зависимости от их продолжительности, ре­сурсов и т.п;

5) уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов умень­шения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенство­вать процессы, просто убирают те входы, которые необходимо сопостав­лять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в созда­нии единой системы контроля, учета, планирования и т.д.;

6) централизация обмена информацией при сохранении децентрализован­ных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосно­вения с клиентами, уместно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с клиентами, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

Процесс бизнес-реинжиниринга осуществляется поэтапно (рис. 7).

Определение целевых установок
постановка задач	уточнение цели компании	определение стадий жизненного цикла продукта

Создание модели существующей компании
разработка бизнес-процессов	оценка эффективности бизнес-процессов

Перепроектирование бизнес-процессов
внедрение более эффектив­ных рабочих процедур	определение способов использования компь­ютерных технологий	проектирование необходимых изменений в ра­боте персонала

Разработка системы организационного взаимодействия персонала
разработка системы мотивации	организация команды по выполнению работ	создание и внедрение программы по подготовке специалистов

Подготовка поддерживающих информационных систем

Выявление имеющихся ресурсов
финансы	оборудование	программ­ное обеспечение	кадры

Внедрение обновленных процессов
интеграция процессов компании	обучение сотрудников	переход к новой организации деятельности

Рис. 4 - Последовательность процесса бизнес-реинжиниринга

При проведении указанных работ следует избегать следующих глобальных ошибок:

- пытаться улучшить существующий процесс, вместо того чтобы перепроектировать его;

- концентрироваться только на перепроектировании процессов,

игнорируя все остальное;

- непоследовательно осваивать новации, слабо обеспечивать их необходимыми ресурсами;

- пытаться осуществить реинжиниринг снизу вверх;

- недооценивать уровень корпоративной культуры компании;

- не учитывать личностные проблемы обновления

В целом проблемы антикризисной устойчивости предприятия могут быть решены за счет проведения ряда взаимосвязанных орга-низационно-экономических мероприятий, общая направленность которых состоит:

1) в обеспечении ликвидности и платежеспособности предприятия на основе оптимального сочетания собственных и заемных источников средств;

2) в стабильном получении прибыли, достаточной для удовлетворения всех потреб­ностей предприятия.

Безусловно, для каждого конкретного предприятия имеются свои приоритеты в части состава и очередности проведения данных мероприятий. Одной из наиболее перспективных форм комплекс-ного регламентирования указанных мероприятий является постоянно актуализируемый план антикризисного управления предприятием. В этом документе наряду с традиционными правилами антикризисного менеджмента содержится комплекс стратегических и тактических антикризисных мер, минимизирующих угрозу банкротства. Обладание планом действий на случай непредвиденных осложнений в бизнесе, даже при полной невостребованности этого плана в течение длительного времени, подобно покупке автомобилистом страхового полиса: в тече­ние ряда лет можно ездить безаварийно, как бы "бросая" деньги на ветер. Воз­никает соблазн немного сэкономить, не заключая на следующий год контракт со страховой компанией. Однако дальновидные автовладельцы все-таки преодолевают этот соблазн и почти всегда бывают правы.