Стиль управления. Основные элементы.

Под стилем управления следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция выделять главную «тройку» стилей: авторитарный (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются приказы, распоряжения, замечания, выговоры, угрозы, лишения льгот), демократический («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», т.е. такой характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненным), и либеральный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Не менее известной является концепция, согласно которой есть на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный, убеждающий, участвующий, делегирующий) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен», умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» или «способен, но не готов, или ненадёжен», высокая, «способен и готов, или надёжен»). Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников, убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним, делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников.

Стиль должен поддержать и усилить корпоративную культуру и имидж компании.

Основные элементы стиля управления включают:

1) Определенную политику.

2) Обмен информацией.

3) Признание сотрудников в качестве партнеров.

4) Возможность сотрудников влиять на перемены.

5) Честность.

Долгосрочные цели. Стратегия достижения целей.

Инвесторы хотят знать, насколько крупной может стать компания в будущем, сколько денег они могут потерять при неблагоприятном исходе, какова стратегия выхода — т. е. те методы, которые будут использованы для изымания их инвестиций и дохода из компании.

Необходимо определитьследующие аспекты:

1) Долгосрочные цели компании.

2) Стратегии достижения этих целей.

3) Потенциальные риски.

4) Стратегии выхода.

Долгосрочные цели

Вот несколько позиций, к которым вы можете стремиться:

1) Стабильный бизнес. Поддержание стабильного уровня доходов.

2) Инновационный бизнес. Производство и продажа новых товаров/услуг.

3) Лидер качества. Обладание репутацией поставщика това­ров/услуг высочайшего качества.

4) Лидер рынка или индустрии. Доминирование на рынке по объемам продаж, обладание общеизвестным именем.

5) «Пользователь». Использование рыночных возможностей текущего момента или копирование успеха конкурентов.

При постановке цели необходимо определить стратегии достижения этих целей.

Стратегия достижения целей

Среди стратегий, которые можно использовать, выделим следующие:

— Продвижение и поддержка. Интенсификация усилий по мар­кетингу и развитию товара.

— Экспансия. Увеличение ассортимента товаров / услуг в су­ществующем пакете путем создания новых производств, новых систем дистрибуции и т. д.

— Фокусирование Сужение сфер деятельности путем выделения «ударных» групп товаров.

— Диверсификация. Развитие новых товаров и услуг (или покупка других компаний) в целях понижения зависимости компании от конкурентоспособности существующих товаров и услуг.

— Переориентация. Постоянная переориентация компании в целях наилучшего соответствия товара или услуг изменяющимся рыночным условиям.

Оценка рисков.

Риск– это действие предпринимателя в условиях неопределенности, невозможности просчитать последствия принятого решения, расчет, построенный на интуиции и опыте; это вероятность убытков или недополучения доходов по сравнению с вариантом, предусмотренным проектом.

Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. При этом важно выделить преобладающие источники риска. Задумывая проект, предприниматель рассчитывает, оценивает вероятность потерь того или иного рода. Если вероятность потерь, намного превосходящих ожидаемую прибыль, ощутим, достигает нескольких процентов, осторожный предприниматель должен отказаться от проекта.

Уменьшить риск можно предварительной проработкой, расчетом операции, выбором наиболее рационального варианта действий. Когда мы говорим о предпринимательском риске, мы имеем в виду потери материальных ресурсов, трудовые потери, денежные потери, потери времени. Специальные виды потерь: нанесение ущерба здоровью и жизни, окружающей среде, престижу, другие случаи, приводящие к неблагоприятным социальным и моральным психологическим последствиям. Они трудно поддаются оценке в стоимостном выражении.

При выработке стратегии поведения предпринимателям в условиях риска надо различать и выделять определенные области, зоны риска в зависимости от величины ожидаемых потерь.

Осторожные предприниматели стараются действовать в зоне допустимого риска.

Зона критического риска – товар не продается, либо все вложения в проект погибают.

Зона катастрофического риска – игра «Ва-Банк», потери равны имущественному состоянию (в проект вкладывается все, что имеешь и проигрываешь, либо несешь ответственность всем состоянием, то есть полное товарищество, индивидуальный предприниматель без образования юридического лица).

В условиях политической и экономической неустойчивости степень риска возрастает. Высокая степень риска проекта заставляет разработчика искать способы его снижения:

1) Привлечение к разработке проекта компетентных партнеров, компаньонов и консультантов;

2) Глубокая предпроектная проработка сопутствующих проблем;

3) Прогнозирование тенденций развития рыночной конъюнктуры, спроса на продукцию или услуги

4) Распределение риска между участниками проекта, его соисполнителями;

5) Страхование

6) Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

Учитываются следующие виды рисков:

1) Риск неплатежеспособности проекта (гарантирует, что предполагаемые доходы будут достаточными для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости капитальных вложений)

2) Налоговый риск (изменение налогового законодательства; решения налоговой службы, снижающие налоги преимущества);

3) Риск неуплаты задолженностей (падение спроса на продукт, снижение цен на него. Меры снижения риска: резервные фонды, производственные выплаты, дополнительное финансирование, кредиты)

4) Риск незавершения строительства.

Возможные стратегии выхода.

Если вы хотите получить кредит, то кредитор будет оценивать ваш бизнес с точки зрения возможности получения компанией достаточного дохода для возврата кредита. Большинство инвесторов хотят знать стратегию своего выхода, т. е. каким образом они могут получить обратно свои инвестиции вместе с причитающимся им доходом.

Возможные стратегии выхода

Стратегия	Описание
Вывод на рынок	Продажа акций компа­нии на биржевом и внебирже­вом рынках
Продажа бизнеса	Продажа бизнеса другой ком­пании или частным инвесторам
Продажа доли	Продажа доли одним акционером другому
Продажа концепции	Продажа концепции бизнеса другим компаниям
Закрытие бизнеса	Окончание операций

33. Финансовый план.

Финансовый план должен соответствовать целям и задачам, сформулированным в других разделах бизнес-плана, и подтверждать правильность планов языком цифр.

Структура финансового плана определяется финансовыми целями и стратегией фирмы. В общем случае финансовый план включает прогнозы деятельности компании, состоящие из трех основных финансовых форм: отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о финансовых потоках. Финансовый план может содержать дополнительные финансовые формы, бюджеты и сводные таблицы коэффициентов.

Если бизнес-план предназначен для поиска внешних инвестиций, то в данный раздел принято включать информацию о величине требуемого финансирования, сроках его предоставления, юридической форме привлечения капитала.

Основная цель финансового плана — показать планируемый объем выручки, стоимости продаж, чистой прибыли, движение финансовых потоков или, иными словами, дать ответ на следующие вопросы:

1) Сколько денег потребуется компании для поддержания положительных финансовых потоков?

2) Когда точно вам понадобятся эти деньги?

3) В какой форме привлекаются деньги (в форме акционерного капитала или долга компании)?

Данный раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемые результаты финансовой деятельности фирмы.

Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального заемщика обслужить долг.

34. Структура финансового плана.

Данный раздел бизнес-плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т. е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемые результаты финансовой деятельности фирмы.

Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может рассчитывать, а заимодавец — о способности потенциального заемщика обслужить долг.

В данном разделе представляются:

1) отчет о прибылях и убытках;

2) баланс денежных расходов и поступлений;

3) прогнозный баланс активов и пассивов (для предприятия);

4) анализ безубыточности;

5) стратегия финансирования.

Кроме того, на основании представленных данных в аналитических целях производятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (таких как ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, использование акционерного капитала и т. д.), показателей доходности инвестиций и т. п.

35. Отчет о прибылях и убытках. Основные компоненты.

Форма показывает, как работала или будет работать компания в течение определенного периода времени (месяца, квартала или года), каков был объем продаж, каковы были затраты и какую прибыль получила (или какой убыток понесла компания за этот период времени. Поэтому основная задача ОПУ — показать, какую прибыль планирует получить (понести убыток) компания в течение прогнозируемого периода, какие затраты сопряжены с процессом извлечения прибыли.

Компоненты ОПУ

ОПУ состоит из следующих компонентов:

1. Выручка от продаж, включает как «фактическую» выручку, то есть продажи, осуществленные за наличный и безналичный расчет без отсрочки платежа, так и кредиторскую задолженность, то есть продажи, осуществленные в кредит.

2. Стоимость продаж равна стоимости товарного запаса, использованного для продаж

3. Маржа или разница между выручкой и стоимостью продаж.

4.Операционные расходы включают в себя все расходы за текущий период, необходимые для осуществления операций (заработная плата, включая налоги, социальное страхование, коммунальные услуги, телефон, рекламу, охрану и расходные материалы).

5. Амортизационные отчисления, позволяющие списывать стоимость основных средств компании в течение периода времени в соответствии с их моральным и физическим износом.

6. Операционная прибыль (1-2-4-5).

7. Выплата процентов по кредиту или облигациям.

8. Прибыль до налогообложения (6-7).

9. Налог на прибыль.

10. Чистая прибыль после налогообложения.

ОПУ определяет взаимоотношения между выручкой и затратами. Источниками выручки и затрат являются операционная деятельность и финансовая деятельность компании, поэтому ОПУ составляется в два этапа. Первый этап позволяет определить операционный доход фирмы. На втором этапе определяется влияние финансовой деятельности фирмы на размеры этого дохода.

Балансовая ведомость.

Балансовая ведомость (БВ) отражает финансовое положение компании в определенный момент времени, в то время как ОПУ показывает, как работала компания в течение всего периода. Часто дата БВ совпадает с окончанием периода отчетности по ОПУ. Необходимо помнить, что балансовая ведомость показывает стоимость активов и обязательств компании на момент их приобретения, тогда как реальная или рыночная стоимость активов может составлять большую сумму.

Левая сторона балансовой ведомости (Актив) отражает активы компании, тогда как правая сторона (Пассив) содержит информацию об обязательствах и акционерном капитале. Обе части балансовой ведомости должны быть равны.

Пассив = Обязательства + Акционерный Капитал

Одним компонентом Актива являются Основные средства. Другим компонентом являютсяОборотные фонды, включающие в себя:

1. Средства в банке (наличность);

2. Дебиторскую задолженность;

3. Товарный запас;

4. Прочие активы: предоплата, страховые полисы и иные нематериальные активы, расходы будущих периодов и т.д.

Обязательства, включаемые в Пассив, подразделяются на:

1. Кредиторскую задолженность.

2. Задолженность по налогу на прибыль и прочим налогам.

3. Задолженность по кредиту или по облигациям или иным долговым обязательствам.

4- Прочие задолженности (например, задолженность по зарплате).

Вторую составляющую Пассива, Акционерный Капитал (АК), подразделяют на Уставный Фонд и Реинвестированную Прибыль (РП).

.

Журнал финансовых потоков.

Журнал финансовых потоков (ЖФП) является главной финансовой формой, так как он позволяет определить текущее финансовое состояние компании и ее способность выполнить обязательства перед кредиторами. ЖФП позволяет проследить входящие и исходящие финансовые потоки. Отрицательный поток в конце какого-либо периода планирования сигнализирует о том, что компания на этот момент не обладает средствами для поддержания непрерывных операций. В этом смысле молодым и быстроразвивающимся компаниям рекомендуется составлять ЖФП помесячно, тогда как ОПУ и БВ могут составляться поквартально или за год, так как может случиться, что стремительный рост компании и активные инвестиции истощат запас средств, необходимых для поддержания операций.

ЖФП особенно важен, если часть продаж осуществляется в кредит или с отсрочкой платежа, так как он показывает, когда именно средства поступят на счет компании.

Финансовые потоки можно разделить на три составляющие:

1. Потоки от операционной деятельности (объем продаж — дебиторская задолженность — операционные расходы — налоги — проценты по кредиту);

2. Потоки от инвестиционной деятельности (приобретение основных фондов и акционерных долей в других компаниях);

3. Потоки от финансовой деятельности (получение и возврат кредитов, получение средств от эмиссии акций и выплаты дивидендов акционерам).