Мероприятия по улучшению использования персонала и оценка их эффективности

Эффективная система управления персоналом позволяет раскрыть трудовой потенциал каждого сотрудника предприятия и одновременно решить задачи ОАО «Ростовшахтстрой». В первую очередь, необходимо найти правильный путь, по которому нужно двигаться компании и ее сотрудникам.

По результатам анализа, проведенного в предыдущей главе, можно предложить следующие направления совершенствования использования персонала:

- совершенствование методов адаптации персонала;

- внедрение системы материального стимулирования работников.

В условиях постоянно изменяющейся структуры национальной экономики, увеличения конкуренции, первостепенное значение приобретает человеческий ресурс организации. Именно от компетентности персонала, его профессиональных и личностных качеств зависит стабильное развитие как организации, так и самого общества. В связи с этим возникает потребность создания и использования в фирмах современных и эффективных технологий адаптации персонала.

Адаптация персонала считается одним из самых важных направлений в деятельности компании, так как от сформированного трудового коллектива в первую очередь зависит эффективность деятельности ОАО «Ростовшахтстрой».

На данный момент времени на предприятии наблюдается высокая текучесть среднего производственного персонала. Но вместе с тем, вопросам адаптации в компании не уделяют внимания, предпочитая набирать новых сотрудников взамен ушедших.

При отборе кандидата на должность уже начинается процесс трудовой адаптации. При собеседовании становятся явными мотивы поступления на работу, ожидания от этой работы, то есть можно уже спрогнозировать, как долго он может проработать в данной организации.

Выбор делает не только организация, но и претендент на должность. На этапах введения в организацию и в должность новый сотрудник изучает цели, задачи организации и занимаемой им должности, знакомится с коллективом, и сопоставляет полученную информацию со своими целями, ожиданиями. Руководство организации наблюдает за новичком, отвечает на возникшие вопросы, убеждается в правильности выбора данного человека на работу. В период приспособления «новичок» вливается в коллектив, и адаптируется в нем в течение периода от одного месяца до года. Этап слияния предполагает, что наступил период полной акклиматизации, работник четко понимает, исполняет свои обязанности, намечает дальнейшие цели, становится полноправным членом коллектива.

В организации от нового сотрудника ждут скорейших результатов, он же - реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и т.п.), напряжение в какой-то момент может достичь критической точки. Новому сотруднику может начать казаться, что в другом месте было бы лучше, что этой организации он «не нужен», что его недооценили. В итоге постепенно вызревает решение об уходе, поскольку лояльность нового сотрудника к организации пока не сформирована и с его точки зрения он «еще ничего не должен». Причина ухода нового сотрудника заключается в том, что ему не хватило сил преодолеть проблемы адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией, а организация не смогла ему в этом помочь. Чтобы адаптация новых сотрудников не заканчивалась увольнением, необходимо понимать важность адаптации и уметь правильно организовать этот процесс.

Хорошо организованная программа трудовой адаптации нового работника позволит ему направить его мотивацию на работу с полной отдачей сил на благо организации.

В ОАО «Ростовшахтстрой» для уменьшения текучести кадров необходимо внедрять программу адаптации новых сотрудников, которая позволит быстро войти в нее новичкам. Для этого необходимо распланировать весь процесс по адаптации сотрудников:

̵ разработать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов;

̵ провести предварительный инструктаж с работником о его востребованности, что он может воздействовать на производственный процесс, и сам отвечает за него;

̵ установить коммуникативную связь со стороны руководителя и коллектива в целом;

̵ провести оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника;

̵ закрепить наставника, в лице непосредственного руководителя;

̵ разработать программу мотивации для наставников;

̵ ознакомить работника с нормами, правилами поведения, традициям и обычаям, которым живет коллектив.

Наставничество реализуется через следующие механизмы:

- через Положение о наставничестве. Данное Положение разрабатывается руководством предприятия и является частью коллективного договора, утверждаемого на общем собрании персонала;

- через программу адаптации, которая разрабатывается на предприятии и утверждается руководителем;

- через карточку или лист наставника адаптации, который заполняется на наставника и его подшефного;

- через адаптационный лист, который заполняет наставник на своего подопечного;

- через стимулирующие выплаты наставнику.

Наставник на период обучения получает доплату к заработной плате - при успешном вхождении нового сотрудника - сдача квалифицированного экзамена, качественная работа, наставнику выплачивается единоразовая премия – 50% средней зарплаты наставника.

Помимо экономического стимулирования, между наставниками будет проводиться соревнование, лучшие наставники по итогам года награждаются грамотами, их фотографии помещаются на доску почета. Успешное наставничество учитывается при повышении разряда наставнику.

В рамках внедрения материального стимулирования работников основного производства ОАО «Ростовшахтстрой» предлагается установить на предприятии систему премирования на основе доплат и штрафов, для этого необходимо ввести систему коэффициентов, учитывающих как условия труда, так и квалификацию работников. Данное мероприятие будет способствовать более эффективному распределению заработной платы, стимулировать сотрудников к соблюдению трудовой и технологической дисциплин, что повлияет на снижение непроизводительных потерь и повышение объемов работ.

В целях повышения мотивации сотрудников и для усиления стимулирующей роли заработной платы в ОАО «Ростовшахтстрой» целесообразно соблюдать следующие принципы:

зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности сотрудников в результатах своей работы;

исключение уравнительности и использование единых прозрачных правил, которые регулируют разницу в оплате сотрудников разных должностных уровней;

возможность повышения заработной платы сотрудников за счёт дополнительно отработанного времени и за счёт премиальной части;

быть конкурентоспособным на рынке труда.

До внедрения данного мероприятия расчет заработной платы происходил на основании отработанного времени и установленного разряда. При введении системы повышающих и понижающих коэффициентов фонд оплаты труда изменится.

Для данного мероприятия автором разработаны коэффициенты, представленные в таблице 25.

Таблица 25 – Разработанные коэффициенты по оплате труда работников основного производства

Наименование показателя	Коэффициент
Перевыполнение производственного задания	1,3
Отсутствие брака при производстве	1,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов	1,3
Экономия сырья и материалов	1,2
Увеличение прибыли	1,3
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями (невыполнение плановых заданий)	0,8
Нарушение правил безопасности	0,8
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,9
Необеспечение сохранности материальных ценностей	0,8
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,85

В качестве базы оплаты сотрудников основного производства в ОАО «Ростовшахтстрой» также будет использоваться сдельная оплата труда, исходя из разряда сотрудника, с использованием прежних доплат за выслугу лет, за работу в выходные и праздничные дни.

Премирование работников необходимо осуществлять ежемесячно и оно должно иметь своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции (производству работ, оказанию услуг) в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам будет являться безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Таким образом, данная система оплаты труда будет стимулировать работников, произойдет повышение производительности труда.

В ОАО «Ростовшахтстрой» нужно также расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и негибкая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения, и т.д.

Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Ростовшахтстрой» – это еще не залог успеха. Во многом данная система зависит от форм и методов внедрения и ее первичного применения в компании.

Здесь немаловажными факторами являются:

- привлечение руководителей и сотрудников в процесс совершенствования системы управления персоналом;

- информирование сотрудников – проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем;

- анализ системы мотивации, своевременное внесение изменений, изучение удовлетворенности персонала новой системой.

В целом для ОАО «Ростовшахтстрой» необходимо придерживаться следующих направлений совершенствования управления персоналом:

- установление чётких целей и задач. Стратегические и операционные цели и задачи разрабатываются и утверждаются руководством компании, тактические – руководителями отделов;

- обеспечение возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала через повышение квалификации, обучение, проведение семинаров и тренингов;

- предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

- управление ожиданиями сотрудников. Если созданная усовершенствованная система управления персоналом не оправдывает эти самые ожидания, то она не будет эффективна;

- компенсация усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

- подача сотрудникам таких примеров поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

- признание необходимости учёта не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников;

- разработка мотивационного пакета с учетом предложений конкурентов, то есть повышение конкурентоспособности.

Как результат внедрения предлагаемых мер приведет к тому, что:

- взаимосвязь между дополнительными усилиями человека, достижением положительных показателей и вознаграждением станет ясной, понятной всем и обязательной;

- процесс обучения станет эффективным не только для самого предприятия, но и его персонала;

- будет обеспечена гораздо более безопасная обстановка и достойные условия труда;

- доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

Для внедрения предложенных мероприятий необходимо оценить их эффективность. Это следует сделать в разные временные промежутки, что позволит представить себе целостную картину изменений, произошедших на предприятии.

При этом руководство ОАО «Ростовшахтстрой» должно понимать, что перепроектирование системы управления персоналом - это довольно-таки длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации. А значит и перейти к нему необходимо только после убеждения сотрудников в том, что они правильно понимают причины проблемы, и что ущерб соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

Переход на новую усовершенствованную систему должен быть постепенным, чтобы сотрудники могли привыкнуть к нововведениям. Единовременный переход всех сотрудников, скорее всего, приведет к нежелательным социальным последствиям, поэтому необходимо разработать план перехода на новую систему управления персоналом.

В первое время после объявления о введении новой системы и проведения ее презентации возможно, что сотрудники будут прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы управления персоналом, уточнять свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда.

На этом этапе очень важно как можно лучше и доступнее объяснить каждому сотруднику предприятия, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и премиальную части оплаты труда и какие задачи должен выполнять. Только после этого можно будет предположить, что новая система управления персоналом будет принята с энтузиазмом и побудит сотрудников к активным действиям.

Для определения эффективности вышеперечисленных мероприятий необходимо обосновать затраты.

Основным общим показателем экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом является рост производительности труда. Прирост производительности труда определяется через показатели:

выработки продукции на одного работающего;

экономии численности работников;

снижения трудоемкости продукции.

Первым мероприятиям было предложено совершенствование системы адаптации персонала, в данном случае для внедрения мероприятия затраты отсутствуют, необходимо составить Положение о наставничестве, это осуществимо силами кадровой службы предприятия. Затраты на мероприятие возникнут в случае успешной адаптации сотрудника – доплата наставнику за успешную адаптацию в размере 50% от средней заработной платы.

В 2016 году на работу в ОАО «Ростовшахтстрой» принято 230 новых сотрудников, в том числе производственных рабочих – 175 человек. Из них выбыло – 112 человек.

Предполагается, что за счет внедрения системы наставничества на предприятии, текучесть кадров снизится на 10%, то есть на 11 человек.

Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров составляют 12 дней (96 часов) в расчете на одного сотрудника, на всех уволенных сотрудников - 1344 дня или 10752 часа.

Следовательно, снижая текучесть кадров на 10%, обеспечивается снижение потерь рабочего времени:

11*12 = 132 дня или 1056 часов.

За счет этого увеличится объем выручки на сумму:

650786*1056/10752 = 63916,5 тыс. руб.

Рассчитаем максимальные затраты, связанные с реализацией адаптационных мероприятий на предприятии:

Вознаграждение наставника при успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока – 50 % от средней заработной платы, то есть 17450 руб.

Число планируемых наставников - 100 человек

17450 * 100 = 1745 тыс. руб.

Соответственно прибыль предприятия возрастет на:

63916,5 - 1745= 62171,5 тыс. руб.

Таблица 26 - Технико-экономические показатели эффективности проведения мероприятия

Наименование показателя	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
+/-	%
Выручка, тыс. руб.	650 786	714 702,50	63 916,50	109,82
Себестоимость, тыс. руб.	911 212	912 957,00	1 745,00	100,19
Прибыль, тыс. руб.	-260 426	-198 255	62 171,50	76,13

Еще одно мероприятие, предложенное для совершенствования управления персонала в ОАО «Ростовшахтстрой» - внедрение системы материального стимулирования – премирование по коэффициентам. Рассчитаем размер оплаты труда на примере некоторых работников.

Таблица 27 - Расчет оплаты труда при внедрении новой системы повышающих и понижающих коэффициентов для представителей основного производства

Перечень сотрудников	Кол-во единиц, шт.	Расценка за ед. прод., руб.	Коэффициент	Фонд оплаты труда, руб.
Шахтер 6 разряда		168,95	0,8	26761,68
Шахтер 5 разряда		152,38	1,1	33188,364
Шахтер 4 разряда		145,12	1,3	37353,888
Всего				97303,932

Таким образом, как видно по результатам расчетов, заработная плата сотрудника предприятия будет зависеть не от разряда, а от полученных коэффициентов

По разным источникам литературы высказывается мнение, что при внедрении данного мероприятия производительность труда увеличится на 12%.

402,22 * 12% = 450,48 тыс. руб.

Прирост выручки от внедрения данного мероприятия составит:

(450,48-402,22)*1618 = 78101 тыс. руб.

Что касается затрат на данное мероприятие, то спрогнозировать размер увеличения или уменьшения фонда оплаты труда в данном случае практически невозможно, предположим, что средний коэффициент увеличения заработной платы рабочих по предприятию составит 1,1, соответственно, среднегодовая заработная плата рабочего возрастет на:

524,4*0,1 = 52,44 тыс.

При расчетной численности рабочих на предприятии равном 1283 человек, затраты на данное мероприятие составят:

52,44*1283 = 67281 тыс. руб.

Итого прирост прибыли предприятия:

78101 – 67281 = 10820,5тыс. руб.

Таблица 28 - Технико-экономические показатели эффективности проведения мероприятия

Наименование показателя	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
+/-	%
Выручка, тыс. руб.	650 786	728 887,00	78 101,00	112,0
Себестоимость, тыс. руб.	911 212	978 493	67 281,00	107,4
Прибыль, тыс. руб.	-260 426	-249 606,00	10 820,00	95,8

Соответственно, можно сделать вывод, что данные мероприятия эффективны и рекомендуются к выполнению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях неблагоприятных последствий мирового финансового кризиса перед экономикой РФ на новом уровне возникают проблемы повышения конкурентоспособности отечественной продукции, а также импортозамещения в ряде ключевых отраслей. Данные решения связаны с разработкой и реализацией антикризисных программ по выводу предприятий из кризисного состояния в условиях сложившейся конъюнктуры рынка. При этом особенно актуальной становится проблема поиска и внедрения в практику такого управления, которое было бы способно не только устранить, но и предотвратить кризисные явления.

Большинство руководителей, находящихся в предкризисном или глубоком кризисном состоянии предприятий, осознают важную роль кадрового потенциала в процессе преодоления возникших проблем. Управление персоналом рассматривается в числе антикризисных мер в качестве фактора оптимизации кадрового потенциала и обеспечения конкурентоспособности отдельных работников и трудовых коллективов. При этом становится очевидным, что управление персоналом в организации, находящейся в ситуации кризиса, должно иметь специфические особенности и антикризисную направленность.

Вне зависимости от организационно-правовой формы организации, ее масштабов и сферы действия осуществление управления персоналом выступает одним из главных моментов. Никакая организация не в состоянии достичь намеченной цели и продолжить свое функционирование на рынке, если человеческие ресурсы не отобраны грамотно и не подготовлены профессионально. В современной концепции антикризисного управления данный аспект является основополагающим.

Антикризисное управление персоналом является одной из центральных частей антикризисного менеджмента и включает множество вопросов, связанных с воздействием на коллектив, проведением политики в отношении него, принятием определенных мер. Антикризисное управление персоналом характеризуется построением не только формальных, но и социально-психологических отношений в коллективе, а также факторами воздействия, направленными на его формирование. Антикризисное управление персоналом предполагает не только организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.д), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Комбинат «Ростовшахтострой» был организован в 1929 году. В состав комбината первоначально входили тресты «Шахтострой», «Гуковшахтострой» и «Несветайшахтострой» с большим количеством специализированных шахтостроительных, монтажных и др. управлений, автобаз, укомплектованных большегрузной и специальной техникой. За годы своего существования при участии «Ростовшахтостроя» были построены и реконструированы в общей сложности 53 шахты. Среди них такие известные угольные предприятия, как шахта «Обуховская-Западная» с обогатительной фабрикой, шахты «им. Чиха», «Алмазная», «Мирная», «Юбилейная», «Глубокая», «Западная-Капитальная», «50-лет Октября», «Бургустинская» и другие.

Проведенный анализ деятельности предприятия свидетельствует о том, что на предприятии существуют проблемы:

- предприятие является финансово зависимым от внешних источников финансирования, баланс предприятия не является ликвидным;

- анализ вероятности банкротства показал, что в 2016 году риск банкротства значительно увеличился;

- отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести кадров, это произошло за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию. Люди увольняются по собственному желанию, так как их не удовлетворяют условия труда и заработная плата.

- на предприятии выявлены внутрисменные и целодневные простои, потери рабочего времени. Это связано с тем, что на предприятие приходит много молодежи, которых необходимо обучать, также из-за неисправности устаревшего оборудования и болезнями работников с временной потерей трудоспособности.

- на предприятии наблюдается увеличение темпа роста среднегодовой заработной платы и снижение производительности труда.

Все вышесказанное обуславливает необходимость разработки ряда мероприятий, позволяющих улучшить эффективность использования персонала ОАО «Ростовшахтстрой».

- совершенствование методов адаптации персонала;

- улучшение условий труда сотрудников (обновление оборудования);

- внедрение системы материального стимулирования работников;

- повышение квалификации сотрудников с помощью обучения.

при внедрении предложенных мероприятий прирост прибыли предприятия составит:

62171,5+54088+10820+6349,4 = 133428,9 тыс. руб.

Соответственно, можно сделать вывод, что данные мероприятия эффективны и рекомендуются к выполнению.