Антикризисное управление конфликтами

В теории и практике управления конфликтами в рабочих ситуа­циях известны две стратегии:

1) предупреждение конфликтов;

2) разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью созда­ние таких условий работы и психологической атмосферы в коллек­тиве, при которых возможность возникновения конфликтов сведе­на к минимуму.

Реализация этой стратегии предусматривает проведение разно­образных организационных и разъяснительных мероприятий, на­правленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Ре­ализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разреше­ния (рис. 20.3).

Рис. 20.3. Этапы и методы управления конфликтом

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы — это проведение измене­ний в структуре организации:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности, что предотвращает воз­можные столкновения и помогает «навести порядок», если кон­фликт уже получил развитие;

• использование координирующих механизмов: установление иерархии полномочий, а в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подраз­делений (межфункциональных групп, целевых групп, межот­дельческих совещаний и др.);

• установление общеорганизационных целей, формирование об­щих ценностей, что объединяет работников, создает сплочен­ный коллектив, вследствие того вероятность развития конфлик­тов значительно уменьшается. Повышению сплоченности кол­лектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах разви­тия организации и ее подразделений;

• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделе­ний.

Административные методы управления конфликтом предполага­ют директивное вмешательство вето процесс. Например, для разъе­динения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, разведение по ресурсам (целям, сред­ствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся сле­дующие.

1. Уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что че­ловек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конф­ликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонен­тов усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает пря­мых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым не­участием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта может проявляться в следующих формах: молчание, демонст­ративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обид­чика, едкие замечания по их поводу за их спиной; переход на чисто деловые отношения, полный отказ от дружеских или деловых отно­шений с провинившейся стороной.

2. Противоборство, конкуренция — это попытка заставить при­нять свою точку зрения любой ценой, игнорирование мнения дру­гих участников конфликта: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить сво­их оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно.

В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая про­игрывает. Недостаток этого метода втом, что он подавляет инициа­тиву, создает вероятность того, что будут учтены не все важные фак­торы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зре­ния. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

В то же время этот метод разрешения конфликта может принес­ти и положительные результаты — например, втом случае, если оп­ределенное лицо, обладающее значительной властью, должно на­вести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противобор­ство редко дает долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра мо­жет отказаться от сотрудничества.

3. Приспособление, которое в действительности означает подав­ление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель от­казывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается про­тиводействовать напряженности, используя призывы и уговоры: «не надо сердиться», «это не имеет большого значения», «мы все одна команда» и др. При этом он делает вид, что все в порядке и продол­жает действовать, как будто ничего не происходит. В результате мо­жет наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфлик­та, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они накапли­ваются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность в отношения в коллек­тиве. Эта же тактика целесообразна, если оппоненты в данное вре­мя по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить доб­рые отношения. В пользу этого метода свидетельствует тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

4. Разрешение конфликта через компромисс, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сво­дит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слиш­ком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемо­го решения, ибо в этом случае, скорее всего проблема детально не прорабатывается, а решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тща­тельного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, является достижением в разрешении конфликтной си­туации, для каждой из сторон решение поделить что-то «поровну» может быть не лучшим вариантом.

5. Разрешение конфликта через сотрудничество, т.е. признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, при­емлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может что-то выиграть. Здесь вместо положения «Я должен выиграть, поэтому я должен помешать выиграть тебе» действует другое положение: «Я хочу вы­играть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого мето­да в улучшении взаимоотношений людей и отсутствии отрицатель­ных последствий конфликта. Кроме того, обе стороны, выигрывая, склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов можно пользоваться любым из рас­смотренных методов. Действия руководителей и других членов тру­дового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причи­ны, предмета конфликта, личностных особенностей участников. Под­ход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Знания из области управления конфликтом должны помочь менед­жерам перейти от конфронтационного мышления к сотрудничеству.