Понятие устойчивого развития общества
Понятие устойчивого развития общества
Осмыслением понятия «устойчивое развитие» занимаются самые широкие слои общественности, в дискуссиях участвуют политики, философы, экономисты, правоведы, экологи, социологи, биологи, физики и др. из разных стран, и, соответственно, каждое из определений отражает взгляды различных слоев общества — научных, предпринимательских, политических и т.д. Каждая наука (экономика, социология, экология, философия и др.) «смотрит» на проблему устойчивого развития через призму «своих» индикаторов и понятий. Так, например, представители предпринимательских кругов подразумевают под устойчивым развитием «возможность работать без политических потрясений и переустройства общества», биологи — поддерживаемую продуктивность биоресурсов, а транснациональные корпорации сформулировали такое определение «устойчивого развития» — это «финансовая стабильность, минимизация социальных конфликтов, спад социально-политической напряженности, неуклонный подъем производства и обслуживания, улучшение инвестиционного климата, четкая работа государственных и региональных институтов, обеспечивающих права человека и гарантирующих безопасность граждан и организаций».
Наиболее полно понятие устойчивого развития общества трактует Большаков: устойчивое развитие страны (общества) − это хроноцелостный процесс сохранения неубывающих темпов роста производимой страной полезной мощности при неувеличении темпов потребляемой страной мощности, сокращении потерь мощности за счет воспроизводимых прорывных технологий и повышении качества управления на всех уровнях: мир в целом, страна, субъекты (регионы страны), отрасли, муниципалитеты, предприятия, человек».
Экономическое обоснование концепции устойчивого развития.
С экономической точки зрения концепция устойчивого развития основывается на определении дохода, данном Дж. Хиксом. «В практической жизни определение уровня дохода преследует цель указать людям, сколько они могут потреблять, не делая себя при этом беднее». Это вполне согласуется с концепцией устойчивого развития, для которой наиболее плодотворным оказалось следующее из сделанных Хиксом в порядке последовательных уточняющих шагов определение дохода: «...доход индивида − это то, что он может в течение недели потребить и при этом все-таки ожидать, что и к концу недели его положение будет таким же, каким было и в начале».
Ограниченность ресурсов давно уже осознается как фундаментальный экономический факт. Однако вывод о фактической небесплатности «даровых благ природы» был сделан только в рамках концепции устойчивого развития. В настоящее время имеется большое число самых разных подходов к оценке стоимости природных ресурсов. Однако при решении вопроса о взаимозамещаемости производственного, природного и человеческого капитала и особенно при стоимостной оценке природных ресурсов возникают проблемы интерпретации.
Важно подчеркнуть, что именно экономический подход является стержнем концепции устойчивого развития. В то же время концепция устойчивого развития позволила по-новому взглянуть на само понятие "экономическая эффективность". Более того, выяснилось, что долгосрочные экономические проекты, при осуществлении которых принимаются во внимание природные закономерности, в конце концов оказываются экономически эффективными, а осуществляемые без учета долгосрочных экологических последствий – убыточными.
Длительность проекта
Длительность проекта – время, необходимое для выполнения всех работ проекта. Длительность проекта рассчитывается, как сумма длительностей работ проекта, наложенных на календарный график (исключая выходные и праздничные дни) и выраженных в единицах измерения времени (обычно дни, недели и месяцы).
Обычно при планировании проекта мы предполагаем, что время выполнения всех операций точно известно. Однако на практике сроки выполнения работ зачастую невозможно определить точно, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, затрудняющие или задерживающие сроки выполнения. Следовательно, время выполнения всего проекта тоже подвержено неопределенности. Это относится не только к критическому пути, но и к некритическим операциям, которые, с учетом неопределенности времени выполнения, могут стать критическими для реализации проекта.
Тем не менее, как правило, менеджер проекта имеет достаточно четкие представления относительно того, сколько займет та или иная операция. Как правило, расчет ожидаемой продолжительности операций осуществляется с использованием метода оценки и пересмотра проектов (PERT). Этот метод предполагает, что время выполнения каждой операции аппроксимируется.
Ожидаемая продолжительность операции tож рассчитывается следующим образом:
где tопт − минимально возможное (оптимистическое) время выполнения операции;
tн.в. − наиболее вероятная продолжительность операции;
− максимально возможная (пессимистическая) длительность.
Для определения времени выполнения операций и установления начальных значений для метода PERT могут использоваться:
– экспертные оценки – базируются на исторической информации, экспертных методах принятия решений, оценках привлеченных консультантов;
– аналоговые оценки – по аналогии с предыдущими проектами оценивается длительность операций в следующих проектах;
– параметрическая оценка – расчет производится путем деления фиксированного объема работ на задействованные ресурсы (например, нужно прокопать канаву в 12 м, для этого задействовано 2 человека, и каждый может прокопать 2 м в день).
Увеличение финансового ресурса может способствовать сокращению длительности проекта. Важный вопрос при этом: какие стадии проекта и на сколько нужно сократить, чтобы добиться уменьшения проекта на заданное время при минимуме дополнительных затрат?
Для решения этого вопроса, разумеется, нужна информация о затратах на выполнение каждой стадии проекта за «нормальное» и за «сокращенное» время, а также о пределах сокращения каждой стадии.
Стратегия развития проекта.
Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.
Миссия − это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия − это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:
1) стратегический анализ;
2) разработку и выбор стратегии;
3) реализацию стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ).
К числу факторов внешней среды относят:
− технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
− ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
− экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
− ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
− социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
− политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);
− экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);
− конкуренты (количество, возможности).
Внутренняя среда включает:
− целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
− маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
− сбыт (объем продаж, скидки);
− каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);
− производство (оборудование, технологии, площади);
− персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);
− снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);
− исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
− финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
− номенклатуру продукции (степень диверсификации);
− стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:
− корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);
− деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке).
− функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:
1) лидерство в издержках;
2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению);
3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
− географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
− выбор корпоративной стратегии;
− выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
− установку основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга;
− функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
− выбор оптимальной группы клиентов;
− основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
− использование средств для обеспечения усиления положения на рынке, либо объединение усилий с другими компаниями, либо исключительно собственные средства.
Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенный элемент стратегии − фактор так называемой организационной культуры, включающий:
− видение (философию) организации;
− господствующие ценности;
− нормы и правила поведения;
− ожидания предстоящих изменений;
− процедуры и поведенческие ритуалы.
Жизненный цикл проекта.
Само понятие жизненного цикла проекта включает в себя время между появлением идеи самого проекта, его планирование, реализация, контроль и завершение проекта с последующей его ликвидацией. Нужно отметить, что четких границ между фазами цикла не существует и продолжительности тоже. Проект переходит на следующую фазу развития только после достижения всех необходимых целей и результатов на предыдущей стадии. На сегодняшний день существует множество классификаций стадий жизненного цикла проекта, однако всех их можно объединить следующим образом. Вначале идет процесс инициации проекта, где определяется концепция и сама цель проекта. Далее составляют план проекта, где утверждается устав и другого рода документы. После этого наступает фаза исполнения проекта, где
непосредственно и происходит реализация проекта и устранение всех возможных проблем. В группу процессов мониторинга и контроля входят прежде всего выполнение корректирующих действий, устранение дефектов, выполнение предупреждающих действий. Затем наступает завершающая фаза проекта, где составляются отчеты о завершении проекта, сопоставляются ключевые результаты проекта с его целями. Также, помимо общепринятой классификации стадий жизненного цикла проекта, существуют и другие.
Так, в литературе принято делить весь проект на 3 стадии: начальную (где на основе прогнозов рынка и исследований компании рождается замысел проекта, а также составляется детально проработанный план проекта), инвестиционную (где непосредственно заключаются контракты с поставщиками, нанимается команда для проекта) и эксплуатационная фаза.
Помимо этого, иная классификация предполагает деление проекта на 4 стадии: инициация, планирование, исполнение и завершение.
Другие же дополняют данную классификацию такой стадией как контроль (между стадией исполнения и завершения).
Наконец, еще одна классификация из литературы, что вначале следует стадия социально-экономического обоснования проекта (по сути одно и то же, что и стадия инициации в других версиях классификации), далее стадия разработки и планирования, исполнения и контроля.
Длительность жизненного цикла проекта также различны, в зависимости от той отрасли, где работает компания. Так, например, срок жизни инфраструктурных проектов в среднем 25 лет, а энергетических 15.
Таким образом, видно, что, несмотря на различные трактовки, стадии жизненного цикла проекта в общем виде представлены инициацией, планированием, исполнением, контролем и завершением проекта.
Сегодня многие менеджеры пытаются определить ключевые факторы успеха на самой стадии инициализации проекта, ошибочно полагая, что одни и те же критические факторы так и останутся главными до конца жизни проекта. На самом деле в реальности не существует однозначных факторов, на которые следует обращать больше внимания в проекте. Дело в том, что некоторые так называемые ключевые факторы становятся более или менее важными для проекта в зависимости от стадии жизненного цикла проекта.
Можно выделить следующие ключевые факторы успеха проекта (табл 1)
Таблица 1 – Ключевые факторы успеха проекта
| Фактор | Определение |
| Миссия проекта | Изначально четко поставленная цель проекта |
| Поддержка топ-менеджмента | Готовность руководства предоставлять необходимые ресурсы |
| План | Детально разработанный план проекта со всеми стадиями и необходимым набором ресурсов |
| Консультация с клиентом | Коммуникация с клиентом |
| Персонал | Процесс отбора, тренинга персонала для проекта |
| Технология | Наличие необходимых технологических ресурсов |
| Мониторинг и контроль | Контроль над всеми стадиями проекта |
| Устранение неисправностей | Готовность и прогнозирование возможных рисков и их устранения |
| Коммуникация | Свободная коммуникация внутри проекта |
Было выявлено, что на различных стадиях преобладают по важности те или иные факторы. Так, на стадии инициализации проекта важны цели компании (ясные, четкие и реалистичные, основанные на SMART-принципе), а также важна консультация с клиентом, чтобы на самом первом этапе создания проекта определиться с ключевыми требованиями заказчика. Далее на стадии планирования первостепенной значимостью обладают такие факторы как миссия (то есть четкая цель и на ее основе составляет план проекта с детальными проработанными запросами ресурсов). Важно на данной стадии составить детально проработанный план проекта со списком необходимых ресурсов и стадий проекта в целом.
Кроме того, на этой фазе следует уделять большее внимание поддержке топ-менеджмента, то есть готовность менеджмента находить и предоставлять необходимые ресурсы для проекта (финансовые, технологические, человеческие), а также довольно важно на этапе планирования учитывать возможные риски и затраты на их устранение. Помимо этого, в процессе планирования важно определиться с персоналом, с набором компетенций, необходимых для реализации проекта.
В процессе исполнения проекта довольно важна свободная коммуникация внутри проекта, чтобы плохо налаженные каналы коммуникации не мешали исполнению проекта. Также на данном этапе важно придерживаться заранее установленного плана проекта (на предыдущей стадии). Помимо этого, следует в процессе исполнения проекта время от времени консультироваться с клиентом, чтобы тот видел, как выполняется проект, а также следить за требованиями заказчиками и своевременно и без потерь вносить коррективы. Кроме того, следует понимать, что в процессе исполнения проекта технологические факторы также важны, ибо нужно удостовериться, что в проекте есть все необходимые технологические ресурсы.
В процессе мониторинга проекта, когда проект уже запущен, возможно, более удобно определять возможные трудности проекта и своевременно их устранять. Таким образом, команда проекта должна быть готова вводить процедуру устранения рисков.
На завершающей стадии первостепенной значимостью обладают миссия компании, поскольку нужно понимать, соответствуют ли результаты проекта его цели, а также остаются важными технологические ресурсы, которые в конечном счете позволяют закончить проект.
Помимо этого, важны консультации с клиентами, чтобы определить, достиг ли проект в глазах заказчика поставленной цели.
Таким образом, исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод о том, что в зависимости от стадии жизненного цикла проекта, нужно обращать внимание на различные факторы.
Осуществление проекта.
Стадия осуществления охватывает реальное развитие бизнес-идеи до того момента, когда проект полностью реализован.
В осуществлении проектов основное место занимает планирование, организующее начало всего процесса реализации проектов. Центральное место в нем занимают календарные планы, в которых работы, выполняемые для предприятия различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. Эти планы определяют объемы работ, их продолжительность, резервы времени и размеры ресурсов, необходимых для выполнения работ и проекта в целом.
Планирование должно осуществляться в разрезе каждого включенного в портфель проекта капитальных вложений. При этом в основе плана лежат базовые сроки реализации и график потока инвестиций, отраженные в бизнес-плане проектов.
Руководитель проекта, назначенный для его реализации, возглавляет разработку календарного плана. По крупным инвестиционным проектам, осуществляемым подрядным способом, к разработке календарного плана могут привлекаться представители заказчиков, подрядчиков, субподрядчиков, ответственные за планирование и успешную реализацию отдельных разделов календарного плана.
Наряду с календарным планом эффективность инвестиционных проектов в значительной степени определяется финансовым планом или бюджетом. Бюджет реализации инвестиционных проектов отражает расходы и поступления средств, связанные с осуществлением проектов. В ходе разработки бюджета определяются объемы и структура расходов по реализации инвестиционных проектов в разрезе отдельных этапов календарного плана, а также обеспечивается необходимое покрытие этих расходов в пределах общего объема финансирования проектов. Основой для разработки бюджета являются календарный план, сметы затрат, разработанные в разрезе отдельных функциональных блоков календарного плана, графики инвестиционных потоков и денежных потоков для возмещения инвестиционных затрат.
В процессе осуществления инвестиционных проектов разрабатываются два вида бюджетов:
1) бюджет капитальных затрат (капитальный бюджет) − разрабатывается на этапе проведения строительно-монтажных работ, связанных с новым строительством, расширением, реконструкцией и техническим перевооружением объектов;
2) бюджет текущих денежных доходов и расходов (текущий бюджет) − разрабатывается на этапе эксплуатации объектов (после их ввода в действие).
При разработке бюджета реализации инвестиционных проектов иногда используется метод гибкого бюджета, который предусматривает планирование капитальных и текущих затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям. По инвестиционному циклу это может быть показатель объема строительно-монтажных работ, а на стадии эксплуатации объекта − объем выпуска или реализации продукции (товаров, услуг). Гибкий бюджет позволяет оперативно корректировать финансовые потоки бюджета в зависимости от реального объема деятельности и тем самым оперативно управлять реализацией инвестиционных проектов.
Завершение проекта.
Любой проект, независимо от того, на какой стадии выполнения он закончился, имеет фазу завершения. В проекте, завершившемся согласно плану, к началу этой фазы все работы уже выполнены, результаты работы проекта поставлены заказчику и от него уже получено подтверждение о приемке результатов. Задачей этой фазы является окончание всей проектной документации и передача ее заказчику, если это не было сделано на предыдущей фазе. Для проекта, прекращенного или остановленного до окончательного выполнения всех работ, тем более важно документирование текущего состояния работ и архивирование проектной документации, чтобы в случае необходимости не было проблем с возобновления проекта. На этой фазе останавливаются все финансовые и закупочные активности проекта, готовятся финальные отчеты по проекту. Если часть работ проекта выполнялась внешними организациями, то все контракты закрываются.
В ряде случаев при завершении проекта необходимо организовать передачу знаний группе другого проекта. Заранее определяется объем и специфика информации, которая должна быть предоставлена, способ передачи (документы, материалы разработки, обучение и т.д.), определяются сроки и ответственные. Задача менеджера заключается в составлении плана и графика, назначении исполнителей, согласовании работ и сроков с менеджером, обеспечивающим прием знаний. План утверждается лицом, инициировавшим передачу знаний, обычно, это заказчик или руководство. Обязанность менеджера обеспечить выполнение плана и графика.
Самая большая проблема, с которой сталкивается менеджер проекта при выполнении работ на этой фазе, — недостаток мотивации у проектной группы. Люди завершили выполнение работ, которые им нравятся, и на которые они были назначены по плану, и теряют интерес к оставшимся работам. Ситуация осложняется тем, что начинается переназначение людей на другие проекты, и единственный путь для менеджера обеспечить выполнение работ этой фазы — запланировать ее в графике, назначить ресурсы с самого начала проекта. Проектная группа и заказчик должны точно знать, какую работу осталось выполнить, как будет отслеживаться ее выполнение, как о ее выполнении будут отчитываться, и кто назначен на эту работу.
Что включает в себя процедура завершения? Менеджер готовит детальный план закрытия проекта. Полезно предварительно обратиться к опыту проектов, завершенных ранее, поинтересоваться какие шаги на фазе закрытия были выполнены. Обязательным мероприятием является совещание для формального анализа процесса и хода выполнения проекта. Как правило, в нем участвуют не только группа проекта, но и представители заинтересованных лиц, функциональных подразделений, руководства компании и заказчика. Участники совещания подводят итоги проекта, обсуждают положительные и негативные моменты в ходе его выполнения, анализируют уроки, которые могут быть вынесены по результатам проекта. В ходе совещания может быть проведено обсуждение предварительной версии финального отчета. Финальный отчет проекта может включать:
− описание результатов, достигнутых в проекте;
− показатели качества, с которыми выпущен продукт;
− результаты выполнения плановых целей по качеству (см. план по управлению качеством проекта);
− указание событий или моментов, положительно повлиявших на ход выполнения проекта;
− анализ событий, негативно повлиявших на проект, и как их можно было бы избежать;
− предложения по улучшению процесса управления проектом;
− технологические новшества, внедренные в проект.
Окончательный вариант финального отчета предоставляется всем заинтересованным лицам.
С какими сложностями сталкивается менеджер на завершающей стадии проекта? Помимо усилий, затраченных на мотивирование членов группы проекта и сохранение единения группы до финального момента, что представляется важным для выполнения всех оставшихся работ, определенную проблему может представлять общение с заказчиком. На этом этапе у него может измениться отношение к проекту, он может уже потерять к нему интерес и переключиться на другие. Выполнение действий, требующих участия или информации от заказчика, могут представлять определенную сложность. И, в конце концов, сам менеджер может быть уже активно задействован в другом проекте.
Конечной целью фазы завершения является административное закрытие проекта.
Иными словами, надо обеспечить закрытие всех контрактов и проведение всех выплат. Все документы по продукту/системе, по контрактам и другие проектные записи должны быть собраны и сохранены доступным образом. В документацию по завершению проекта и контракта должны быть включены финальный отчет проекта, полученные уроки и аудит поставок. Документация в электронном виде должна быть заархивирована.
Удобно использовать контрольные листы, чтобы гарантировать, что все действия по завершению проекта выполнены.
В ходе подведения итогов, следует признать достижения и поощрить членов группы. Способ поощрения зависит от бюджета, которым располагает менеджер.
18 Стадии планирования проекта
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.
Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.
Первый этап планирования проекта − разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и проч. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как на этапе контроля проводится сравнение фактических показателей с плановыми.
Ключевые понятия, используемые в процессах планирования, − «работы» и «ве́хи».
Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа − основной элемент деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.
Веха − событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.
Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки − выполнена или нет.
Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектами позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.
Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а потому и последовательность шагов планирования является общей для широкого спектра разнообразных проектов. Эта последовательность шагов вместе с краткой характеристикой содержательной сущности каждого шага приведена в табл. 5.1.
Таблица 5.1.− Последовательность шагов планирования проекта
| Шаг | Содержательная сущность шага |
| Разработка концепции и целей проекта | Зачем? |
| Построение иерархической структуры работ | Что? |
| Построение организационной структуры разбиения работ (ОСРР); назначение ответственных | Кто? |
| Разработка стратегии реализации; определение основных вех | Как? |
| Разработка сетевых моделей* | Как? |
| Расчёт календарного графика по методу критического пути | Когда? Идеальные сроки |
| Расчёт календарного графика с учетом ограничений на ресурсы | Когда? Реальные сроки |
| Анализ стоимости информации; разработка финансового плана | Сколько будет стоить? |
Сетевые модели − основа разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность должна быть описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием метода критического пути. Этот метод будет рассмотрен в следующем разделе.
Разработка сетевой модели включает три последовательных этапа:
1. Определение комплекса работ проекта.
2. Оценка параметров работ.
3. Определение взаимосвязей между работами.
Рис 1. Сравнение показателей внедрения проектного управления в федеральных органах исполнительной власти, органах власти субъектов РФ и в компаниях с государственным участием
Но в целом, можно привести следующие выводы:
1) Термины проектного управления используются в 69,2 % федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ), 70 % органов исполнительной власти субъектов РФ (ОИВ субъектов РФ) и в 100% компаний с государственным участием;
2) Методологические инструменты управления проектами используют 15,4 % ФОИВ, 12,5% ОИВ субъектов РФ и 81,5 % госкомпаний;
3) «Проектной комитет» (коллегиальный орган по координации проектного управления в органах исполнительной власти) или хотя бы его аналог не созданы в 76,9 % ФОИВ, 81,3 % ОИВ субъектов РФ и 27,3 % госкомпаний;
4) «Проектный офис» или его аналог не созданы в 61,5 % ФОИВ, 68,8 % ОИВ субъектов РФ и 0 % госкомпаний.
Среди причин, почему госструктуры сегодня не часто прибегают к проектной деятельности, эксперты единогласно отмечают отсутствие необходимых навыков и непонимание преимуществ проектной методологии, а также устоявшаяся практика функционального взаимодействия внутри министерств и боязнь потерять контроль при проектном управлении. Действительно при проектном управлении в реализации государственной программы участвуют сотрудники из разных функциональных подразделений органа, возможно даже, и из других ведомств и органов других уровней власти, а при использовании аутсорсинга, еще и из организаций-исполнителей. Это влечет за собой необходимость выстраивания нестандартных организационных структур и систем коммуникаций, распределения прав и ответственности, что для высоко формализованной работы госаппарата может стать крайне болезненным и запутанным процессом.
Тем не менее, грамотная организация проектного офиса позволяет избежать сложностей подобного рода и при этом сделать процесс выполнения государственной программы и отдельного проекта более предсказуемым. В результате органы власти могут более рационально управлять финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, а не просто реагировать на возникшие обстоятельства, решая частные функциональные задачи без увязки со стратегией всего проекта. Как отмечает В.В. Дементьев, исходя из проведенного анализа российского опыта, при переходе на проектное управление расходы сокращаются на 15–20 %, а достижение поставленных задач ускоряется на 15-30%.
В этой связи встает вопрос, готовы ли федеральные и региональные органы власти к внутренним преобразованиям, а госслужащие к изменению представлений о персональной ответственности за реализацию проектов.
Модели совета директоров.
Отличия в полномочиях наблюдательных советов корпораций с концентрированной и распыленной структурой собственности во многом имеют тесную связь с существующими моделями советов директоров.
В мире существуют две основные модели совета директоров – американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов).
Рис 1 – Основные модели совета директоров
По американским законам деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность за дела компании совета в целом. Решение о распределении функций между членами Совета директоров, а также между двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании. Общей тенденцией последних двух десятилетий было увеличение числа независимых директоров в общем составе Совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров.
В отличие от Совета директоров в США правление немецких компаний состоит из двух органов: наблюдательного совета (Совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют четко дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Немецкие законы проводят границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет в рамках этой модели подотчетен наблюдательному совету.
Американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.
Формальная структура Совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания Второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японск