В 1. Основные функции менеджера по управлению персоналом

Управление персоналом – комплекс различного рода мероприятий, согласованных по срокам и способам осуществления и направленных на обеспечение предприятия рабочей силой и создание условий для творческого результативного и эффективного труда.

Чел ресурсы это некоторая открытая система.

Человеческие ресурсы как социальная система характеризуются следующим:

-сложность и динамизм структуры,

-способность к определенным изменениям.

-неопределенность и непредсказуемость индивидуального и группового потенциала (синэргетический эффект)

-способность к развитию

-способность к самоуправлению

-эмоциональная особенность

-способность к адаптации в меняющихся условиях

-способность выступать в нескольких ролях

Базовые требования, которые предъявляются к менеджеру персонала:

1)опыт работы

2)самостоятельность,

3)знание основ трудового законодательства,

4)умение работать с основными компьютерными программами

Дополнительные требования:

-владение комплексными технологиями работы с персоналом,

-умение работать с документ по персоналу (трудовой договор),

-умение работать с различными каналами поиска персонала.

Специальные требования:

-понимание специфики деятельности организации,

-владение соответствующей терминологией,

-самоорганизация, самоменеджмент

Качества менеджера:

-ответственность,

-инициатива,

-коммуникабельность

В 2. Служба управления персоналом

СУП – структурное подразделение аппарата управления организации, задачей которого является осуществление работы с персоналом.

Направления:

-тактические,

-стратегические.

Тактическое направление – в его рамках осуществляется текущая кадровая работа.

Стратегическое направление работы ориентировано на формирование политики организации, т.е. системы теоретических взглядов, требований, идей в области управления персоналом.

В 3. Методы управления персоналом

Методы УП – способы воздействия на отдельных работников, а также коллектив в целом для координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Существует 3 группы управления персоналом:

-экономические методы, (стимулирование, з/плата, вознаграждения)

-социально-психологический метод

-административные методы (принцип единоначалия, ответственности, дисциплины и т.д.)

В 4. Функции службы управления персоналом.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов

· оценка будущих потребностей

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью;

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (занимаются планированием карьеры работников).

В 7.Должностная инструкция

Должностная инструкция – основной внутренний документ, определяющий статус работника, его обязанности, виды работ, объем полномочий.

Структура должностной инструкции:

1 раздел: Общие положения: информация о конкретной должности, называется подразделение, определяется порядок назначения и освобождения, определяются основные виды документов, с которыми работает сотрудник, перечисляются требования к образованию и практике.

2 раздел содержит перечень функций, которые должен выполнять каждый сотрудник.

3 раздел: перечисляются должностные обязанности, которые необходимы для реализации соответствующих функций.

4 раздел: права – те права, которые позволяют работнику выполнять свои должностные обязанности и реализовать конкретные функции.

5 раздел: ответственность – за свои решения и за свои действия.

6 раздел: взаимоотношения с другими подразделениями и с другими работниками.

7 раздел: условия оплаты труда.

8 раздел: показатели оценки работы.

В 8.Содержание и структура коллективного договора

Коллективный договор – правовой акт, который регулирует трудовые отношения между работником и работодателем и заключается их представителями.

Цель этого документа – установить общие принципы взаимоотношений персонала и работодателя.

Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами.

В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам:

· формы, системы и размеры оплаты труда;

· выплата пособий, компенсаций;

· механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

· занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

· рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

· улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

· экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

· гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

· оздоровление и отдых работников и членов их семей;

· контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников;

· другие вопросы, определенные сторонами.

Структура коллективного договора:

Раздел 1 - "Общие положения": указывается юридическое значение и предмет коллективного договора как правового акта, регулирующего социально-трудовые отношения. Его предметом являются взаимные обязательства сторон по вопросам труда.

Раздел 2 - оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации

Раздел 3 - гарантии при возможном высвобождении (увольнении), обеспечении занятости

Раздел 4 - рабочее время и время отдыха

Раздел 5 - охрана труда

Раздел 6 - "Социальные гарантии, непосредственно связанные с трудовыми отношениями". Они касаются в основном улучшения жилищных условий работников, социальной помощи. Рекомендовано включать в коллективные договора обязательства о выделении средств на приобретение путевок для организации отдыха работников и их детей в возрасте до 15 лет включительно.

Раздел 7 - "Заключительные положения", в данном разделе указывается на включение в коллективные договоры условий, что в случае выполнения работодателем обязательств, возложенных на него договором, работники обязуются не прибегать к разрешению коллективного трудового спора путем организации и проведения забастовок. Стороны, виновные в нарушении или невыполнении обязательств, предусмотренных договором, несут ответственность в соответствии с действующим законодательством.

В 9.Трудовой договор

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым у сторон возникают взаимные обязанности.

Согласно ст. 67 ТК РФ, трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой находится у работодателя. Вступает в силу со дня его подписания сторонами, либо со дня фактического допущения работника к выполнению трудовых обязанностей.

В трудовом договоре указываются:

1.ФИО работника и наименование работодателя (ФИО работодателя - физического лица);

2.место работы (с указанием структурного подразделения);

3.дата начала работы;

4.наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или трудовая функция.

5.права и обязанности работника;

6.права и обязанности работодателя;

7.характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

8.режим труда и отдыха;

9.условия оплаты труда;

10.виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

Кроме существенных (обязательных) условий в трудовом договоре могут предусматриваться:

1.условия об испытании;

2.о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной);

3.об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя;

4.другие условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с требованиями документов, содержащих нормы трудового права.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменном виде.

Трудовые договоры могут заключаться:

1.на неопределенный срок;

2.на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).

В 11. Трудовой кодекс РФ.

Трудовой кодекс — кодифицированный законодательный акт о труде, федеральный закон № 197 от 30 декабря 2001 года. Введён в действие с 1 февраля 2002 года вместо действующего до него в течение 30 лет КЗОТа (кодекса законов о труде).

Определяет трудовые отношения между работниками и работодателями.

Данный закон имеет приоритетное значение перед другими федеральными законами связанными с трудовыми отношениями, с указами президента, постановлениями правительства РФ и др.

Цель трудового законодательства - установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

Основные задачи трудового законодательства – создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование отношений по:

-организации труда и управлению трудом;

-трудоустройству у данного работодателя;

-профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации непосредственно у данного работодателя;

-социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений;

-участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;

-материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;

-надзору и контролю за соблюдением трудового законодательства;

-разрешению трудовых споров.

Структура резюме

Резюме, как правило, состоит из 1-2 страниц и включает следующие блоки:

Контактная информация: (ФИО, адрес, телефон, адрес эл. почты ).

Цель : описание на получение какой должности и почему Вы претендуете.

Квалификация. Кратко указывается наиболее значимая для потенциального работодателя информация о ваших профессиональных навыках, сильных сторонах и достижениях.

Опыт работы в обратном хронологическом порядке. Описывается опыт работы, как правило, за последние 10 лет (название компании; направление деятельности компании; сроки работы; должность; должностные обязанности; профессиональные навыки и достижения.)

Образование Можно сообщить о наградах. Также стоит упомянуть о дополнительном образовании: курсах, семинарах, тренингах, стажировках и т. д.

Дополнительная информация: владение иностранными языками и компьютером, наличие водительских прав и т. п. (хобби следует упоминать только в том случае, если оно тесно связано с желаемой работой).

Рекомендации. Если есть возможность, укажите на возможность предоставления рекомендаций.

В 18. Адаптация персонала.

Адаптация – это взаимное приспособление человека и окружающей среды.

Существуют объективные и субъективные факторы трудовой адаптации.

Объективные – те факторы, которые связаны с производственным процессом. Это может быть специфика организации труда, условия труда, уровень автоматизации производственных процессов.

Субъективные – те факторы, которые зависят непосредственно от человека, т.е. личностные. Например, соц-демографический (возраст, пол, стаж, опыт работы, положение, квалификация), социально-психологические (это индивидуальные особенности человека: умение управлять рабочим временем, способность к самоорганизации, общительность и т.д.)

Признаки успешной адаптации.

1. Получение необходимых профессиональных знаний и определенных навыков работы.

2. Удовлетворенность работой, интерес к работе.

3. Стремление к совершенствованию.

4. Психологический комфорт и хорошие взаимоотношения в коллективе и то, что отражает психологическую адаптацию.

Выгоды работника при успешной адаптации работника:

1.Психологический комфорт

2.Возможность реализовать себя, расти профессионально

3.Возможность получать информацию об организации

4.Материальное стимулирование

Выгоды организации при успешной адаптации работника:

1.Получение эффективного работника

2.Дальнейшее развитие

3.Выявление недостатков в процессе функционирования предприятия и их устранение

В 19. Виды адаптации.

1)социальная – представляет собой особую форму взаимодействия субъекта и среды, возникает при вхождении определенного субъекта в новую социальную среду. Заканчивается тем, что субъект становится элементом этой среды.

2)трудовая. Представляет собой процесс освоения личностью новой трудовой ситуации.

· Первичная возникает при вхождении работника в новую производственную среду.

· Вторичная возникает при смене рабочего места, профессии или существенного изменения среды.

Трудовая адаптация подразделяется на:

А)профессиональная адаптация. Выражается во владении профессиональными навыками, приобретение новых теоретических и практических знаний, формирование некоторых профессиональных качеств личности в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Б)социально-психологическая адаптация. Заключается в принятии новой организационной культуры, освоении социально-психологических особенностей трудового коллектива, принятии сложившейся в нем системы взаимоотношений.

В)организационная адаптация. Предполагает привыкание к новой системе управления, к режиму труда и отдыха.

Г)культурно-бытовая. Предполагает освоение особенностей быта и традиций проведения свободного времени в новом рабочем коллективе.

Д)психофизиологическая адаптация. Это процесс привыкания организма человека к новым санитарно-гигиеническим особенностям труда, психическим и физическим нагрузкам.

В 20.Этапы адаптации

Этапы трудовой адаптации:

1)Ознакомительный - 2-3 месяца - происходит получение общих сведений о рабочем месте, о функциях, которые человек будет выполнять. Он самый тяжелый для человека. Новичок узнает цели и задачи организации, микроклимат и сопоставляет их со своими ожиданиями. Именно столько продолжается и испытательный срок.

2)Ассимиляция - происходит принятие норм и ценностей новой среды. Происходит приспособление к предприятию и собственная оценка и усвоение опыта накопленного организацией и самооценка собственных способностей. Длится до 6 месяцев - характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень активности, отсутствие опыта и привычки к систематическому труду. Продолжительность зависит от помощи руководства и коллег.

3)Переход к самостоятельной деятельности - формируется положительная оценка труда.

4)Полная самостоятельность - неотъемлемый элемент - утверждение чувства собственной значимости для предприятия и коллектива. Сопровождается стабилизацией положения работника на предприятии - 8 - 12 месяцев.

5)Идентификация.

В 22. Развитие карьеры

Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой.

Карьера – поэтапное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, последовательная смена занимаемых должностей и профессиональных ролей.

Управление профессиональной карьерой – целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Виды карьеры:

1) профессиональная – определяется прохождением конкретным работником различных этапов развития, а именно обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию.

2) внутриорганизационная – предполагает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера может быть реализована в 3х направлениях:

-вертикальный (должностной) рост

-горизонтальный рост (перемещение в другую профессиональную деятельность без изменения уровня иерархии или расширение и усложнение задач на прежней ступени)

-ступенчатый рост (сочетание первых двух)

В 23. Этапы карьеры

Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй — становления (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий — продвижения (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый — этап сохранения (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый — завершающий (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи. Кризис карьеры.

Шестой —пенсионный (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.

В 25. Оценка персонала.

Оценка персонала – организация процесса установления соответствующих характеристик персонала требованиям, должности или рабочему месту.

Оценка персонала проводится на разных этапах функционирования системы управления и для разных целей:

1. При определении потребностей в персонале

2. При отборе персонала

3. При планировании обучения персонала

4. На этапе аттестации персонала

Задача оценки – выявление трудового потенциала персонала, определение степени его использования и установление соответствия работников занимаемым должностям.

Предметы оценки:

· особенности поведения (важно, чтобы темпераменты совпадали)

· эффективность деятельности (производительность)

· степень выполнения должностных обязанностей (за основу берется должностная инструкция)

· уровень достижения цели

· уровень компетентности

· особенности личности

Все показатели можно сгруппировать:

1) Результативность труда и уровень достижения поставленных целей

2) Показатели, характеризующие профессионализм

3) Показатели, характеризующие личностные качества

Оценка может быть запланированной и внеплановой (в случае необходимости)

Критерии оценки должны соответствовать общим целям организации и содержанию работы

Группы критериев:

1. Профессиональные

(критерии профессиональных знаний, навыков, умений; квалификация и опыт работы)

2. Организационные

(ответственность работника, его инициативность и предприимчивость)

3. Морально-психологические

(честность, психологическая устойчивость работника, его способность к самооценке)

4. Личностные характеристики

(умение говорить, мышление, авторитет)

Требования к оценке:

o объективность

o оперативность

o гласность

o единство требований для всех лиц, занимающих одинаковую должность

o результативность

Методы оценки:

1. Метод экспертных оценок

2. Индивидуальная оценка

3. Шкала рейтинга поведенческих установок

4. Метод групповой оценки

5. Метод классификации (от лучшего к худшему)

6. Метод парного сравнения

Методы оценки

Ø Традиционные (Анализ работника, который рассматривается отдельно от проблем организации. Эти методы ориентированы на прошлое, т.е. на достигнутый результат; не учитывают перспективы развития организации и личностных характеристик работника) Ø Нетрадиционные (Анализ группы работников руководителем или коллегами. Оценивается не результат работы, а потенциальные возможности: метод экспертных оценок и деловые игры)

Ø Качественные (биографическое описание, деловые характеристики, отзывы, оценка на основе суждений) Ø Количественные (числовая характеристика) Ø Комбинированные (тесты и методы экспертных оценок)

Тeopия oжидaний

Оснoвнaя мыcль тeopии oжидaний cocтoит в нaдeждe чeлoвeкa нa тo, чтo выбpaнный им тип пoвeдeния пpивeдeт, к yдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocтeй.

Ожидaниe— oцeнкa личнocтью вepoятнocти дaннoгo coбытия. Тeopия oжидaния пoдчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй (и cooтвeтcтвyющиx им oжидaний):

зaтpaты тpyдa — peзyльтaты;

peзyльтaты — вoзнaгpaждeниe;

вoзнaгpaждeниe — вaлeнтнocть (yдoвлeтвopeннocть вoзнaгpaждeниeм).

Пocкoлькy paзныe люди oблaдaют paзличными пoтpeбнocтями, тo кoнкpeтнoe вoзнaгpaждeниe oни oцeнивaют пo-paзнoмy. Рyкoвoдcтвo дoлжнo coпocтaвить пpeдлaгaeмoe вoзнaгpaждeниe c пoтpeбнocтями coтpyдникoв и пpивecти иx в cooтвeтcтвиe. Для эффeктивнoй мoтивaции мeнeджep дoлжeн ycтaнoвить твepдoe cooтнoшeниe мeждy дocтигнyтыми peзyльтaтaми и вoзнaгpaждeниeм. Нeoбxoдимo дaвaть вoзнaгpaждeниe тoлькo зa эффeктивнyю paбoтy. Тaкжe мeнeджep дoлжeн cфopмиpoвaть выcoкий, нo peaлиcтичный ypoвeнь oжидaeмыx oт пoдчинeнныx peзyльтaтoв.

Тeopия cпpaвeдливocти

Тeopия cпpaвeдливocти пocтyлиpyeт, чтo люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy. Еcли cpaвнeниe пoкaзывaeт диcбaлaнc и нecпpaвeдливocть, тo y чeлoвeкa вoзникaeт пcиxoлoгичecкoe нaпpяжeниe. В peзyльтaтe нeoбxoдимo мoтивиpoвaть этoгo coтpyдникa, cнять нaпpяжeниe и иcпpaвить диcбaлaнc. Люди мoгyт вoccтaнoвить бaлaнc либo измeнив ypoвeнь зaтpaчивaeмыx ycилий, либo пытaяcь измeнить ypoвeнь пoлyчaeмoгo вoзнaгpaждeния.

Л. Пopтep и Э. Лoyлep paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx:

зaтpaчeнныe ycилия

вocпpиятиe

пoлyчeнныe peзyльтaты

вoзнaгpaждeниe

cтeпeнь yдoвлeтвopeния

Дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce тpyдa.

Уpoвeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, чтo эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт зa coбoй oпpeдeлeнный ypoвeнь вoзнaгpaждeния.

Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия).

В29.Теория потребности Маслоу

5 уровней потр-тей, движение снизу вверх. Основана на том, что потребности имеют иерархическую структуру и упорядочены по степени важности для человека.

1. Ур. – физиолог. потребности (пища, убежище)

2. Ур. – потребность в безопасности (стабильность, уверенность в завтрашнем дне.)

3. Ур. - потребности принадлежности и сопричастности.

4. Ур. – потребность в признании и самоутверждении.

5. Ур.– потребность в самовыражении (проявляется в наиболее полном использовании своих навыков, умений и способностей.)

Основные положения теории Маслоу.

· Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

· Существует определенный набор сильно выраженных потребностей, которые можно разделить на несколько групп. Эти группы расположены иерархически.

· Неудовлетворённые потребности побуждают человека к действию. Если потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая неудовлетворенная потребность.

· Обычно человек ощущает несколько потребностей, но потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды требуют первостепенного удовлетворения.

· Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов в отличие от потребностей нижнего уровня.

В 30. Мотивация.

Мотивация – это механизм или процесс, побуждающий кого – либо к деятельности для достижения конкретных целей и результата (№2 это процесс формирования у работников мотивов к труду для достижения личных целей и целей предприятия)

Мотив – это побуждение к действию, в основе которого лежит интерес, административные решения или личная причина.

Потребность– это осознан. отсутствие чего–либо, вызывающее побуждение к действию.

Стимул – это реакция на внешние воздействия, вызывающ действия опред-х мотивов.

Стимулирование- это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей (№2 это средство осуществления мотивирования)

Совокупность внешней и внутренней мотиваций образуют систему мотивации

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- четко сформулировать цели и задачи;

- создать окружение, способствующее выполнению задачи

(предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Стадии процесса мотивации:

1. Возникновения потребности

2. Поиск путей устранения потребностей

3. Непосредственное осуществление способа

4. Удовлетворение потребности

Основные методы мотивации.

1. Материальные стимулы

2. Нематериальные стимулы (интересная работа, высокая организационная культура, публичное признание, гибкий график работы, возможность получения дополнительной информации, обратная связь, независимость)

В 31. Демотивация.

Демотивация– это отвращение работника от трудовой деятельности путем отрицательного воздействия на присущие ему мотивы труда.

Стадии демотивации:

1. растерянность

2. раздражение

3. подсознательные надежды

4. разочарование

5. потеря готовности к сотрудничеству

6. заключительная (Good-bye)

Факторы влияющие на демотивацию:

7. Игнорирование навыков, деловых качеств сотрудника, которые он сам в себе ценит

8. Игнорирование идей, инициативы, предложений сотрудника

9. Нарушение негласности договорённостей

10. Отсутствие чувства причастности к компании

11. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Проявление демотивации:

1. Открытое недовольство

2. Растерянность сотрудника

3. Игнорирование рекоменд.руководства

4. Уклонение от выполнения задачи

Пути улучшения мотивации труда:

1. Материальное стимулирование

2. Улучшение кач-ва раб силы

3. Совершенствование организации труда

Другие системы оплаты труда

· Бонусная система оплаты труда (Схожа с повременно-премиальной. Заработная плата при бонусной системе также состоит из двух частей: оклада и премии. Однако размер премии (в процентах) для каждого работника должен быть четко определен. Он зависит от выручки).

· Система оплаты труда на комиссионной основе ( близка к бонусной. Но зарплата состоит из одной части: работники получают только определенный процент от доходов или прибыли, которую они принесли организации).

· Бестарифная система оплаты труда (Нет ни окладов, ни установленных размеров премий. Определяется только общий фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или даже организации в целом. Для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия. Далее фонд оплаты труда надо разделить на сумму коэффициентов трудового участия и умножить на коэффициент трудового участия работника, зарплата которого рассчитывается).

· Система оплаты труда с групповым премированием (похожа на бестарифную. З/плата работников состоит из двух частей: оклада и премии. Оклад опред-тся для каждого работника в соотв-вии с трудовым договором. А премия опр-тся аналогично заработной плате при бестарифной системе оплаты труда).

Распределение работы

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы.

Причина

Объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения.

Решение

1) Нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Группа использует личные силы отдельных сотрудников, чтобы оптимально выполнять общую работу.

2) Необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику - иначе конфликты неизбежны.

3) Нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие.

Вне группы

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "исключенным" или, по меньшей мере, отделенным от группы.

Причина

Данному сотруднику уделяется меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания.

Решение

Все сотрудники группы должны иметь возможность свободно выражать свое мнение о любой части их коллективной работы.

Прямые столкновения

Между сотрудниками возникают личные конфликты и столкновения.

Причина

Сотрудники не умеют правильно высказывать свои мнения.

Решение

Нужно стремиться научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно высказывать и обсуждать свое мнение с другими. Но определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества.

Если очень честолюбивый человек в пределах группы будет оставаться верным своей привычке чрезмерно конкурентного мышления, это может деструктивно отражаться на коллективной работе. Однако это качество может быть положительным и эффективным, если член команды умудряется обратить честолюбие на ситуацию вне группы, на общие цели команды.

В 41.Причины конфликтов

Причина - первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт. Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности. Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

1.Индивидуальные характеристики (эмоциональная уравновешенность / неуравновешенность, тип личности, темперамент, различия в манере поведения и жизненном опыте, уровень коммуникации, культура поведения и т.д.)

2.Ситуационные условия (время, место, неблагоприятные физические условия и т.д.).

3.Структурные факторы (связаны с организацией работы, стратегией и политикой организации, с иерархией власти:

· ограниченность в ресурсах;

· низкое качество документов, работ или продукции;

· взаимозависимость заданий;

· отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

· неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации

· различные формы экономического и социального неравенства

· различие или пересечение интересов членов организации)

В 1. Основные функции менеджера по управлению персоналом

Чел ресурсы это некоторая открытая система.

Человеческие ресурсы как социальная система характеризуются следующим:

-сложность и динамизм структуры,

-способность к определенным изменениям.

-неопределенность и непредсказуемость индивидуального и группового потенциала (синэргетический эффект)

-способность к развитию

-способность к самоуправлению

-эмоциональная особенность

-способность к адаптации в меняющихся условиях