Проблемы и препятствия на пути воздействия на трудовую мотивацию персонала

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного, он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться. Здесь может возникнуть ряд проблем, мешающих ее решению.

1. Потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие.

2. Мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, то есть от того, какие возможности их удовлетворения он имеет в каждом конкретном случае, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение. Так, один и тот же работник один день может превзойти все самые высокие ожидания своего руководителя, а на другой день – работать спустя рукава.

3. Мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с силь­ной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой – че­ловек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оце­нить как плохого или ненужного работника.

4. Разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив пре­пятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия.

5. Многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчи­ненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах собственного труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию. Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повы­шать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтере­сованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы российских организаций разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препят­ствий наиболее типичными являются следующие:

· низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мне­нию их руководителей),

· плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов,

· неудовлетворительные условия труда,

· плохие возможности обучения и повышения квалификации,

· низкий уровень доверия к руководству,

· недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в пла­нировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несво­евременный ремонт оборудования и т.п.),

· сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу,

· равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу, пре­обладание авторитарного стиля управления, насаждение в организа­ции порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущими вразрез с интересами государства.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий, на пути фор­мирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уро­вень зарплаты, условия труда или сложившая практика управления), возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодо­ление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в орга­низации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения [63, с. 321].

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе не­обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата.

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мо­тивацию работников, определяя их отношение к работе степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия построение такой мотиви­рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинте­ресованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуаль­ных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости [63, с. 268].

Теории мотивации труда.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует дос­таточно большое количество теорий мотивации.

Простота и прагматизм первоначальных концепций мотивации обеспечили их долгую жизнь в течение многих веков. Несомненно, что с годами они видоизменялись, но не настолько, чтобы учитывать со­временный уровень развития персонала и необходимость их дифферен­цированного применения. Одним из первых мотивационных приемов следует признать метод «кнута и пряника», упоминание о котором вос­ходит к древним преданиям, античным мифам и Библии. Во времена выхода в свет книги английского экономиста Адама Смита «Исследования о природе и причинах богат­ства» большинство людей боролось лишь за элементарное выживание, поэтому логичен вывод Смита о том, что человек при любой малейшей возможности будет стремиться улучшить свое экономическое положе­ние.

Фредерик Тейлор, создав школу научного управления, указал на не­естественность величины вознаграждения, компенсирующей затраты труда на грани голодной смерти. По Тейлору, кнутом должна служить «достаточная дневная выработка», а пряником – оплата труда работ­ников, производящих больше продукции пропорционально их трудо­вому вкладу. В условиях низкой содержательности труда, авторитарно­го стиля руководства и отсутствия у работников условий свободной купли-продажи труда этот метод в сочетании с эффективным примене­нием стандартизации и специализации дал на начало XX века действи­тельно впечатляющие результаты. Однако с ростом среднего уровня жизни прямое использование метода «кнута и пряника» стало зачастую недостаточно эффективным, что заставило специалистов в области управления обратиться к психологическим аспектам проблемы мотиви­рования персонала.

Потенциальные выгоды использования в управлении персоналом психологических приемов мотивирования были достойно оценены после проведения Элтоном Мейо ряда социальных экспериментов. Предложе­ния Мейо по изменению условий труда прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии резко снизили текучесть кадров, повлияли на моральное состояние работников и их выработку. Окончательно мнение о том, что условия труда и человеческие факторы мотивируют персонал на повышение производительности труда в большей мере, чем манипу­лирование вознаграждением, сложилось у Мейо после проведения им в конце 20-х годов прошлого столетия в Хоторне экспериментов по научному управлению. Выводы Э. Мейо послужили основой для нового направле­ния в управлении – концепции «человеческих отношений». Эта концеп­ция доминировала в управлении до середины 50-х годов, однако, не объяс­няла адекватно психологических мотивов побуждения к труду. Психологические теории мотивации сложились в 40-х годах и продолжают развиваться до настоящего времени.

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить причины побуждения человека к труду. Резуль­таты изучения человека и его поведения в процессе труда дают лишь не­которые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют эффек­тивно использовать определенные приемы мотивирования работника на конкретном рабочем месте.

Классической теорией мотивации труда является концепция профессора Мичиганского университета Дугласа МакГрегора, получившая на звание «ХY-теории» и включающая в себя два противоположных представления об объекте мотивирования – человеке теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» во многом отражает воззрения Ф. Тейлора и представляет человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника. Ее основные постулаты заключаются в том что:

· средний человек ленив и стремится избегать работы;

· работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

· для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

· строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

· в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Следуя этой теории, в деятельности руководителя должна преобладать принудительная мотивация, основанная на страхе наказания. В качестве приемов воздействия на человека следует применять экономические методы управления: премиальная система доплат за производительность труда, система сдельной оплаты, аккордные, трудовые соглашения и т.п.

Теория «Y» сложилась в 60-х годах XX века в качестве дополнения к теории «X» и утверждает что:

· нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют природную любовь к труду;

· при благоприятном успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

· лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

· при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

· трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, но в современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Основное практическое значение теории «Y» заключается в выводе о том, что работникам необходимо предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности инициативы творчества и создавать для этого благоприятные условия. Методы и приемы мотивации, основанные на положениях теории «Y», направлены на учет и удовлетворение психологических потребностей путем воздействия на внутреннюю мотивацию (нормативная мотивация). Согласно МакГрегору, «ХY-теории» необходимо применять с учетом конкретного состояния уровня сознания и мотивации сотрудников. Руководители должны создавать условия для развития группы из категории «X» в состояние «Y».

Немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг предложили одну из развернутых современных интерпретаций теории «У» – набор признаков мотивирующей организации труда

1) любые организационные действия должны быть осмысленными, в первую очередь это относится к руководителю, требующему соответст­вующего поведения от других,

2) большинство людей получают от работы удовольствие, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), люди хотят, чтобы их деятельность была полезной,

3) каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важ­ность своего рабочего места, кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен,

4) каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности,

5) почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности, он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята,

6) каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соот­ветствующее мнение,

7) каждый человек стремится к успеху - достижению цели, и для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия,

8) успех без признания приводит к разочарованию, поэтому каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное,

9) работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации и если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работника возникает чувство приниженности (с его мнением не желают считать­ся),

10) работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома,

11) каждый работник хочет знать, как оценивается его работа усер­дие, по каким критериям ведется оценка труда, так как без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующее коррективы в свою работу,

12) внешний контроль или контроль со стороны неприятен для любо­го человека, поэтому так важен самоконтроль, хотя многое зависит и от организации контроля,

13) большинство людей стремится получать новые знания, а повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, восприни­маются гораздо охотнее, чем заниженные,

14) сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за про­явленную инициативу, причинами проявления которой зачастую является не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению,

15) если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Обоснование коллективных принципов мотивации дает теория «Z» профессора Калифорнийского университета В. Оучи. Эта теория близка по своей направленности к теории человеческих отношений, учитывает специфику японской модели менеджмента и предполагает, что мотиви­рование работников должно исходить из ценностей «производственного клана» – организации как одной большой семьи. Эти ценности форми­руют у сотрудников отношения доверия, солидарности, преданности коллективу и его целям, удовлетворенности работой, корпоративной психологии, производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпо­рация. Отличительными признаками корпорации такого рода являются пожизненный найм работников, создающий твердые гарантии занятости и условия сопричастности к стратегии организации, медленное продвижение по службе, универсальный характер квалификации, широкие ком­муникации, коллективный, основанный на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность, широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля, постоянная забота об эконо­мических и социальных потребностях работников, регулярное присутст­вие руководства на рабочих местах, доверительное товарищеское обще­ние руководителей с подчиненными, сглаженность ранговых различий, систематическое культивирование здоровой морально-психологической обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

Трудовой коллектив современной организации состоит из разнород­ных групп, к которым применимы положения всех трех теорий «X», «Y» и «Z», при творческом использовании которых можно достичь сущест­венных практических результатов мотивации труда персонала [103, с. 260].

С середины 40-х годов XX века и по настоящее время развивают­ся психологические теории мотивации, в том числе и мотивации трудовой деятельности, исследующие процессы поведения человека в труде, дающие некоторые общие объяснения мотивации и позволяющие создавать прагма­тические модели мотивации работников на рабочем месте. Существует до­статочно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две ка­тегории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентифи­кации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют лю­дей действовать определенным образом. Большое распространение получи­ли теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребно­стей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ССР К. Алдерфера и некоторые другие.

Процессуальные теории мотивации основываются, в первую оче­редь, на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относят­ся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.

Одни теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически оставляют без внимания сам процесс мо­тивации. Другие посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В настоящее время по подсчетам Е.П. Ильина, автора книги «Мотива­ция и мотивы», в зарубежном мире насчитывается около 50 мотивационных теорий, главным образом процессуальных.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катуль­ский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования моти­вации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее наиболее широко используемые в практике управления теории мотивации.

Концепция иерархически упорядоченных уровней потребно­стей человека была изложена и обоснована американским пси­хологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в журнале «Психологи­ческое обозрение» и затем развита в его знаменитом труде «Мотивация и личность». Эти потребности формируют и развивают жизненные цели человека, определяют направление его усилии для реализации своих потенциальных возможностей.

Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удов­летворить свои потребности. Удовлетворенная потребность пе­рестает быть источником мотивации, и следовательно, прагма­тично считает Маслоу, мы должны сохранять какие-то потреб­ности неудовлетворенными. Когда удовлетворяется потребность низкого иерархического уровня, она не мотивирует поведение человека, но ее эстафету принимает более высокая. Потребнос­ти высоких уровней начинают волновать личность лишь после удовлетворения основных, жизнеобеспечивающих потребностей.

Базовые физиологические потребности определяют тот мини­мум, который необходим для выживания человека потребности в пище, воде, физических движениях, отдыхе, сексе, без удовлетворения которых человек не может стремиться к более высоким целям. Все эти потребности можно приобрести за деньги, и оплачиваемый труд становится необходимым.

Несомненно, что самый надежный способ удовлетворить эти потребности – иметь стабильный, надежный заработок, быть материально независимым человеком.

Следующая иерархическая ступень пирамиды «Безопасность» исходит из мнимой или реальной незащищенности, из различ­ных вариантов этого сильного, могущественного чувства бояз­ни потерять средства к существованию, болезни, одиночества, угрозы личной безопасности и несправедливого отношения.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем возни­кает как реакция на окружающий, чаще, увы, враждебный чело­веку этот «безумный, безумный, безумный мир». И это не толь­ко опасение за свою жизнь, но и боязнь потерять работу или жи­лище, семью, близких, угроза чести и достоинству человека.

Страх и другие негативные эмоции чаше всего основываются на отсутствии необходимой информации о волнующем челове­ка предмете явлении (кроме фобии и прочих психопатологических процессов).

Потребности более высоких ступеней пирамиды Маслоу – духовного, морального уровня. они проявляют свое мотивиру­ющее воздействие только при условии, что удовлетворены потребности низших уровней. Хотя бывает, что во имя самоутвер­ждения, престижа люди сознательно пренебрегают базовой потреб­ностью. Специалисты-практики редко задумываются над желанием многих людей быть причаст­ными к определенному социальному, культурному слою обще­ства, а японские менеджеры давно учитывают этот фактор.

Опытный руководитель знает, какой удар можно нанести со­труднику, понизив его в должности и переведя, таким образом, в другую социальную среду, или, наоборот, польстить самолюбию, пригласив его с супругой к себе (начальнику) на юбилей. Именно социальная среда: семья, компания товарищей и друзей, раз­личные общественные организации – позволяет удовлетворить эту важную потребность и излечить человека от комплекса неполноценности, от одиночества, от ощущения себя изгоем общества.

Другой потребностью высшего уровня является потребность в уважении, признании и престиже своей личности. Деньги не всегда являются важным мотивом поведения для людей творческого труда и руководителей, более важными являются сама работа и социальный престиж. Хотя, будем откровенны, как следствие высокого авторитета, уважения, престижа обычно появляются и деньги, высокий уровень материального благополучия.

Высшей потребностью индивидуума, по Маслоу, является стремление человека к самовыражению, к личной власти.

Основным побудительным мотивом его деятельности является потребность в самоутверждении получении реальной власти путем создания своей процветающей фирмы (частная империя) или достижении победы всегда и во всем, а размер прибыли служит лишь конкретным показателем этой победы. Власть в этом случае проявляется в возможности диктовать свою волю другим лицам и подчеркивает социальное неравенство в обществе. И, наконец, важным мотивом предпринимательской активности является радость творчества, удовольствие от хорошо выполненной работы, что бывает важнее экономического результата и свидетельствует о психическом здоровье личности. Ясно, что вполне естественное стремление человека к реализации его потенциальных возможностей к самосовершенствованию, творчеству, независимости, попытки «познать самого себя» и усердно работать «над диким камнем своей души» заслуживают уважения и понимания. Если хочешь познать человека – дай ему власть. Ничто так не деформирует душу человека, как власть, и не случайно, по Маслоу, самоутверждение, власть занимают высшую иерархическую ступень пирамиды приоритетов потребностей человека.

Пирамида приоритетов потребностей человека Маслоу дает основание специалисту в области управления подумать не толь­ко о себе, своих желаниях и стремлениях, но и о нуждах окружа­ющих его людей, о безнадежности и безнравственности требо­вании к человеку, направленных на достижение высоких целей, если не удовлетворены его потребности низшего уровня, о своем долге перед окружающими людьми и тщете собственных ам­биции. Верно понимая жизненную важность этих потребностей, руководитель получает и мощный рычаг воздействия на подчиненных (знаменитая политика «кнута и пряника», методы мораль­ного и материального стимулирования труда и т.д.). Однако следует помнить, что пирамида Маслоу лишь модель потребностей, причем весьма упрощенная[54].

Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей (рис. 6.2):

– потребности существования (физиологические и физические),

– потребности связи (социальные),

– потребности роста (личностные).

Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу.

Потребности не удовлетворены	Потребности		Потребности удовлетворены
	Потребности роста
	Потребности связи
	Потребности существования

Рис. 6.2. Теория ЕRG К. Альдерфера

Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх, и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого поряд­ка (например, потребность в уважении и развитии) сопровожда­ется усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.)[55]. Данная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации. Вместе с тем эмпирическое подтверждение теории затруднено.

Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал в 1950 году специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Эта теория была создана Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами[56].

Удовлетворенность работой связана с ее содержанием, а неудовлетворенность – с ее контекстом. Факторы, которые вызыва­ют удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими. Двухфакторная модель мотивации Герцберга приведена на рисунке 6.3.

Низкая степень удовлетворенности			Высокая степень удовлетворенности (факторы мотивации)
Низкая степень неудовлетворенности			Высокая степень неудовлетворенности (гигиенические факторы)

Рис. 6.3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д. – сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.). Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата – фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.

Герцберг пришел к следующим выводам:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенно­сти трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компен­сировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспри­нимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;

4) максимальное позитивное мотивационное воздействие дости­гается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Данная теория может быть использована в практическом менеджмен­те, однако следует учитывать ее недостатки, неоднозначность оценки гигиенических и мотивирующих факторов, вероятностный характер их влияния, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.[57]

Дэвид МакКлелланд предложил теорию при­обретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории, потребности не расположены иерархи­чески, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.

МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности:

- потребность во власти,

- в успехе,

- принадлежности,

- избежании неприятностей.

МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность – в избежании неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у сотрудников данные потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников. Эти люди стремятся к руководящей должности: обладают высоким самоконтролем, более преданы организации; увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Анализируя различ­ные способы удовлетворения потребности во власти, Д. МакКлелланд в сво­ей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководя­щих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»[58]

Человек, ориентированный на потреб­ность в успехе:

· обычно желает автономии;

· готов нести ответственность за результаты своей работы;

· стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы;

· отличается большей организованностью и способностью пред­видеть и планировать свои действия;

· ставит достижимые цели;

· избегает необоснованного риска;

· получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работни­ки достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связан­ных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим меж­личностным отношением [102, с. 252].

Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентиру­ют руководителя на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключа­ется в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотива­ции приведено на рисунке 6.4.

Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории моти­вации, состоит в том, что они определили потребности как фактор моти­вации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь.

Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудо­вой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.

Наши рекомендации

Теория Маслоу		Теория Альдерфера		Теория Герцберга		Теория МакКлелланда
Потребность самоуважения				Мотивирующие факторы		Потребность успеха
		Потребность роста		Достижение цели, признание, процесс работы, ответственность, продвижение
Потребность уважения