Экстрим с психологом или экстрим без психолога?

Это один из наиболее часто задаваемых вопросов, который тимбилдеры слышат от специалистов по управлению персоналом, ответственных за организацию тимбилдинга со стороны клиента. Здесь существует два варианта.

Экстрим без психолога.Данная практика наиболее распростра­нена в современной России. Этому существуют следующие объясне­ния: в ходе эволюции тимбилдинг не выдержал испытания на «чисто­ту» жанра и вступил на манящий, но губительный путь «смешения

Часть 1. Тимбилдинг

жанров». В тренинговой индустрии нет понятий «хорошо» или «пло­хо». Там, где есть место свободе, творчеству, самовыражению и неза­висимости, всегда рождается что-то выходящее за рамки и правила. К сожалению или к счастью, но этот факт надо признать фактом: тим­билдинг не стал в России психологическим тренингом по развитию команды. Или оговоримся: пока не стал. Этой книгой я преследую ту же цель — возрождение серьезного и заслуженного отношения к тимбилдингу. Возрождение тренингового замысла этой глубокой и уникальной концепции. Однако психолог трактуется как тренинг, как работа, как осознание, как совершенствование существующего. Психолог и отдых — это два несовместимых понятия. Итак, первым препятствием для массового участия серьезных психологов в рос­сийских тимбилдингах была деградация серьезности тимбилдинга в целом и его задач, диффузия тренинговых мероприятий и событий­ных эвентов в одно событие и обесценивание роли психолога на со­бытии. Вторым препятствием стал банальный финансовый фактор. Молодой, неопытный малобюджетный психолог, лишенный не толь­ко солидного опыта тренинговой деятельности, но и глубокого пони­мания экстрима, только губил событие за событием. Опытного, име­нитого и знающего психолога могли позволить себе на проект только единицы компаний. Вы скажете, традиционная работа. Стой и следи за действиями. Но в таких тимбилдингах опытному психологу тре­буется, например, два дня двигаться под дождем, испытывать холод, голод, реальный экстрим, передвигаться от точки к точке на застре­вающем в грязи джипе, а то и просто на мотоцикле и лишь изредка на вертолете, спать то в роскошном коттедже, то в обычной палатке, делать заметки на промокающих кусочках бумаги или работать с фо­нариком в темноте ночи, делая анализ дня. Несмотря на огромную гвардию профессиональных психологов-тренеров в России, таких мне на своем пути удавалось встречать только единицы. Тех, кто са­моотверженно, несмотря ни на что, работали, думали, находили те зерна, которые помогали раскрыться командам и участникам! Я без преувеличения назову это подвигом!

Третье, и, пожалуй, основное препятствие для участия психоло­гов в тимбилдингах, — отношение российского менеджмента к пси­хологии. Как следствие коммунистического воспитания, привитого стремления со всеми проблемами справляться гордо и независимо, неготовности обнажить свои слабые стороны перед внешним сто­ронним человеком ради своего же дальнейшего более эффектив­ного роста психолог на тимбилдинге большинством руководителей

Глава 2. Тимбилдинг в России

компаний рассматривался как внешняя угроза. И в большинстве случаев топ-менеджеры испытывали страх раскрытия внутренних страхов и барьеров. Наиболее часто встречающиеся отказы при об­суждении участия психолога в проекте были такие: «Heт, спасибо! Мы справимся сами. Не надо за нами наблюдать со стороны. Нам главное — опыт личного преодоления. В результатах мы разберемся сами. Вдруг психолог заметит что-то опасное или критическое. Нет. Нам сейчас это не нужно. Нам не нужен такой серьезный уровень. Нам нужен просто экстрим. Экстрим без психолога».

Экстрим с психологом.Данный тип компаний заведомо стоит выше в классификации событий, измеренных по шкале получаемых изменений; этот тип компаний стоит выше, потому чго такие компа­нии самостоятельно честно и открыто готовы признаться себе, что готовы обнажить перед собой и перед всеми свои ошибки. Увидеть их. Осознать их. Прочувствовать их. Постараться объяснить их. Из­менить себя. Изменить компанию.

Смею прочитать твои мысли, читатель: «Какое процентное со­отношение тимбилдингов, которые в России проводятся с психоло­гом и без него?» Статистика моей тимбилдинг-компании Adventure Races вполне реально описывает общую ситуацию, характерную для российского рынка: только один из десяти проектов проводится с участием психолога.

Что дает тимбилдингу участие в нем психолога? Каковы основ­ные преимущества и недостатки участия психолога в тимбилдинге? Мнение эксперта, психолога, профессора Высшей школы менед­жмента Санкт-Петербургского государственного университета Со­фьи Владимировны Кошелевой, имеющей внушительный опыт уча­стия в экстрим-тимбилдингах. С Софьей Владимировной мы про­шли «сквозь огонь и воду» в экстрим-тренингах. Чем неожиданнее, незнакомее, экстремальнее ставились клиентом задачи, тем более удивительные, инновационные и дерзкие, неожиданные даже для нас решения предлагала она. Ее уникальное сочетание глубокого научного системного видения и потрясающей способности чувство­вать индивидуальные особенности и детали делали ее участие в экс­трим-тренингах бесценным. Вышеприведенные слова о «Подвиге психолога» во многом посвящены ей.

Профессор Софья Владимировна Кошелева считает: «На мой взгляд, преимуществ больше, чем недостатков, и их можно разделить на такти­ческие и стратегические.

Часть 1. Тимбилдинг

Тактические преимущества:

• диагностический мониторинг психологического состояния и взаимо­действия участников в команде;

• психологическое сопровождение (предупреждение и коррекция не­адекватного поведения и реакций участников в экстремальных усло­виях, индивидуальная и групповая (командная) поддержка участни­ков (особенно в ситуациях психологического срыва или напряжения, связанных с экстремальными условиями);

• обеспечение актуальной диагностической и прогностической обрат­ной связи для участников команды (особенно в «переломные мо­менты» процесса тимбилдинга).

Стратегические преимущества:

• персонифицированный анализ психологического состояния, пове­дения, взаимодействия участников команды;

• диагностика типичных и атипичных моделей командно-ролевого по­ведения участников и прогноз эффективности их взаимодействия;

• выявление и анализ скрытых (неявных) проявлений индивидуаль­ных и групповых качеств (получение дополнительной информации о явных и потенциальных возможностях отдельных участников, груп­повых коалиций и команды в целом);

• диагностика и прогноз потенциальных возможностей и скрытых угроз в индивидуальном и командно-ролевом поведении участни­ков (SWOT-анализ профессионально-личностного потенциала участ­ников и прогноз его влияния на принятие решений, поведение в нештатных ситуациях {в том числе в условиях напряженности и не­определенности).

Всe недостатки связаны с непрофессионализмом (недостаточ­ным профессионализмом) психолога:

• «эффект наблюдателя» (более жестко — «эффект оценщика») — не­произвольное влияние на реакции и действия участников самого факта присутствия психолога;

• завышенные ожидания и разочарование участников от обратной связи с психологом (физическая невозможность в достаточной мере удовлетворить ожидания участников от общения с психологом, не­редко проходящего в режиме «сеанса групповой игры в шахматы»);

• неадекватный анализ и прогноз возможностей участников и команды;

• экстремумная акцентуация профессиональной роли: «громоотвод» или «палочка-выручалочка»;

• стандартизация роли и формы участия в общем процессе, деятельность без учета «индивидуальных особенностей» компании и команды;

Глава 2. Тимбилдинг в России

• злоупотребление влиянием — психологическое давление на участ­ников;

• возможная «утечка информации» (использование полученной кон­фиденциальной информации за пределами тренинга).

Самый сложный для вас экстрим-тимбилдинг?

«Когда в середине двухдневного экстрим-тренинга в лесу проявилось мощное противостояние нескольких участников, вызвавшее у одного из них психофизиологический срыв, расколовший команду и грозивший досрочным прекращением тренинга, мне пришлось использовать эзотерические навы­ки (нетрадиционного энергетического воздействия) для снятия у него вне­запного болевого синдрома и «возвращения на дистанцию». Тренинг про­шел успешно, и я в течение нескольких лет сотрудничала с этой компанией».

Что вы думаете о будущих тенденциях участия психологов в энс-трим-тимбилдингах?

«Я вижу две ролевые тенденции:

1) обслуживание („походная психотерапия");

2) диагностика возможностей и прогноз развития и использования профессионально-личностного потенциала каждого участника и коман­ды в целом для развития бизнеса или „прорыва" в профессиональной сфере в условиях конкретной компании.

Разумеется, будущее за второй тенденцией».

Здесь приведу несколько наглядных примеров участия психо­лога в экстрим-тимбилдингах: есть типы компаний, которые часто нуждаются в психологах на экстрим-тимбилдингах. Скажем, экс-трим-тимбилдинги с ИТ-специалистами. Заказ осуществляет обыч­но HR-специалист. Тренинг сформирован. ИТ-отдел, в подавляю­щем большинстве случаев на 90% состоящий из мужчин, выезжает на загородную площадку. Сам экстрим-тимбилдинг предваряется днем тренинговых занятий. Классическая картина маслом. Откры­тие тренинга. Представление главных действующих лиц. В момент представления психолога аудитория словно окаменевает с удвоен­ной силой. Гробовая тишина. Над отважной мужской аудиторией висит проклятие: «Мы пропали. И что теперь делать? Кого просили так делать?» От морального духа психолога и его профессионально­го уровня зависит очень много. Я сама не раз была свидетелем почти патовых ситуаций, которые лишь благодаря удивительному мастер­ству психолога выливались в позитивное и успешное русло.

Второй пример, наоборот, состоит в фантастическом ажиота­же от присутствия психолога. Обычно это характерно для молодых

Часть 1.Тимбилдинг

и женских коллективов со средним возрастом до 30 лет. Командный анализ не может удовлетворить ненасытных участников. Типичная проблемная ситуация складывается тогда, когда стандартный веревоч­ный курс длится два часа, в тимбилдинге участвует около ста человек, то есть 12 команд по восемь-девять человек, и на проекте работает один психолог. Несмотря на опыт психолога, его профессионализм, громад­ную работоспособность, интуицию, способность к наблюдению и ви­дению закономерностей, простой математический расчет дает нам данные, что каждая команда получит десять минут внимания чистого времени. Исходя из состава команды в восемь-девять человек, каждый сотрудник получит около одной минуты пятнадцати секунд личного времени психолога, если психолог сконцентрируется на нем, а не на общем взаимодействии в команде. После двухчасового тимбилдинга следует банкетная часть, шашлыки, костер. И здесь начинается самая важная для нас часть. По программе отведено два часа свободного вре­мени, в которое самые заинтересованные могут получить индивиду­альные консультации у психолога. И вот именно в этот момент, пусть не сто, но восемьдесят человек точно срываются со своих мест и на­правляются со своими вопросами к психологу: «Что вы можете сказать обо мне?», «Как вы оцениваете мой личностный потенциал?», «Что вы посоветуете для полного раскрытия моих лидерских возможностей в бизнесе?», «Как вы оцениваете мой коммуникационный потенциал по сравнению с Ирой П.?», «Что вы думаете про мой смелый поступок и мою роль в общей победе нашей команды?», «Встречали ли вы более яркое решение при выполнении данного задания?», «Заметили ли вы, как выросли мои навыки кризисного менеджмента за программу?»

О бедный психолог! В такие минуты мне казалось, что я навсег­да теряю психолога для нашей команды. Но «разборы полетов» шли один за другим, ошибки анализировались и находились более совер­шенные технологии и методы участия психолога в экстрим-тренинге.

Приведенный выше пример иллюстрирует явный просчет ком­пании с планированием психологической составляющей тимбил­динга. В тимбилдингах еще не существует четких показателей, на­пример, оптимальной нормы, равной отношению числа психологов к числу человек на тимбилдинге, но эти параметры будут разработа­ны уже в ближайшем будущем.

Я полагаю, что участие психолога очень полезно. Приведу такой простой пример. В результате всего двухчасового наблюдения за груп­пой из шести топ-менеджеров психолог сделал элементарное (для пси­холога!) наблюдение, что во время выполнения самых экстремальных

Глава 2. Тимбилдинг в России

заданий два человека из команды в шесть человек никогда не находи­лись рядом. Они активно разговаривали друг с другом при смене упраж­нений, поддерживали друг друга на простых, нерискованных заданиях, но как только команда приступала к экстремальным упражнениям, два важных нам участника почти автоматически отходили друг от друга. В индивидуальной беседе с каждым членом команды после тренинго­вого дня психолог задавал вопрос о сделанном случайном наблюдении. Первоначально обоими участниками данный факт списывался на абсо­лютную случайность, в дальнейшей же дискуссии выявлялся тот факт, что между ними существует скрытый глубокий конфликт, который очень сильно подрывает доверие друг к другу; в результате этого в экс­трим-ситуации молниеносно срабатывает эффект сохранения и участ­ники ищут поддержку со стороны более надежных коллег.

Ниже представлена Карта оптимального участия психолога в экстрим-тренинге (табл. 7).

Таблица 7 КАРТА ОПТИМАЛЬНОГО УЧАСТИЯ ПСИХОЛОГА В ЭКСТРИМ-ТРЕНИНГЕ

Часть 1.Тимбилдинг

Эта картина описывается тремя аксиомами.

Аксиома 1. Следует включать психолога в проект, начиная с про­ектов со средним уровнем экстрима. На тимбилдинге без экстрима или с начальным уровнем экстрима у психолога отсутствует матери­ал, пригодный для содержательного анализа.

Аксиома 2. Участие психолога в экстрим-тренинге не может быть тайным. Личность психолога кардинальным образом влияет на успех или неудачу проекта. Психолог-экстремал — это тот самый успешный тип психолога, который может максимально полно рас­крыть психологический ресурс, заложенный в экстрим-тренинг.

Аксиома 3. Участие психолога в очень экстремальных проектах в большей степени позитивно, чем негативно. В сверхэкстремаль­ных проектах участники настолько сконцентрированы на задаче, что участие или неучастие психолога не является для них препят­ствием. Эффект Хоторна не работает на таком уровне экстрима. Од­нако потрясающая по своему содержанию информация для анализа и повышения эффективности работы команды может быть собрана и может быть инвестирована в рост эффективности команды.

Beyond Teambuilding: Extreme for Top-Executives¹⁶

Примерно в таком стиле озаглавлены статьи в Wall Street Journal, Harvard Business Review и других ведущих бизнес-изданиях, содержащие в себе интервью с зубрами бизнеса, яркими и успеш­ными руководителями высшего звена международных корпораций, вернувшихся из очередного сверхэкстремального предприятия.

Особняком стоят самостоятельные экстрим-вылазки команд дру­зей top-executives. Здесь, в экстриме, успешные и много испытавшие руководители корпораций ищут пространство для выхода адренали­на, видят безграничные просторы для поиска и нахождения новых идей для своего бизнеса, глотают желанную свободу делать то и ве­сти себя так, как они хотят. Они вырываются из бешеного бизнеса в еще более сумасшедший экстрим, и только там, на высоте пяти тысяч метров, среди шапок снега, на ревущих водных порогах, в остывших песчаных барханах, они заглядывают в истинную глубь себя, чувству­ют рядом плечо друга, они читают ответы о своих поступках в конфи­гурации звезд и ловят ответы в завываниях ветра. Они остаются там наедине с самими собой. И возвращаются в прежний бушующий биз­нес-мир, уже другими, обновленными с новыми дерзкими замыслами и еще более амбициозными сумасшедшими целями.

¹⁶ За пределами тимбилдинга:экстрим для топ-менеджеров (англ.).

Глава 2. Тимбилдинг в России

2.4. Классификация клиентов, или Все, что вы должны знать о клиенте

Это самая острая глава. Некоторым очень чувствительным кли­ентам я даже бы могла рекомендовать пропустить эту главу... Более мужественные же, однако, читайте! Большинство из нас, привер­женцев корпоративного устройства мира, работают под девизом «Клиент всегда прав», и мы все, хотя бы внешне, согласны, что «пло­хих» клиентов не бывает. Однако, исходя из уникальности отрасли экстремальных тимбилдингов, я осмелюсь признать, что плохие клиенты бывают, — клиенты, которым противопоказан экстрим. Всем, кто работает в этой отрасли, следует быть осведомленными о некоторых важных исключениях из правил.

Если «плохой» или «случайный» клиент заказал, пафосную бан-нерную рекламу по всему городу или стране, совершенно не нуж­ную ему, это грустно, но в расчет идут только выброшенные на ве­тер деньги. Если же «плохой» или «случайный» клиент, не подумав, заказал экстрим-тимбилдинг, последствия могут быть куда намного более плачевными.

Я предлагаю классификацию клиентов, исходя из приведенных ниже характеристик. (Надо заметить, что характеристик, описыва­ющих клиентов, может быть бесконечно много, но для наших целей достаточными будуг приведенные ниже.) Более того, каждый клиент требует индивидуального подхода и индивидуального обращения. Однако существует ряд общих закономерностей, которые позволят увидеть четкую систему в отрасли экстремальных тимбилдингов.

Я выделяю три критерия: «Финансовые возможности», «Опыт» и «Готовность к экстриму». Теперь по порядку.

Критерий 1. Финансовые возможности (или бюджет проекта). Они варьируются от сильно ограниченных до неограниченных. Мы делим клиентов, согласно данному критерию, на состоятельных и малобюджетных клиентов.

Критерий 2. Опыт (то же, что и Experience). Опыт, знание и по­нимание того, чего хочется получить. Опыт имеет тенденцию сильно варьироваться от абсолютного отсутствия любого опыта и знаний до широчайшего опыта и глубоких практических познаний и компе­тенций в области экстремального тимбилдинга.

Критерий 3. Готовность к экстриму, экстремальность. Под­разумевает под собой внутреннюю готовность и желание компании пройти испытание экстримом, выдержатьчеллендж, протестировать

Часть 1. Тимбилдинг

себя и свои способности. По этому критерию компании также раз­личаются кардинальным образом от полной готовности, мужества и смелости до абсолютно панического состояния избежания и кон­троля любого, даже едва заметного внешнего экстремального воз­действия.

Здесь выделено всего три самых важных параметра, существует много и других. Но, как выяснилось на опыте тимбилдингов, они не имеют такого существенного значения для успеха или неудачи ме­роприятия. Это книгой я стремлюсь к тому, чтобы каждый «тимбил-дер» — профессионал, который строит команды, был бы четко осве­домлен о подводных камнях корпоративного тимбилдингового мира.

Если мы представим, что каждый критерий можно выразить по шкале от 0 до 1, то все клиенты условно могут быть классифицирова­ны в соответствии с табл. 8. То есть условно каждый параметр может принимать значение больше 0,5 или меньше 0,5 (быть выраженным или невыраженным). Безусловно, существует бесконечное мно­жество вариантов, но для упрощения ситуации и моделирования действительности мы примем ограничение, что каждый параметр может принимать только два значения: быть или выраженным, или невыраженным.

Таблица 8 КЛАССИФИКАЦИЯ КЛИЕНТОВ

В соответствии с тремя критериями табл. 8 и только двумя ис­ходами, существует восемь типов клиентов. В дополнение в край­ней правой графе определен уровень сложности работы с данным типом клиента. Закрашенное поле сигнализирует о выраженности параметра.

Базовым параметром для классификации стал параметр «Финан­совые возможности». Необходимо заметить, что финансовый кризис

Глава 2. Тимбилдинг в России

подкорректировал количественное распределение компании по пред­лагаемой классификации. Однако данная классификация помогает увидеть сохранившиеся закономерности и качественные особенности. В соответствии с чтим параметром все восемь типов клиентов разделе­ны на две большие условные группы — «богачи» и «бедняки». Важно сразу оговориться, чтобы избежать причинения морального ущерба клиентам-«беднякам». В большинстве случаев это очень небедные ком­пании; данный параметр измеряет лишь их финансовое отношение к экстрим-тимбилдингам и готовность вкладывать средства в эту сферу.

Итак, рассмотрим все варианты предложенной нами классифи­кации клиентов и расположим их по степени увеличения трудности работы с ними. Мы также приносим извинения наши многоуважае­мым клиентам за то, что вам приходится читать правду о себе и ис­пытывать некий моральный дискомфорт, однако иногда это и очень приятно — читать что-то позитивное о себе.

Клиенты-«богачи»

В группу клиентов-«богачей» входит четыре типа клиентов, ко­торые будут представлены на рис. 16.

Рис. 16. Классификация клиентов-«богачей»

Это самая привлекательная и манящая группа клиентов. Но, к со­жалению, несмотря на всю привлекательность, они также не лише­ны недостатков, которые создают достаточные трудности для тим-билдеров при взаимодействии с целью организации тимбилдингов. До кризиса их число было довольно внушительно. Кризис существенно

Часть 1. Тимбилдинг

сократил их численность. Однако эта группа выжила и сохранила наиболее характерные для нее черты. Данные систематизированные знания, наблюдения и опыт, без сомнения, будут очень полезны всем игрокам тимбилдинг-рынка.

«Идеальный клиент».Итак, начнем с «идеального клиента». Оптимальная выраженность критериев для экстремальной тимбил-динговой компании будет выглядеть гак: Финансовые возможности «1» / Опыт «0 — 0,5» / Экстремальность «1». Это шифр идеального клиента; он расшифровывается как высокие финансовые возмож­ности, наличие некоторого, но непрофессионального опыта в сфере экстрим-тимбилдингов и смелость и полная готовность к экстриму. К сожалению, подобных организаций встречается не так много, ина­че работа тимбилдинговых компаний превратилась бы из напряжен­ного и требовательного бизнеса в праздник и сплошное удовольствие!

Есть ли такое поняие, как идеальный клиент», и если есть, то что это такое? Итак, ('идеальный клиент», на мой взгляд, — феномен аб­солютно невымышленный. Такой клиент встречается, и я сама имела честь и удовольствие работать с такими клиентами. Но, к сожалению, их действительно не так много, и встречи с ними особо запоминаются и вносят особый импульс в жизнь и дух тимбилдинговой компании. «Идеальный клиент» — это компания-соратник, компания-едино­мышленник. Они не живут в бизнесе, они борются, идут напролом, реализуют сложные, рискованные, агрессивные бизнес-стратегии. Они борются на пределе сил, рискуют многим, готовы быть только первыми. В таких компаниях работают особые люди, их не спутать ни с кем. У них дерзким огнем горят глаза. Они живут ярко и насы­щенно. Их призвание — победа, но если даже они и проигрывают, они проигрывают достойно, зализывают раны и снова готовы к беском­промиссной борьбе. Когда ты получаешь звонок от такой компании, ты с первых секунд понимаешь, что предстоит что-то большое и яркое и будет праздник! Этот настрой и энергия слышатся в голосе.

После сложного проекта, достижения очередной амбициозной бизнес-цели или в качестве подготовки перед новым рывком они ре­шают провести тимбилдинг — этот тимбилдинг становится напряже­нием сил, умений, качеств членов команды, правдивым тестировани­ем того, кто они есть и куда стремятся идти дальше.

Чаще всего такие командывстречаются в динамичных и высоко­конкурентных отраслях. Достаточно часто такие команды представ­лены топ-менеджментом или средним менеджментом, также это мо­жет быть конкретный отдел, пронизанный подобным духом.

Глава 2. Тимбилдинг в России

Такие компании успешны, они привыкли платить достойные деньги за достойные услуги и профессионализм. Они знают, на чем можно экономить, а на чем экономить нельзя. Экстрим-тимбил-динг — это то, на чем они не экономят никогда.

Они опытны, потому что каждый из них когда-то был тесно связан со спортом или экстримом. Сейчас. несмотря на жуткую за­груженность в бизнесе, они продолжают время от времени совер­шать безумные вылазки на мастер-класс по виндсерфингу, сплав по африканской Замбези, на стремительные полеты на дельтаплане. Когда они обращаются в тимбилдинг-компанию с просьбой орга­низовать тимбилдинг, то для них это партнерство равных. Они об­ращаются к профессионалам в экстриме и в бизнесе, кто обуздает внешнюю среду и смоделирует экстремальные условия так, чтобы команда могла лучшим образом протестировать свою готовность бороться с трудностями, сплоченность, чувство локтя и готовность в любой момент прийти на помощь товарищу. Заказывая тимбил­динг, они никогда не опустят свой уровень ниже положенного, они не признают игру в поддавки, им нужен серьезный вызов, такой, где еще не существует точного ответа, справятся ли они с брошенным вызовом.

В суровой жизненной реальности тимбилдинг-компаний таких заказов не больше 20%. Однако, если вы еще не встречали таких ком­паний, верьте — вы их встретите, только надо знать, где искать их.

Итак, первый тип клиента, который одновременно является «идеальным клиентом», мы уже описали. Он подпадает подуровень сложности (1) — самый легкий и приятный уровень работы с таким клиентом.

Итак, «идеальный клиент»:

1) четко ставит цель;

2) четко знает, что хочет получить;

3) четко знает, какие проблемы в компании существуют;

4) четко знает возможности и бюджет на проект;

5) обладает полными полномочиями по принятию решения;

6) имел опыт проведения нескольких тимбилдингов, но не обладает профессиональным опытом е данной сфере;

7) уважает тимбилдера, знания и время тимбилдера;

8) четко знает атмосферу в компании;

9) может передать много вербальной существенной для проекта ин­формации;

Часть 1.Тимбилдинг

10) реально смотрит на мир;

11) эффективен и успешен;

12) не склонен к детальной проработке деталей;

13) не склонен к тотальному контролю;

14) склонен к экстриму;

15) «рискофил» — любитель риска.

«Клиент-рецепт».Это второй тип клиента и, соответственно, вто­рой уровень сложности присвоен нами клиенту с шифром (1, 1, 1) в со­ответствии с табл. 8. Это значит, что у клиента высокие финансовые возможности, высокий внутренний уровень готовности к экстриму, что ставит его на один уровень с «идеальным клиентом». Но существен­ное различие состоит в том, что «идеальный клиент» имеет некоторый опыт в экстрим-сфере и сфере тимбилдингов, представляет в общих чертах то, что он хочет получить, но не знает точно и этим самым дает интересную задачу тимбилдинг-компании, сотрудники которой после получения такого заказа могут не спать ночами, чтобы создать что-то заветное, неординарное, то, что оптимально решит задачи компании!

Здесь же опыт клиента в сфере экстрим-тимбилдингов весьма существенен. Опыт мог быть приобретен благодаря участию в про­шлых тимбилдингах, активному спортивному и экстремальному про­шлому, и даже (что самое худшее) опыту работы в тимбилдинговой сфере. Клиент этого типа в точности знает, что он хочет получить, как он это хочет получить, когда он хочет это получить, сколько в точ­ности это может стоить и как правильным образом это надо делать. Тимбилдинг-компания в данном случае превращается просто в ком­панию-исполнителя, когда надо грамотно, профессионально и каче­ственно выполнить заказ. Я слышу, что представители тимбилдинг-компании уже начинают агрессивную дискуссию об обсуждаемом типе клиента, но так как в представленной нами классификации вы встретите еще более удручающие типы клиентов, поверьте, данный тип клиента — не подарок, но стабильный успех для вас, когда он имеет честь потревожить вашу тимбилдинг-компанию.

У него есть деньги, опыт, знания, видение «четкой картинки». Хочу вас порадовать, что иногда эта «картинка» бывает очень даже за­хватывающая, например «Тимбилдинг-квест на Занзибаре», и тогда, «ноги в руки», надо срочно ехать, действовать по инструкции и «печь» тимбилдинг по выданному рецепту.

Однакоутимбилдинг-компании здесь естьвозможность проявить себя, на то вы и профессионалы. Найдите удобное время, например

Глава 2. Тимбилдинг в России

в самолете, в длинном перелете обратно с Занзибара, после удачно проведенного проекта, и перекиньтесь парой слов с директором этой компании, заказчиком проекта: какие планы у бизнеса и какие задачи по реорганизации, развитию, расширению бизнеса предстоят, какие есть конфликтные зоны? В этот момент именно располагающая до­верительность атмосферы, твое, тимбилдер, проницательное бизнес-чутье, нетипичная раскрепощенность и высокая удовлетворенность директора могут позволить зародить идею для нового захватывающе­го проекта, в котором уже главная роль будет отведена тебе, и данный клиент перейдет в «Идеальный тип» клиентов твоей компании.

«Клиент — Хочу То, Не Знаю Что».Третий тип клиентов — это клиенты с деньгами и неограниченными финансовыми возмож­ностями, равно как первый и второй типы. Но третий тип клиентов существенным образом отличает то, что у них нет выраженной вну­тренней готовности к экстриму и отсутствует опыт экстремальных тимбилдингов и событий, а также четкая картинка желаемого. Чаще всего основной мотив таких компаний для заказа тимбилдинга — мода! «Сейчас бум на экстрим-тимбилдинги», «Все наши конкуренты делают экстрим-тимбилдинги», «Я слышал, это очень эффективно», «Все успешные компании делают что-то сверхинтересное и необыч­ное». В общем, это сложный синтез мотива погони за модой, пафоса и желания выделиться, сделать что-то уникальное, больше, конечно, не для компании, а для себя, но и компания в таком случае что-то по­лучит. Данному типу клиентов я присвоила третий уровень сложно­сти и интереса работать с ними. Успех проекта во многом зависит от профессионализма и опыта самой тимбилдинговой компании. На ранней стадии развития тимбилдинговой компании я бы совсем не рекомендовала браться за работу с такими клиентами, а больше ра­ботать в качестве исполнителя «мечты». В работе с данным клиентом возможно два варианта развития проекта. Если вы — искушенный профессионал своего дела, то в первых встречах и обсуждениях вы сможете четко выяснить, кто он такой, этот клиент, что ему на самом деле надо, что является основным драйвером его поведения, что он хочет получить в результате. Иногда профессионализм помогает раз­вернуть ситуацию в противоположную сторону. Клиент «Хочу То, Не Знаю Что» убедительно говорит о том, что им нужен очень экс­тремальный тимбилдинг, реальный, жесткий и рискованный, чтобы каждый мог посмотреть на себя и на других со стороны, с ночевками в палатках, самостоятельным приготовлением нищи и ловлей рыбы, ре­альными походными условиями, проливным дождем, выходом за зону

Часть 1. Тимбилдинг

комфорта, чтобы участники получили необычный и развивающий их опыт. В разговоре становится понятно, что уникальный опыт нужен не участникам, а генеральному директору, что никакого предыдуще­го экстремального опыта совместной работы у компании абсолютно не было, что в текущей работе компания не сталкивается с режимом в работе жесткого экстрима и редко использует командные формы работы и полученный опыт компания не сможет прямым образом реализовать о бизнесе. Мы обсуждаем варианты, и вдруг у клиента загораются глаза при описании возможности «развлекательной гон­ки на джипах», где уровень комфорта несравнимо выше, испытание проходит не более двух часов, полностью обеспечена безопасность, но самым ярким и захватывающим становится обсуждением процес­са выезда из Санкт-Петербурга колонной джипов с огромными раз­вевающимися флагами с логотипом компании и машинами, также брендированными логотипами компании и порядковыми реальными «взрослыми» номерами. Это пафосно, это по-взрослому, это впечат­ляет! Двухчасовая развлекательная event-гонка на джипах, потом ре­сторан с насыщенной программой и общением. И клиент становится вашим постоянным клиентом! Однако не всегда получает развитие приведенный сценарий. В большинстве случаев при встрече с клиен­том «Хочу То, Не Знаю Что» срабатывает менее удачный сценарий.

Клиент описывает вам представленную выше ситуацию — жесткий экстрим, тестирование выносливости, силы духа, готовно­сти быть командой. Тимбилдинг-компания рапортует: «Понято! Бу­дет сделано!» Обычно на таких тимбилдингах не везет с погодой, на два дня заряжает мелкий моросящий питерский дождь. Выясняется, что компания-клиент — это банк, больше двух третей сотрудников которой — молодые девушки, последний раз слышавшие о реаль­ном экстриме в пионерском лагере, когда им хитростью удалось из­бежать участия в «Зарнице», потому что уже тогда они где-то внутри мечтали о банковской карьере и до слез боялись царапин и синяков. И вот, вы стоите на дождливой поляне, перед вами несколько десят­ков сотрудниц и сотрудников, кутающихся в спешно выданные ки­тайские дождевики, и даете команду: «Старт!»

В силу русского характера русские женщины не сдаются сразу, а борются, кто-то даже полностью включается в игру. Однако види­мое отсутствие адекватной физической подготовки, прочно засев­шие в сознании штампы офисного поведения, не соответствующий заданию уровень моральной подготовки не позволяют участникам с достоинством выдержать два дня испытаний. При усиливающемся

Глава 2. Тимбилдинг в России

дожде, до нитки промокших участниках, первых потерях в виде под­вернутых ног, головокружения, растянутых мышц часть участников транспортируется на финиш. Руководством принимаются экстрен­ные меры по оперативному сворачиванию тимбилдинга в укоро­ченные сроки. Вместо костров и палаток — перевоз в коттеджи с горячим душем и сауной. Видеть друг друга сегодня не хочет никто. Размазанная косметика, царапины на лице и руках, синяки на ко­ленках — это удар для имиджа (а может быть, и для всей карьеры?). Все индивидуально переживают кризис. Все понимают, что оказа­лись слабы и не выдержали испытания, сдались. Выдержат ли в биз­несе? Закрадываются первые сомнения, настолько ли действитель­но сильна моя команда и мой коллектив, в который я так верил. На следующий день поздний завтрак. Каждый завтракает в свое время и старается минимизировать общение с другими. До обеда отъезд. В понедельник все должны быть в рабочем состоянии в офисе.

Разбор с клиентом происходит в данном случае типично: клиент разгневан испорченной репутацией и испорченным корпоративным выездом. В худшем случае он отказывается выплачивать оставшуюся часть платежа, он повторяет только один вопрос: «Вы же профессио­налы. Как вы могли это допустить?» Не стоит в этот момент говорить: «Вы сами так просили. Это уже не спасет ситуацию». Вы потеряли это­го клиента для себя, а также, что самое страшное, в 80% случаев этот клиент потерян для всей отрасли тимбилдингов. Потому что теперь по крайней мере ближайшие один-два года, пока не зарастут раны, он не будет предпринимать никаких экстремальных событий, а по боль­шей части только пассивные развлекательные дорогие мероприятия.