Модель расхождения качества услуги

Представленные выше пять измерений качества услуги, также дали возможность разработать модель качества услуги, известной как модель «расхождений». Эта модель дает общее представление качества услуги на основе различий между ожиданиями клиентов и тем, что они, по их мнению, получили. Различия оцениваются по пяти критериям и называются «расхождениями».

На рисунке 5.4 дано графическое представление модели расхождений.

Рисунок 5.4 - Модель качества услуги

Расхождение 1:Незнание ожиданий клиентов.

Согласно этой модели, первое расхождение происходит из-за различия между ожиданиями клиентов и представлением менеджеров об этих ожиданиях. Главные причины такого расхождения - недостаточно глубокие, поверхностные или неправильно проведенные маркетинговые исследования, неадекватное отношение к результатам исследований и отсутствие взаимодействия между менеджерами и клиентами. Другие причины - искажение информации на пути от персонала, который общается непосредственно с клиентами, к менеджерам и слишком много уровней менеджмента, отделяющих этот персонал от руководителей фирмы.

Расхождение 2: Неправильные стандарты качества услуг.

Менеджеры могут правильно понимать ожидания клиентов, но для предоставляемых услуг они устанавливают другие стандарты. Это происходит потому, что менеджеры боятся брать высокие обязательства, недооценивают свои возможности по достижению высокого качества услуг и поэтому занижают стандарты и не ставят правильных целей.

Расхождение 3: Оказанная услуга не соответствует рабочим спецификациям, предложенным руководством.

Это расхождение наблюдается, когда фактическая услуга не соответствует установленным спецификациям из-за неспособно­сти или нежелания служащих выполнить услугу как надо. Причины могут быть различны: ролевая двусмысленность, ролевой конфликт, несоответствие служащего занимаемому им рабочему месту, неподходящая технология, несоответствующие системы контроля и оценки труда, ощущение бесконтрольности служащих и отсутствие команды.

Расхождение 4: Обещания не соответствуют действительности.

Фирма обещает одно, а делает другое. Этому способствуют два фактора:

1) неправильное взаимодействие между процессом выполнения» маркетингом и персоналом, так же как и внутри них,

2) склонность к чрезмерным обещаниям.

Расхождение 5: Восприятие предоставляемой потребителям услуги не соответствует ожиданиям потребителя.

Первые четыре расхождения ведут к пятому: клиент ждет одного, а получает, по его мнению, другое. Как отмечено в модели на рисунке 5.4, на восприятие покупателей влияют многие источники: вербальное общение, личные потребности, прошлый опыт и сама обслуживающая организация.

Это расхождение наиболее важно, ибо если клиент считает, что он получил меньше, чем ожидал, он будет сильно разочарован.

Наоборот, если, по мнению клиента, услуга превосходит его ожидания, это не только устраивает его, но и восхищает.

Достижение качества услуги

Известно, что во главе стратегии достижения высокого качества услуг стоит потребитель. Это фундаментального изучения его желаний при проектировании и разработке процессов услуг. Исполнители должны прислушиваться к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются.

Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально известной как «Тотальное управление качеством» - TQM. Хотя большинство элементов TQM не являются новыми, способ их совмещения и использования на практике сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в Соединенных Штатах и Японии, и, вероятно, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. Здесь кратко рассмотрены основные принципы этой философии.

Акцент на удовлетворение потребителя. Первый и главный принцип TQM — концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнить и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он дол­жен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Следует подчеркнуть, что это нечто совершенно отличное от прошлой практики, когда значимость клиентов выражалась девизами типа «Кли­ент — король», но вместо действительных желаний потребителей в центре стояло представление менеджеров фирм об этих желаниях.

Руководство. Сильное и знающее руководство на всех уровнях организации начиная с самого высокого — одна из предпосылок успешного применения TQM. Руководство простирается гораздо дальше декларации о необходимости высокого качества или приглашения на работу менеджера, который будет «ответственным» за качество. Такие подходы не работают. Надлежащий руководитель — это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осу­ществлении всех принципов TQM и подает соответствующий пример.

Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, процессов и людей. Наконец, менеджеры должны работать по-другому, переместив акцент с указаний и контроля на устранение барьеров, которые мешают служащим понимать и выполнять ожидания покупателей.

Необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации.Многие связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обучения служащих. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минимальную зарплату, так как им требуются минимальные навыки. Конечно, этих основ недоста­точно, чтобы гарантировать качественную услугу. Служащие должны иметь навыки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы.

Участие, полномочие, работа одной командой.Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для достижения успеха. TQM преуспевает только в том случае, когда им охвачена вся организация. Поэтому следующий жизненно важный принцип - вовлечение служащих на всех уровнях.

Наделение полномочиями позволяет сотрудникам принимать и выполнять решения и менять условия, в которых они работают. Следующий способ вовлечения сотрудников - работа командой. Команды могут формироваться так, чтобы решать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех представляют, как решить связанные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того. чтобы добиваться непрерывного улучшения.

Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателей должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение - самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования TQM. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудника.

Бенчмаркинг.Один из лучших способов определить цель в TQM - это бенчмаркинг. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт предприятий, которые добивались успеха в похожих условиях.

Долгосрочное представление и стратегический подход.Из принципов TQM явствует, что TQM требует значительных изменений в культуре организации. Однако опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, организация» нацелен-|лая на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ-менеджеров стратегического мышления и планирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен устано­вить цели и методы для воплощения TQM. По мере изменения окружающих ус­ловий план необходимо пересматривать.

Менеджмент по факту: измерение и анализ.Интуиция и опыт - два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными; решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов.

Быстрый отклик.Природа конкуренции изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность. Поэтому фирма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции.

Непрерывное усовершенствование.Основа, на которой зиждется TQM, - это точка зрения, что, несмотря ни на какие успехи в достижении качества продукта и конкурентоспособности, компания не достигает своей цели, поскольку такой цели просто нет. TQM лучше всего сравнить с путешествием без пункта назначения. Однако у этого путешествия есть направление - удовлетворение клиента. Оно бесконечно, так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение — это движущаяся мишень. Другой причиной является то, что в последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. В новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация наби­рает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает их качество, она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, кото­рые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование - естественное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

В связи с TQM необходимо кое-что подчеркнуть. Все о чем говорилось выше, не представляет собой рецепта. Это лишь принципы качества и непрерывного усовершенствования, выражающие философию менеджмента. Их воплощение является стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая организация должна, ориентируясь на эти принципы и в соответствии со своими нуждами, разработать свою программу качества, которая будет выполняться не силовыми, а творческими методами.

Другие подходы к достижению качества услуг.Стандарты Международной организации стандартов, известные как серии ISO 9000, были разработаны ISO, чтобы до­стичь однородности стандартов стран-участниц. Стимулом к этому стала глобализация бизнеса. Экономическая унификация Европы под знаменем Европейского Союза способствовала быстрому принятию общих стандартов по всему миру. Эти стандарты служат для того, чтобы устранить нетарифные барьеры в международной торговле, обусловленные различиями между стандартами стран или компаний. Поэтому стандарты ISO 9000 призваны способствовать международной торговле, в том числе и оказании услуг.

Стандарты ISO 9000 разработаны, чтобы определять и внедрять системы управления, с помощью которых организации проектируют, производят, доставляют и поддерживают свои изделия. Другими словами, это стандарты для построения системы управления, которая в конечном счете производит качественные товары или услуги, но они не связаны с каким-либо продуктом или техническими характеристиками.