Организационная культура товарных продаж
Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Можно выделить три аспекта понятия «организационная культура»:
1)интеграционный аспект — организационная культура интегрирует когнитивные и поведенческие пласты культуры;
2)факторный аспект — организационная культура концентрируется на разнообразных факторах, в которых находят отражение поведение людей и их разнообразный опыт;
3)когнитивный аспект — сотрудники обладают аккумулированным коллективным знанием, что надо делать и как действовать.
Следовательно, организационная культура продаж — это совокупность прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений относительно продаж товарной продукции. Формирование организационной культуры товарных продаж преследует достижение следующих целей:
1.Расширение глубины взаимоотношений с клиентом. Любая фирма имеет возможность установить разносторонние отношения со своим клиентом, а расширение клиентской базы является фактором роста фирмы. Затраты на привлечение клиентов бывают достаточно емкими, особенно в сфере услуг. Поэтому стоимость получения дополнительных доходов от существующих клиентов значительно ниже, чем та же стоимость от новых клиентов. Определение клиентов, имеющих возможности и интерес к расширению контактов с фирмой и потреблению ее продуктов и услуг, а затем избирательное предложение клиентам оснований для расширения этих контактов — ключ к углублению взаимоотношений с клиентами.
2.Оптимизация клиентской базы. Высокоэффективная культура продаж предполагает для увеличения прибыльности регулярное выявление и последующее устранение или переориентацию не прибыльных клиентов. Типичная компания должна ориентироваться ежегодно примерно на 5—10% своих убыточных клиентов и заниматься ими с позиций изменения цен, расширения сферы приобретения продуктов и услуг или разрыва с ними деловых от ношений. В этой на первый взгляд противоречивой концепции лежит проверенная статистика увеличения прибыльности. Даже в случае разрыва отношений с клиентом любой компании лучше переориентировать ресурсы в области клиентов, где гарантированы высокие доходы.
3.Увеличение нормы прибыли. Формирование культуры продаж не обязательно означает снижение цен для увеличения объема реализации. Большинство клиентов предпочитают цене качество товара. Однако подчеркнем, что это качество должно быть осязаемо для клиента, а не формулироваться на уровне деклараций.
4.Увеличение прибыльности на единицу продукта, услуги или клиента. Эффективность системы продаж до начала 1990-х годов оценивалась через общий объем реализации. При оценке высокоэффективной культуры продаж данный показатель разделяется по видам продуктов и услуг с последующим дроблением по непосредственным продавцам или подразделениям. Отсюда возникает необходимость точного определения прибыльных сегментов рынка, на которых производится основная концентрация ресурсов и маркетинговых усилий.
5.Увеличение доли присутствия на целевых рынках. Данная цель очевидна и не требует пояснений.
Выполнение поставленных целей — непростая задача, и построение высокоэффективной культуры продаж является трудоемким процессом и по ресурсам, и по времени. Что более важно, изменениям подвергается очень большое количество аспектов деятельности фирмы, а именно: система управления продажами; организационная структура; отбор и наем персонала с характером «истинных продавцов»; обучение техникам продаж; введение на постоянной основе анализа продаж; система коммуникации как внутри, так и вне фирмы; система вознаграждений; процедуры обслуживания клиентов.
Данный перечень фактически представляет собой набор стратегических мероприятий, который без колебаний можно включать в стратегический план. Многие фирмы так и поступают.
Если ставится цель добиться быстрого успеха в области продаж, необходимо выделить в штатном расписании должности, посвященные только продажам. Речь идет о менеджерах, приносящих реальный доход фирме с помощью систематических звонков и встреч с потенциальными клиентами. Далее необходимо распределить менеджеров по клиентам по определенному признаку. Наиболее часто применяется географический принцип, хотя возможны отраслевые деления. Система материального стимулирования строится таким образом, чтобы работник соревновался не столько с другими работниками, сколько с самим собой.
Выделение работников, специально занимающихся развитием бизнеса среди существующих и потенциальных клиентов, вносит определенные изменения в организационную структуру. В традиционной структуре отдел, занимающийся обработкой определенных продуктов и услуг, сам и продает эти продукты и услуги. Если же разделить структуру не по продуктам, а по линиям бизнеса (клиенты - предприятия и клиенты — население), а затем каждую линию бизнеса делить на обслуживающую часть и часть, развивающую эту линию бизнеса, мы получим более прозрачную структуру в части формулировки целей и задач для подразделений. В этом случае также развивается комплексность продаж и продуктов и услуг фирмы внутри линии бизнеса, сквозной маркетинг сверху вниз, облегчается введение центров затрат и центров прибыли, а с ним и бюджетирование подразделений.
Особенно важным следствием данной реорганизации становится изменение кадровой политики. Речь идет о планировании карьеры работников организации. Продавцы продуктов и услуг, увеличивая объемы продаж, должны иметь возможность альтернативных путей карьеры. Первый путь связан с возможностью занятия чисто административной менеджерской позиции, не связанной с фактическими продажами, по достижении высоких результатов в работе и увеличения стажа работы в организации. Второй путь связан с продвижением по административной линии подразделения продаж, когда на должности региональных менеджеров назначаются работники, показавшие стабильные результаты по объемам на протяжении длительного промежутка времени.
Таким образом, культура продаж включает в себя набор основных ценностей, представлений, убеждений, отношений, обычаев и других способностей и привычек, разделяемых или приобретаемых членами сбытовой группы. Культура продаж представляет собой важный инструмент, используемый для внедрения стратегического плана, так как руководство может оказывать непосредственное влияние на культуру, изменяя действия и символы. Методы, которые используют менеджеры для передачи соответствующих ценностей и убеждений другим, включают в себя церемонии и обычаи, легенды, символы, языковые формы.
Церемонии и обычаи — это детально спланированные процедуры, разработанные для особых случаев и проводимые ради аудитории. Менеджер может устраивать церемонии и ритуалы для того, чтобы наглядно продемонстрировать сотрудникам, что ценно для компании. Церемония — это установленный порядок работы (поведения), например, порядок ведения совещаний по организации продаж, на которых закрепляются определенные ценности, формируются обязательства людей, разделяющих какие-либо ценности, и чествуются те, кто отличился и достиг высоких результатов в работе.
Предания — это рассказы, основанные на достоверных событиях, которые часто пересказываются среди торговых работников и передаются новым торговым агентам, чтобы информировать их о работе в организации.
Символ — это знак, который связан с обозначаемым им предметом. Церемонии, предания, слоганы и обычаи до известной степени являются символами. Они отражают глубоко укоренившиеся ценности организации. Еще один важный символ представляет собой материальный предмет, подтверждающий признание организацией заслуг человека (например, награды за заслуги).
Фактические символы являются сильным инструментом, так как фокусируют внимание людей на определенном объекте. Значимость физических символов состоит в том, что они всем напоминают о культурных ценностях. Если эти символы согласованы с проводимыми церемониями, преданиями и ценностями, то они являются мощными культурными факторами.
Многие компании используют определенные высказывания, слоганы, метафоры и другие языковые формы для передачи сотрудникам того или иного сообщения. Слоганы легко запоминаются и могут повторяться сотрудниками и потребителями компании, они представляют собой эффективный способ демонстрации культурной среды. В табл. 1 проиллюстрирована взаимосвязь элементов культуры со средствами их внедрения в сознание торгового персонала.
Таблица 1 - Взаимосвязь элементов культуры со средствами их внедрения в сознание торгового персонала
| Элементы культуры | Средства внедрения |
| Ценности: • награда за хорошие результаты труда • бесплатное обслуживание потребителей • сотрудники — это часть семьи • выполнение контрольных норм сбыта Убеждения: • ориентация на потребителя • нам нравится эта компания • мы одна команда • компания заботится о нас • качество трудовой жизни • мы — профессионалы | Церемонии: • ежегодные награды за достойное обслуживание потребителей • ежемесячные собрания для признания заслуг людей, на 100% выполнивших все контрольные нормы сбыта Предания: • менеджеры по продажам, помогающие своим торговым агентам преуспеть; разрешение их личных проблем • значительные усилия, направленные на удовлетворение потребителей легендарными торговыми агентами Символы и слоганы: • «наведем мосты» для создания крепких взаимоотношений с потребителями • «должность не играет для нас большой роли» (равенство всех членов организации) • открытые кабинеты для постоянного общения • специальные почетные значки для лидеров в обслуживании потребителей и продаже товаров |
В левой колонке таблицы представлены элементы культуры — определенные культурные ценности и убеждения; в правой колонке даются примеры внедрения элементов культуры посредством приминения церемоний, преданий, символов и слоганов. Таким образом, менеджеры и торговые агенты разделяют систему убеждений, которая поддерживает организационную и сбытовую стратегии.