Как эффективно внедрить процессное управление в компании

Итак, мы рассмотрели, что такое методика процессного управления_зкаковы ее возможности. Теперь рассмотрим вопросы, связанные с внедрением этой методики, а также с сопутствующими проблемами.

Существуют проблемы, общие для всех проектов по внедрению новых подходов, методик, технологий в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:

слабое участие в проекте внедрения высшего руководства;

слабое вовлечение персонала в проект внедрения;

невнимание руководства к обучению и организации внутренних коммуникаций;

долгий процесс внедрения и отсутствие быстрых результатов;

отношение к внедрению только как к очередному проекту;

работа в проекте только по распоряжению и/или за вознаграждение.

Есть и причины, характерные только для проектов по внедрению процессного управления:

спешка с описанием процессов;

спешка с оптимизацией процессов без их описания «как есть»;

спешка с созданием системы мотивации на основе показателей процессов;

недостаточна ответственность структурных подразделений и сотрудников за показатели KPI;

несоответствие полномочий и ответственности по достижению KPI;

процессы не обновляются, их описания не поддерживаются в актуальном состоянии.

Соответственно, чтобы успешно внедрить процессное управление, надо соблюдать несколько правил.

Вовлекать руководство в проект и заручиться его поддержкой.

Вовлекать персонал, проводить мероприятия по уменьшению сопротивлений.

После разработки описаний процессов постоянно выполнять действия, направленные на реализацию их оптимизации, а не класть регламенты в стол или на полку.

Связывать разрабатываемые KPI со стратегией.

Внедрение процессного управления должно осуществляться в рамках проектного подхода, на это должна быть выделена отдельная рабочая группа.

В систему процессного управления должны постоянно вноситься изменения, отражающие события в компании.

Ниже представлены варианты мероприятий по уменьшению сопротивлений, которые могу применяться при введении любого нововведения в компании.

Внутренний маркетинг, PR, коммуникации. Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга». Проведение обучения.

Вовлечение потребителей в проект. Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых изменениях и их осуществлении.

Нематериальная и материальная мотивация. Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации.

Формализация. Формализация взаимоотношений с противниками изменений.

Принуждение (наихудший способ). Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Приложения

Приложение 1. Пример Положения о процессах компании

УТВЕРЖДАЮ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ФИО

« » 200 года

Положение о бизнес-процессах компании

(фрагмент)

Общие положения.

Назначение.

Положение о бизнес-процессах в (далее Положение) регламентирует

бизнес-процессы компании, их границы, участников и «владельцев».

Область применения.

Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие структурные подразделения компании:

Отдел продаж.

Отдел материально-технического обеспечения.

Производственные подразделения.

Финансовое управление.

Перечень бизнес-процессов компании

Закупка.

Управление товарным запасом на складах ТМЦ.

Управление товарным запасом на складах готовой продукции.

Производство продукции 1.

Производство продукции 2.

Производство продукции 3.

Продажа.

Обеспечение безопасности.

Правовое обеспечение.

Управление производственной средой.

Инженерное обеспечение.

Информационно-технологическое обеспечение.

Стратегическое управление.

Управление персоналом.

Управление маркетингом.

Управление качеством.

Управление финансами.

Управление инвестициями.

Управление социальной сферой.

Приложение 2. Границы, участники и «владельцы» бизнес-процессов

Бизнес-процесс «Закупка»

Границы процесса	«Участники» процесса	«Владелец» процесса
Вход процесса	Поставщик процесса	Выход процесса	Клиенты процесса
Потребность в закупаемых номенклатурных позициях, в том числе производственная программа, инвестиционный план. Данные по запасам. Информация о составе изделий и нормах расхода. Информация по источникам снабжения. Бюджет закупок. Информация о расчетах с	Заказывающие подразделения. Склады ТМЦ. Технические службы.	ТМЦ на складах ТМЦ. Отчеты.	Склады ТМЦ. Подразделения предприятия.	Отдел материально­технического обеспечения. Заказывающие подразделения. Финансовое управление. Технические службы. Склады отдела материально-технического обеспечения, оборудования.	Коммерческий директор.

поставщиками (дебиторская и кредиторская задолженность).

Транспортный цех.

Бизнес-процесс «Управление товарным запасом на складах ТМЦ»

Границы процесса

«Владелец»

процесса

«Участники» процесса

Поставщик

процесса

Вход процесса

Выход процесса

Клиенты процесса

Склады ТМЦ.

Технические

службы

Информация о

нормативах хранения.

Информация о

состоянии запаса ТМЦ.

ТМЦ в пределах нормативов.

Отпуск ТМЦ в производство.

Отчеты.

Склады ТМЦ.

Подразделения

предприятия.

Склады отдела материально­технического обеспечения, оборудования.

Подразделения предприятия.

Отдел материально-технического обеспечения.

Финансовое управление.

Коммерческий

директор.

без границ

Бизнес-процесс «Управление товарным запасом на складах готовой продукции»

Границы процесса				«Участники» процесса	«Владелец»
Вход процесса	Поставщик процесса	Выход процесса	Клиенты процесса	процесса
Готовая продукция. Информация о наличии готовой продукции по номенклатурным позициям.	Производственные	Упакованная в транспортную тару готовая продукция.	Заказчики	Производственные подразделения.	Начальник
Нормативы готовой продукции.	подразделения.	Отчет об исполнении	готовой	Отдел продаж.	отдела
План производства. План продаж. Счета на отгрузку.		плана отгрузки. Отчет об исполнении нормативов.	продукции.		продаж.

Согласовано:

Бизнес-образование без границ

Генеральный

Ф.И.О.

« » 200_ г

Исполнительный

Ф.И.О.

« » 200 г.

Ф.И.О.

« » 200 г.

директор

Фамилия/

директор

Фамилия/

Фамилия/

Приложение 3. Пример проекта реинжиниринга бизнес-процессов компании «Альфа»

Ситуация: успешно работающая на рынке компания «Альфа» решила внедрить процессную систему управления, так как в последнее время у нее наметились трудности в работе с постоянными клиентами. Компания работала в строительной сфере, ее клиентами были крупные розничные сети, нуждающиеся в новых помещениях. Основные клиенты были недовольны длительностью комплексных проектов: когда заказывался и дизайн помещения, и его проект, и строительство, проект длился долго. Не желая терять постоянных клиентов, «Альфа» решила выяснить суть проблемы, для чего и начала с описания своих бизнес-процессов.

Помимо прочего, к бизнес-процессам верхнего уровня относились следующие основные процессы:

дизайн;

проектирование;

строительство.

Каждый процесс проводился собственным подразделением компании, которое возглавлялось самыми профессиональными топ-менеджерами, в чьей компетентности усомниться было нельзя.

В ходе описание процессов было выявлено, что каждый из топ-менеджеров компании контактировал в ходе выполнения проекта с соответствующим подразделением компании-заказчика, и очень часто в компании складывалась следующая ситуация: крупный клиент заказывал дизайн, проект и строительство нового объекта и взаимодействовал с тремя подразделениями компании «Альфа»:

отделом дизайна;

отделом проектирования;

отделом строительства.

Что удивительно, бывало так, что каждое подразделение компании «Альфа» рассматривало данный заказ как отдельный проект и не контактировало с другими отделами компании. Например, в ходе дизайна проекта дизайнеры могли не знать, что в

соседнем отделе готовится проект того здания, дизайн которого они придумывают.

Это вело к тому, что клиент общался с тремя разными менеджерами, согласовывал проект три раза, вместо того чтобы три менеджера согласовали его между собой. Более того, в компании отсутствовала общая клиентская база, у каждого из трех отделов она была своя: один отдел мог не знать, что работает с тем же клиентом, что и соседний отдел. Отсутствовала история работы целой компании с тем или иным клиентом. Так была выявлена причина недовольства клиентов компании — отсутствие информационного обмена между тремя отделами компании «Альфа»: отделом дизайна, проектирования и строительства.

В компании решено было менять ситуацию: во-первых, была введена должность коммерческого директора, который руководил всеми проектами компании и был связующим звеном между тремя отделами. Во-вторых, в компании ввели единую клиентскую базу, и теперь каждый раз при заключении нового контракта любой сотрудник мог посмотреть историю работы компании с тем или иным клиентом, узнать, какой отдел с ним работал, какой менеджер был ответственным за проект и узнать у него особенности работы с тем клиентом.

Коммерческий директор отвечал теперь за заключение договоров, обновление клиентской базы, обеспечение информационного обмена между тремя отделами на регулярных совещаниях.

После изменения процесса «работа с клиентами» сроки выполнения комплексных проектов, где участвовали все три отдела, сократились в полтора раза, а удовлетворенность клиентов, по опросам, повысилась на 20%.

Глоссарий

А

Аутсорсинг (outsourcing)

передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям - субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам, сторонним организациям;

отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации.

Б

Бенчмаркинг бизнес-процесса

это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы.

Бизнес-процесс

совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).

совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).

Бизнес-процесс развития

бизнес-процесс, целью которого является получение прибыли в долгосрочной перспективе и направленный на совершенствование и развитие деятельности организации.

Бизнес-процесс управления

процесс, который обеспечивает выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность, прямой целью такого процесса является управление деятельностью организации.

Д

Диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram)

диаграмма, на которой приводятся работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

О

Обеспечивающий бизнес-процесс

Бизнес-процесс, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; 2. Бизнес- процесс, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Основной бизнес-процесс

бизнес-процесс, который создает продукт, представляющий ценность для внешнего клиента, прямой целью которого является генерирование доходов.

Р

Реинжиниринг бизнес-процессов

(BPR — Business Process Reengineering) — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия» согласно определению М.Хаммера и Д. Чампи. Целью реинжиниринга является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Ф

Функция

устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Список рекомендуемой литературы

Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования. — М., 2008.

Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. — М., 2008.

Елиферов В. Г., Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М., 2008.

Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. — М., 2006.

Хаммер М., Чампи Д., Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.

М., 2006.

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. — М., 1999.

Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. — М., 2000.