Глава 9 Прогнозирование продаж

Обладая информацией о продажах, накопленной в информацион­ной системе, мы можем намного точнее подходить к определению стратегических целей и планов продаж, в том числе в разрезе разных групп продуктов, регионов и т. п. В этой главе будут рассмотрены клю­чевые вопросы, на которые надо ответить, прежде чем начинать про­гнозировать, и основные методы, которые могут использоваться для выполнения таких работ.

♦ Зачем прогнозировать продажи, и кто должен этим заниматься?

♦ Какие данные лучше использовать для прогнозирования?

♦ Каков экономический смысл различных методов прогнозирования,
и как можно трактовать результаты?

Прогнозирование является «обоюдоострым» процессом. Результа­ты прогнозирования могут быть использованы как для улучшения ка­чества принимаемых решений, так и для различных «политических игр», присущих, к сожалению, многим компаниям. Поэтому сначала осторожно обсудим основополагающие вопросы.

Зачем прогнозируют продажи?

Понимание целей такого нетривиального процесса, как прогнози­рование, позволит значительно упростить этот процесс и повысить его точность, как мы увидим ниже в этой главе. Поэтому давайте отбро­сим все стереотипы, оставшиеся со времен вуза или последнего обще­ния с консультантами, и попробуем честно ответить на данный вопрос.

Информация к размышлению

Не надо путать прогноз и план! Прогноз продаж — это величина объема продаж, которую возможно достигнуть при выполнении неких условий или при реализации некоторых событий. Данная величина может ис­пользоваться для уточнения плана продаж.

План продаж — это величина объема продаж, которую необходимо достигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж «завязано» практически все планирование в компании, он часто используется в рас-

Глава 9. Прогнозирование продаж

четах мотивационных схем, нередко на него ориентируются акционеры и инвесторы.

Прогнозов может быть сколь угодно много, и они используются для поддержки принятия управленческих решений. План, как правило, один, и он напрямую или опосредованно определяет многие управленческие решения.

Результат ы прогнозирования нужны для решения следующих задач.

1. Составление финансового плана и бюджета компании— в его
доходной части. Объективная информация о планируемых дохо­
дах позволит более эффективно использовать финансовые ре­
сурсы, которые доступны компании. Не следует думать, что план
доходов определяет, когда и на что компания сможет потратить
средства. На самом деле план доходов позволит более эффектив­
но спланировать расходы, чтобы привлекать меньше заемного ка­
питала и/или выгодно реинвестировать свободные финансовые
ресурсы. Если две последние мысли не очевидны для вашей ком­
пании, то вам стоит обратить внимание на необходимость вне­
дрения технологий финансового менеджмента.

2. Составление плана производства и закупок— данные планы
связаны не только с необходимыми расходами, но и с планирова­
нием потребности в персонале, оборудовании, оптимизации про­
изводственного плана, экономии за счет снижения цен закупок,
минимизации складских запасов и т. п.

3. Составление плана и бюджета продвижения— обеспечение не­
обходимого объема продаж требует привлечения определенного
количества клиентов, для чего необходимо провести ряд марке­
тинговых мероприятий, каждое из которых обладает определен­
ным сроком воздействия (в течение которого вы получите основ­
ную отдачу) и стоимостью.

4. Мотивация сотрудников— в большинстве компаний мотивация
сотрудников, занимающихся продажами, ивысшего руководства
компании привязана к объему продаж. Соответственно люди бу­
дут планировать свои личные доходы, опираясь на план продаж.

Если ни одна из этих задач не актуальна для вашей компании и вы не можете сформулировать ни одной другой веской причины, по кото­рой вам необходимо прогнозировать продажи, не прогнозируйте их. Вы сэкономите много времени и ничего, очевидно, не потеряете.

Ни в коем случае не стоит прогнозировать просто «ради интереса». Прогнозирование всегда строится на предпосылках, которые часто до

142_______________________________________________ Управление продажами

конца понимает только тот специалист, который считает прогноз, а «пользователи» прогноза редко знакомятся с этими предпосылками, даже если они хорошо описаны. Редкий директор удержится от вопро­са к руководителю отдела продаж типа: «А вот тут ваш стажер напро-гнозировал с помощью какой-то новейшей математической модели, что вы можете продавать в два раза больше. Так, может, стоит поднять план на следующее полугодие?» Последствия такого вопроса, думаю, очевидны.

Анекдот в тему

Квалифицированный экономист всегда должен уметь отвечать на два вопроса.

1. Что произойдет завтра?

2. Почему сегодня не произошло то, что он предсказывал вчера?

Что нужно для прогнозирования продаж

Итак, вы ответили себе на основной вопрос: «зачем?» и пришли к выводу, что прогнозирование продаж необходимо вашей компании. Чтобы составление прогнозов не оказалось дорогостоящей, но беспо­лезной затеей и приносило компании реальную пользу, необходимо грамотно организовать этот процесс. Для этого в первую очередь зада­дим себе следующие вопросы:

♦ «кто?» (кто будет составлять прогнозы);

♦ «что?» (что мы будем прогнозировать);

♦ «когда?» (когда следует составлять прогнозы);

♦ «как?» (как выбирать и группировать данные для прогнозиро­
вания).

Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это противопоказано

Заниматься прогнозированием должны те люди, которые:

1) хорошо разбираются в продажах, рыночной ситуации и методах
прогнозирования (потому что выполнять данную работу, не по­
нимая сути прогнозируемого процесса и методов обработки дан­
ных, практически бессмысленно — это все равно что считать сред­
нюю температуру по больнице);

2) заинтересованы (замотивированы) в том, чтобы результат был
предельно объективным.

Глава 9. Прогнозирование продаж

Из вышесказанного в том числе вытекает, что для сотрудников каж­дого уровня существуют свои задачи прогнозирования (табл. 24).

Таблица 24 Кому следует заниматься прогнозированием продаж

Кто?	Чем?	Зачем?
Менеджеры по продажам	Прогнозирование личного объема продаж	Чтобы оценить вероятность выполне­ния плана продаж и, как следствие, размер своей зарплаты
Руководитель отдела продаж	Прогнозирование объема продаж отдела (компании)	Чтобы оценить вероятность выполне­ния плана продаж, потребность в пер­сонале и т. п.
Бренд-менеджер (менеджер тор­говой марки)	Прогнозирование объема продаж мар­ки, товарной группы	Чтобы разработать или скорректиро­вать план продвижения, скоординиро­вать усилия с отделом продаж
Руководитель отдела марке­тинга	Прогнозирование объема продаж ком­пании в разрезе раз­личных продуктов	Чтобы разработать или скорректиро­вать планы продвижения, скоординиро­вать усилия с отделом продаж, сфор­мировать бюджет продвижения и т. п.

А в табл. 25 приведен список сотрудников, которым прогнозировать объем продаж практически противопоказано.

Таблица 25 Кому противопоказано заниматься прогнозированием продаж

Кому?	Почему?
Студенты-практиканты	Потому что для них это контрольная работа, в которой любой ответ правильный. Их мало интересует точность прогноза, но они рады показать все свои институтские знания в надежде, что именно это позволит им закрепиться в компании
Финансовый директор/ме­неджер	Его мотивы могут быть любыми, но вряд ли это будет точность прогноза. Скорее, его прогноз продаж будет таким, чтобы он удовлетворял планам по расходам и т. п., либо он будет выступать в роли студента-практиканта, считая прогнозирование своим общественно полезным хобби
Директор по производству	Нередко его «заставляет» заниматься такой работой ситуация в компании, когда ему никто не может сформировать производственный план. И хотя он заинтересован в точности прогноза продаж, он будет его делать исходя из потребностей своего подразделения, а не клиентов вашей компании

144______________________________________________Управление продажами

Иными словами, заниматься прогнозированием должны те, кто в дальнейшем будет отвечать за результаты прогноза.

Прогнозировать объем продаж клиентам или объем потребления клиентами?

То есть сколько ваша компания может продать или сколько клиен­ты могут купить? Конечно, для решения задач в сфере продаж более логично прогнозировать именно возможности вашей компании по продаже — ваш прогноз будет более точен, так как вы можете основы­вать его на накопленных реальных данных о результатах и процессах продаж, характеристиках ваших клиентов (средний размер заказа, ча­стота покупок и т.п.).

Прогнозировать потенциальный объем потребления со стороны клиентов — скорее маркетинговая задача. При выполнении такой ра­боты вы определите, что потенциально могли бы продавать в разы больше, и, сравнив свой прогноз с текущей статистикой по продажам, сможете выделить сегменты клиентов, где уровень потребления вашей продукции сравнительно низок. Прежде чем включать в бюджет мар­кетинга затраты на продвижение в эти «депрессивные» сегменты, а в план продаж — повышение объема продаж этим клиентам, необходи­мо выяснить, по каким причинам уровень потребления так низок. Что­бы получить более объективный ответ, можно даже сделать несколько тестовых продаж в данных сегментах. Вполне возможно, что вы никак не сможете переломить существующие причины или для вас это будет чрезвычайно дорого, а значит об этих сегментах можно забыть.

Как вы видите, в обоих случаях выбор предмета прогнозирования определяется целями:

♦ оперативная цель — уточнение плана продаж (прогнозируем
объем продаж нашей компании);

♦ стратегическая цель — поиск потенциалов продвижения (про­
гнозируем возможный объем потребления).

Информация к размышлению

А если ваша компания — монополист, что тогда?Значит, вам всего лишь будет проще прогнозировать объем продаж. Но прогнозировать надо все равно, потому что на объем ваших продаж могут повлиять следующие факторы:

• изменения в законодательстве, действия антимонопольного коми­тета и другие решения государственных органов;

Глава 9. Прогнозирование продаж_____________________________ 145

• уровень спроса на товары-заменители. Например, если вы монопо­
лист в области стеклянной тары для пива, то вполне возможно, что
ваш объем продаж снизится из-за широкого использования алюми­
ниевых банок;

• снижение доходов населения и соответственно изменение той час­
ти дохода, которая идет на потребление вашей продукции.

Более того, в случае монополии прогнозирование становится даже более важным, так как позволяет точнее оценить объем спроса и сни­зить общие затраты компании,' необходимые для выполнения соответ­ствующего объема заказов.