Какие знания необходимы продавцам?
Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, какими навыками обладают лучшие продавцы:
♦ умение организовать свою работу— планирование и контроль
работы, определение приоритетов, самомотивация, самообучение;
♦ знание технологии работы с клиентами— методы инициирова
ния интереса, проведения презентации, закрытия сделок, плани
рование работы с клиентами и умение взаимодействовать с кол
легами;
♦ глубокие знания в предметной области— характеристики про
дукции, методы ее применения, товары-конкуренты и товары-за-
60________________________________________________ Управление продажами
менители, планы производителей по выпуску новых товаров, совместное использование некоторых товаров, особенности эксплуатации и т.п.;
♦ знание основ маркетинга и ведения бизнеса— как покупка данного товара может повлиять на бизнес клиента, как клиент может более эффективно использовать данный продукт и т. п.
Обратите особое внимание на первую группу навыков — умение организовывать свою работу. В следующих главах мы будем рассматривать много различных технологий, которые способны помочь менеджерам по продажам добиваться наилучших результатов. Но ни одна из методик управления людьми не является совершенной, и каждый человек обладает только ему известными особенностями, поэтому важно, чтобы сотрудник сам постоянно анализировал свою деятельность и подбирал наиболее эффективный стиль работы.
Что нужно знать перед первым контактом с клиентом
Всему сразу обучить невозможно, и более того, лучшая учеба та, которая совмещается с практикой. Чем раньше ваши молодые продавцы начнут работать с клиентами, тем лучше они будут учиться, потому что теперь они могут сразу применить знания на практике и, если что-то не получается, уточнить у преподавателя на следующем занятии.
Анекдот в тему
Объявление: «Хотим обратить внимание молодых сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, на то обстоятельство, что словосочетание "всякая фигня" не в полной мере отражает ассортимент товаров и услуг, предоставляемых нашей компанией».
В табл. 6 представлен набор достаточных для первого контакта знаний и методы, которыми эти знания можно «донести» до обучающегося сотрудника.
В любом случае рекомендуется, чтобы на несколько первых встреч молодой сотрудник съездил вместе с более опытным коллегой, который поможет скорректировать его работу и найдет выход из сложных ситуаций. Чтобы такое обучение было более эффективным, желательно предусмотреть в системе мотивации опытного менеджера такую деятельность, как «обучение молодых сотрудников» — подробнее см. в следующей главе.
Глава 4. Обучение персонала
Таблица 6 Первоначальное обучение менеджера по продажам
| Что надо знать перед первым контактом | Зачем это нужно знать | В какой форме лучше этому учить |
| Методы выяснения потребностей клиента | Не поняв, чего хочет клиент, нельзя определить, какой из ваших продуктов оптимально ему подойдет | Тренинг, решение кейсов под руководством опытного сотрудника |
| Ассортимент предлагаемой продукции, ее базовые характеристики иумение проводить презентацию продукции | Клиенту необходимо показать именно те качества продукции, которые для него важны | Самообучение сотрудника и аттестация приобретенных знаний специалистом по производству или сервисному обслуживанию |
| Ценовая политика компании | Большинство клиентов хочет узнать точную или примерную цену при первом же контакте, и отказывать им было бы неправильно | Персональное обучение под руководством руководителя отдела продаж или опытного менеджера |
| Информация о компании-производителе и условиях послепродажного обслуживания | По большинству товаров эта информация является критичной для клиентов и часто выступает в роли конкурентного преимущества определенного продукта | Самообучение и аттестация профильными сотрудниками |
| Информация о товарах-конкурентах | Редкий клиент не спросит об этом и не попросит сравнить ваш продукт с конкурирующим | Самообучение и аттестация сотрудником отдела маркетинга |
| Какие аналогичные клиенту компании являются потребителями вашей продукции | Это важно для клиента, так как он полагает, что если такие же компании, как его фирма, уже сделали выбор в пользу вашей продукции, то, возможно, ваше предложение действительно стоящее | Знакомство с соответствующими материалами в компании |
Управление продажами
Какое плановое обучение необходимо
Известно, что при использовании полученных знаний на практике любой человек постепенно отходит от теоретических основ, модифицируя их по ситуации на основе своего опыта. Например, менеджер может отходить от принятого в компании варианта презентации товара, если видит, что для данного клиента можно подать информацию иначе. С другой стороны, те знания, которые редко используются в работе, постепенно забываются, и в результате в нетипичном случае менеджер будет по привычке использовать наработанные методы, когда стоило бы «зайти с другой стороны». Соответственно, обучение в процессе работы должно быть направлено на «обновление» старых знаний и получение новых — см. табл. 7.
Таблица 7 Плановое обучение менеджера по продажам
| Направление обучения | Разделы по каждому направлению |
| Новые знания | новые товары и услуги компании; информация о деятельности конкурентов; информация о новых компьютерных программах, которые могут или будут использоваться отделом продаж; информация о маркетинговой политике компании |
| «Обновление» старых знаний | техники и методы продаж; проведение презентаций; проведение переговоров; проведение телефонных переговоров; деловой этикет; планирование работы и управление приоритетами; управление рабочим временем |
Если новые знания можно передавать в форме лекций, то для «обновления» старых знаний более подходит форма тренинга или деловой игры.
Если, по мнению части ваших сотрудников, посещение определенного учебного семинара будет казаться излишним, так как они, например, уже один раз его посещали, будет вполне достаточно, если они сразу придут на аттестацию. Это компромиссное решение между «обязаловкой» в обучении и необходимостью контроля уровня знаний сотрудников.
Глава 4, Обучение персонала________________________________________ 63
Информация к размышлению
Обучение разных типов продавцов. Радмило Лукич в статье «Системный подход к обучению продавцов» предложил довольно интересную классификацию типов продавцов, необходимые для них навыки и возможную тематику их обучения. В сокращенном варианте его идеи представлены в табл. 8.
Обратите внимание на то, что типы выстроены в соответствии с увеличением заработка, престижа и профессиональных навыков специалиста, занимающегося продажами. Если не брать в расчет первые два типа (так как «работник торговли», по сути, не продает, а лишь оформляет покупку, а «уличный боец» скорее заставляет купить, чем продает), то прослеживается тенденция: чем более опытным становится продавец и чем более крупные задачи начинает решать, тем более специализированное и менее стандартное обучение ему необходимо и тем больше тематика обучения смещается от умения продавать к пониманию бизнеса своей компании и клиента.
Как организовать обучение в компании?
Взрослые люди учатся только в том случае, если понимают необходимость в получении определенных знаний.
Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовлечены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями.
Соответственно, для организации обучения необходимо:
♦ либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение
известного лектора, появление новой продукции в ассортименте,
изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (про
ведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зар
платы или премии);
♦ либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения —
один из менеджеров проводит занятие по определенной теорети
ческой теме, иллюстрируя его примерами из практики своей ра
боты.
Самое главное — не проводить обучение ради самого факта обучения. Выбор тем должен определяться исключительно потребностями компании, примерами которых могут быть:
♦ вывод на рынок нового продукта;
♦ устранение слабых мест в работе менеджеров (например, анализ
показывает, что большая часть сотрудников неэффективно пла
нирует свою работу);
Таблица 8 Обучение, необходимое для разных типов продавцов
| Тип | Описание | Типаж | Ключевые навыки | Чему учить |
| Работник торговли | Сотрудники уличной торговли и услуг для населения (рынок, лавка, киоск, супермаркет, фаст-фуд) | Женщина, 40 лет, среднее специальное образование, приезжая, низкая самооценка. Недовольна статусом и заработком | Навыки элементарного общения, ловкость, доброжелательность, желание работать в команде, общая культура (умение одеваться, знание правил этикета), знание товара, выносливость | Правилам этикета, принципам работы в команде, правилам общения, знанию товара |
| «Уличный боец» | Продавцы, которые разъезжают с образцами с места на место, продают в метро, на улице, коммивояжеры, продавцы таймшеров | Молодой человек, 20-25 лет, без комплексов, без энтузиазма, с завышенной самооценкой, обычно недоволен собой и всем вокруг, но на самом деле — добрый и ранимый | Умение заинтриговать, «уболтать», преподнести с выгодной стороны, заключить сделку сразу, знание правил этикета | Правилам этикета, навыкам борьбы с возражениями, навыкам проведения презентаций, знанию продукта |
| Продавец-консультант | Продавцы салонов (автомобилей, мебели, одежды), сотрудники турагентств, страховых компаний, рекламных агентств | Молодой человек, 20-25 лет, ему нравится его работа, он приятен в общении, открыт, амбициозен, лоялен компании и гордится ею | Навыки общения, телефонных переговоров, проведения презентаций, первичного поиска клиентов, оценки их перспективности, борьбы с возражениями; техники общения, заключения сделок; знание продукта | Элементам стратегии, процесса продаж, знанию продуктов компании, навыкам работы с возражениями, технологии продаж на основе добавленной стоимости, элементам прогнозирования, планирования, составлению отчетов |
| «Боец» | Менеджеры, работающие с оптовиками, дилерами, партнерами, менеджеры по прямым продажам, продавцы Ш-ТесЬ, менеджеры сегментов | Чаще мужчина, 30-35 лет, обычно из «отрасли» с техническим уклоном, любит новые технологии, автоматизацию. Не любит планы, прогнозы, бумажную работу | Те же, что у «продавцов-консультантов», со следующими отличиями: больше личных встреч по сравнению с телефонными разговорами, работы с более высоким уровнем менеджмента клиента | Тому же, чему и «продавцов-консультантов», с упором на работу с ключевыми клиентами и стратегию. Дополнительно: управлению рабочим временем и проектами |
| Менеджер | Руководители отделов продаж малых и средних предприятий, ассоипг,- и 5а1ез-менеджеры крупных предприятий | Мужчина, 30-35 лет, уверенный в себе, любит разговоры по сути, терпелив, часто уделяет много внимания здоровью, спорту, отдыху. Хороший собеседник и слушатель | Все, что нужно бойцам, а также руководство проектами, руководство людьми, в том числе построение команды, лидерство, мотивация, способность работать с топ-менеджерами | Всему, чему обучают «бойцов», а также работе с ключевыми клиентами, стратегии и тактике компании, преподаванию |
| Директор | Менеджеры по продажам и директора по продажам крупных компаний, коммерческие директора, менеджеры по ключевым клиентам,трейдеры | Мужчина, 35-40 лет, подчеркнутый профессионал, деловой (иногда слишком), благодаря доходам имидж его похож на имидж «новых русских», но существенно отличается | Все, что знают менеджеры, а также стратегическое мышление, миссия, видение, способность убеждать и т. п. | Только тому, чему они скажут |
| «ЕхесиИуе» | Президенты, генеральные директора | Известный публичный человек | Лидерство, внутренняя продажа, влияние, умение убеждать, продать идею, получить сторонников | Он сам вам скажет. Если активно занимается продажами, то тому же, чему и других топ-менеджеров |
66_______________________________________________ Управление продажами
♦ повышение эффективности процесса сбыта;
♦ снижение числа отказов клиентов.
Соответственно, задача руководителя — выявить наиболее «горячие» потребности и проблемы и подобрать соответствующие учебные курсы.
Не менее важно и правильно выбрать преподавателя. Идеальной является ситуация, когда провести занятие может авторитетный сотрудник вашей компании, так как он хорошо знает специфику компании и сможет более эффективно донести свои мысли до аудитории. Также в роли преподавателя может и должен выступать руководитель отдела продаж, а вот приглашать внешнего преподавателя имеет смысл только в том случае, если качество его преподавания по определенной теме будет заведомо выше, чем компания может достичь самостоятельно.
Кстати, иногда «внешних» преподавателей приглашают в том числе и для того, чтобы, сравнив их с преподавателями-коллегами, сотрудники осознали, что «не ценят таланты в своем отечестве», но это просто управленческий трюк, и не стоит им злоупотреблять.
Информация к размышлению
Каксформировать план обучения? Учебные занятия должны быть направлены на задачи (проблемы), необходимость решениякоторых очевидна и для учащихся (сотрудников), и для «спонсора» обучения (самой компании). Сформировать спектр таких задач можно на основе:
• анализа эффективности работы менеджеров но продажам и отдела
продаж в целом с помощью количественных методов — это будет
подробно рассмотрено в главах 7 и 8;
• опроса клиентов компании, причем в первую очередь тех, кто отка
зался от покупки;
• опроса сотрудников других подразделений компании, с которыми
взаимодействуют сотрудники отдела продаж.
Итоговый список задач (проблем) и необходимых для их решения учебных семинаров должен быть прораижирован по степени влияния на результат работы компании, что позволит сформировать последовательность проведения учебных семинаров. После этого необходимо изучить графики обучения в других подразделениях (возможно, вашим сотрудникам эти семинары тоже будут необходимы и они смогут принять в них участие) и сформировать календарный план обучения.
Время проведения обучения лучше выбирать в начале или в конце дня, день обучения — начало или конец недели и пред- и послепразд-ничные дни, когда менее активна работа с клиентами.
Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 67
Внимание:ни в коем случае не следует планировать учебный план по принципу вузов: «20 часов на "Введение в продажи", 10 — на "Основы маркетинга" ит.д.». Выбирайте только те темы, которые реально востребованы в вашей компании, и тратьте на них столько времени, сколько необходимо. Пусть вас не смущает, что название семинара не будет иметь аналогов в мировой учебной практике, — вы проводите семинар для достижения своих конкретных целей, а не ради следования устоявшимся стереотипам в обучении.
Как сделать обучающий семинар эффективным?
Повторим еще раз, что обучение — это инвестиции, от которых ваша компания планирует получить отдачу. И именно с этой точки зрения стоит подходить к организации каждого конкретного семинара или тренинга.
Рекомендуется по каждому семинару заполнять следующую анкету, которая также может использоваться для рассылки потенциальным слушателям:
♦ цель семинара— какой цели планирует достичь компания, про
ведя такой семинар. Например, проинформировать о планах ком
пании по выпуску новых продуктов;
♦ зачем необходимо достижение этой цели— каких результатов
ожидает компания от проведения данного семинара и почему со
трудникам необходимо принять участие в достижении этой цели.
Например, чтобы менеджеры могли уже сейчас собирать заказы
на новую продукцию;
♦ форма проведения семинара— кто, когда икаким образом будет
проводить семинар;
♦ материалы— какие материалы необходимо изучить до семинара
икакие будут розданы на семинаре. Например, необходимо изу
чить описание новой продукции, которое будет разослано вместе
с приглашением на семинар, а на самом семинаре каждому ме
неджеру выдадут комплект рекламных материалов для презента
ции клиентам;
♦ контроль полученных знаний— каким образом и когда будет про
водиться аттестация по данному семинару. Например, через не
делю после семинара будет тест на знание функциональных воз
можностей нового продукта.
Иногда руководители компании полагают, что сотрудникам нет необходимости знать цель проведения обучения. Утверждают, что такие вопросы даже не стоит обсуждать, так как то, что нужно компании,
5 *
68________________________________________________ Управление продажами
должно быть нужно и конкретному сотруднику. Либо говорят, что семинар проводится просто ради повышения образовательного уровня или профессионального кругозора сотрудника и конкретной цели иметь не может.
К сожалению, часто такая практика приводит к тому, что даже наиболее лояльные руководству сотрудники не получают необходимого объема знаний, так как когда человек не понимает, зачем ему нужны эти знания, их намного сложнее воспринять и запомнить. Представьте, что вам прочитали тренинг о том, «как правильно упаковывать вашу продукцию». Представьте, как бы вы слушали этот тренинг, если бы знали заранее, что:
♦ завтра вы будете проводить обучение на ту же тему для клиентов
вашей компании;
♦ со следующего месяца вы будете отвечать за работу отдела упа
ковки;
♦ через полчаса на совещании вас попросят предложить новые идеи
по упаковке.
Вероятно, во всех трех случаях вы бы уделили внимание разным аспектам тренинга и задавали бы разные вопросы тренеру, что неудивительно — у вас были бы разные цели данного обучения.
Также нередко считают, что нет необходимости проводить аттестацию по результатам обучения. Часто аттестации противятся и сами сотрудники, аргументируя это тем, что «все люди взрослые, все понимают» и т. п.
Очевидно, что такой подход имеет мало общего с эффективной работой. Не проводя аттестацию, руководитель компании не получает информации о том, можно ли рассчитывать на отдачу от затрат на обучение, а сотрудники — насколько правильно они поняли изученный материал. Теоретически такую аттестацию можно провести, контролируя в дальнейшем применение полученных сотрудником знаний на практике, но такой подход не заменяет, а скорее дополняет иные методы контроля знаний, и в любом случае возможные ошибки лучше исправлять сразу, а не через некоторое время.
Что еще способствует эффективному обучению?
Насколько качественно ни было бы спланировано и проведено обучение, существует несколько важных факторов, которые могут значительно повысить эффективность процесса обучения:
Глава 4. Обучение персонала_________________________________________ 69
♦ поддержка обучения со стороны топ-менеджеров— как прави
ло, идея проведения любого учебного семинара в компании будет
иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие
нескольких сомневающихся на семинаре может значительно сни
зить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уй
дет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисцип
лины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о
проведении обучения, все руководители компании будут поддер
живать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия ре
шения. Единая позиция руководства позволит значительно со
кратить ряды «сомневающихся» сотрудников;
♦ участие в обучении топ-менеджеров— участие в обучении на
ряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно
поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте
проконтролировать качество его проведения. Повышенный кон
троль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним.
Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на прове
дение семинара, не забыв учесть пропорционально его длитель
ности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;
♦ заранее разосланная анкета семинара и необходимые материа
лы— как показывает практика, все присланные материалы боль
шинство слушателей будут читать непосредственно перед семи
наром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не
разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;
♦ собранные анкеты участников с проставленными оценками лек
тору и материалам.Такая анкета позволит оценить, насколько
аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать
при необходимости следующие семинары.
Большинство указанных факторов не требует серьезных финансовых затрат, но требует желания людей, ответственных за обучение и работу компании в целом. Во многих западных компаниях качественная организация учебного процесса и участие в нем руководства являются само собой разумеющимся фактом, а вот в российских компаниях нередко ситуация обратная — руководители полагают, что у них есть более важные задачи, чем учиться наряду с подчиненными. Причинами этого могут быть непонимание отдачи от затрат на обучение, боязнь показать в сравнении с сотрудниками более низкие результаты или неумение спланировать свою работу так, чтобы осталось время на
70_______________________________________________Управление продажами
обучение. К сожалению, и то, и другое, и третье не способствует повышению эффективности работы отдела продаж и компании в целом.
фиксация знаний
Вы никогда не задумывались, зачем студентов в вузах заставляют писать курсовые работы, подготавливать и защищать дипломные проекты? В большинстве случае уровень данных научных работ таков, что после сдачи их не хранят даже сами авторы. При этом в отличие от контрольных работ по предметам такие работы не характеризуют напрямую объем полученных студентом знаний.
С другой стороны, если студент качественно подходит к написанию работы, то по ее завершении он будет специалистом в той области, которой эта работа посвящена. Иными словами, он «зафиксирует» свой опыт или достигнутый результат, то есть совокупность знаний и навыков, необходимых для решения определенной задачи.
Похожая логика используется, когда аспирантов привлекают к проведению учебных занятий у студентов. Эта работа вряд ли поможет им напрямую при написании диссертации (а ведь цель учебы в аспирантуре именно получение научнойстепени кандидата наук, а не учебного звания преподавателя), но зато гарантированно поможет досконально разобраться в преподаваемом предмете, что, возможно, даст в итоге положительный эффект.
Анекдот в тему
Приходит домой расстроенный аспирант: «Ну что за тупые студенты пошли. Сегодня раз им объяснил — они не понимают, второй раз — опять не понимают, объяснил на примере, потом еще на одном, сам уже все понял, а они никак!»
Использование таких подходов к обучению может быть рекомендовано для опытных сотрудников. Возможно, в их учебный план стоит включить подготовку методических материалов по определенным задачам, связанным с продажами продуктов вашей компании, или подготовку и проведение учебного семинара. Результат их работы будет также ценен и для компании, потому что у нее появятся формализованные знания по решению определенных бизнес-задач.
Мы их обучим, а они уйдут!
Если и уйдут, то точно не только по причине хорошего обучения! Если подходить с такой стороны, то можно еще регулярно недоплачивать сотрудникам часть зарплаты, обещая ее выплатить «через неко-
Глава 4. Обучение персонала__________________________________ Л
торое время» и неявно намекая, что в случае увольнения сотрудник вообще ничего не получит.
Как правило, причина ухода квалифицированного сотрудника заключается совсем в другом, и решать надо саму проблему, а не ее следствие. Проблема, возможно, заключается в том, что сотрудник:
♦ не видит перспектив карьерного или профессионального роста;
♦ не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния
на общие результаты работы;
♦ считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с дру
гими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его
деятельности;
♦ не разделяет целей и/или методов работы компании.
Во всех случаях, кроме последнего, проблема может быть решена, если будет заранее выявлена. Если же сотрудник не разделяет цели компании, то ошибку допустили те, кто взял его на работу, и с ним стоит как можно скорее расстаться.
В любом случае повышение квалификации персонала не может быть прямой причиной ухода сотрудника, но компания в лице ее руководства должна осознавать, что если она решила построить качественную систему продаж, то и остальные сферы менеджмента (включая кадровую политику, технологии оперативного и стратегического управления, координацию работы и т.п.) должны быть «подтянуты» до приемлемого уровня.
| Хотите знать больше?
О Роджерс (Бак) Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация 1ВМ. — СПб.: Азбука, Терра — Книжный клуб, 1997.
Если постоянное обучение работе с клиентами войдет в корпоративную культуру вашей компании, вам будет по пути с одной из известнейших мировых корпораций.
О Тренинг «Искусство продаж» Симона Епископосяна, хллмллхвеИх.ш.
Один из самых интересных тренингов по психологии продаж и организации работы с клиентами.
После обучения сотрудников согласно специфике вашего бизнеса настала пора направить их усилия на достижение высоких результатов. Этим мы и займемся в следующей главе.
Глава 5
Система мотивации
Каждый руководитель хочет, чтобы в его подразделении работали богатые обеспеченные люди, но не каждая компания готова платить при этом сотрудникам высокую зарплату и особенно выплачивать ее авансом за будущие результаты работы сотрудника. Но и хороший сотрудник не пойдет на работу, где ему обещают только процент от полученных результатов — ведь работа для него не просто азартная игра и приятное времяпрепровождение, но и источник благосостояния.
В этой главе мы:
♦ определим требования к системе мотивации для сбытового пер
сонала;
♦ научимся проводить тестирование системы мотивации;
♦ узнаем о модификации системы мотивации.
Вам наверняка известно много разных подходов к определению вознаграждения для менеджеров по продажам. В этой главе вы встретите еще одну точку зрения, которая отражает стратегический подход к управлению продажами. Но итоговый выбор, безусловно, только за вами, ибо, как говорил кто-то из великих, «не слушайте никаких советов, в том числе и этот».
Каковы цели компании
в области мотивации сотрудников?
Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в компании, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо компании. К сожалению, часто в основу разработки системы мотивации кладется только первый тезис, который является следствием ответа на вопрос: «Какую нам предложить схему мотивации, чтобы определенный сотрудник (или определенные специалисты) работал в нашей компании?»
Глава 5. Система мотивации__________________________________________ 73
Вероятно, такой подход имеет право на существование, но эффективность его будет условна. Тезис о том, что «удовлетворенный сотрудник будет максимально эффективно работать на компанию», предлагаемый некоторыми специалистами в области менеджмента, нуждается в серьезном практическом подтверждении. Каждый сотрудник, особенно обладающий достаточным опытом и, соответственно, ценностью на рынке, стремится в первую очередь подороже себя «продать», и именно этот вопрос интересует его в большей степени. И в первую очередь, в сравнении с другими профессиями, это относится к менеджерам по продажам.
При разработке системы мотивации необходимо отталкиваться от планов компании в области продаж, организационной структуры и стратегии развития компании в целом. Стратегическое видение определит перспективное состояние системы мотивации, план продаж поможет в определении текущего состояния, а организационная структура позволит сбалансировать мотивацию различных сотрудников, участвующих в продажах.
Иными словами, итоговая система мотивации и планы по ее возможному изменению в первую очередь должны удовлетворять компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы продаж в целом. Если продажи обходятся компании очень дорого или результаты продаж определяют стратегию компании, то скоро компанию ждут проблемы — либо финансовые, либо структурные, так как продажи всегда ориентированы на текущий результат и не могут (без внешнего управления) быть направлены на долгосрочные цели.
Анекдот в тему
Журналист берет интервью у процветающего руководителя отдела продаж:
—Что помогло вам добиться такого успеха?
—Убеждение, что сами по себе деньги ничего не значат, не надо за
ними охотиться, главное — это работать, работать и работать.
—И это убеждение помогло вам разбогатеть?
—Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом своих подчиненных.
Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла сотрудников. Если компания крупная и известная, то она может позволить себе держать уровень мотивации на среднем или даже чуть меньшем уровне, так как многие люди пойдут работать в нее «за строчку в резюме». Если у компании позиции не такие сильные, то уровень мо-
74_______________________________________________ Управление продажами
тивации, очевидно, должен быть выше среднерыночного. Но в любом случае обеспечение достаточного уровня мотивации для сотрудников является «ограничением», обязательным требованием, которое надо учитывать при разработке системы мотивации, а максимизировать нужно эффект для компании в целом.
Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам?
В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) должны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются количественной оценке (в отличие от «удовлетворения сотрудника от работы», «ожиданий карьерного роста» и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников.
Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять работу, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) система оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей степени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им результата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквивалентна увеличению собственного заработка. «Положительным» моментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым выплачивается вознаграждение продавцу, дальше все «начинается сначала». Поэтому не возникает эффекта привыкания к размеру зарплаты — его нужно постоянно зарабатывать, постоянно поддерживать «на уровне».
Однако следует заметить, что другие известные формы мотивации нередко оказываются менее затратными, а иногда и более эффективными. Некоторые моменты, связанные с общественным признанием, получением дополнительного образования, повышением в статусе, могут быть для конкретного сотрудника более ценными, чем получение квартальной премии. К сожалению или к счастью, чаще всего с увеличением профессионального уровня менеджера по продажам можно услышать, что «если вы хотите меня похвалить, то лучше деньгами — "спасибо" в карман не положишь». Это происходит в том числе и потому, что в любом случае профессиональный уровень работы продавца оценивается (и руководством в первую очередь) по объему продаж, а не по каким-либо другим показателям.
Поэтому в данной книге мы не будем рассматривать других форм мотивации менеджеров по продажам, кроме денежных. Но если в ва-
Глава 5. Система мотивации_________________________________________ 75
шей компании приняты и, главное, реально работают другие виды мотивации, то их тоже, безусловно, можно пробовать использовать на ваше усмотрение.
Каким требованиям должна удовлетворять система мотивации менеджеров по продажам?
В российских компаниях традиционно профессия продавца предполагает невысокую составляющую постоянного оклада в системе мотивации, потому что результат работы продавца всегда виден — это объем продаж. Тем не менее система мотивации должна не только быть ориентирована на результат, но и удовлетворять другим критериям, важным как для сотрудников, так и для компании. Выделим пять основных критериев:
♦ ориентация на результат— сотрудник получает вознаграждение
за достижение результата, а не за выполнение работ, которые дол
жны привести к результату;
♦ управляемость— позволяет корректировать направленные на
продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой
системы при изменении ситуации на рынке;
♦ справедливость— достойная оценка вклада сотрудника в общий
успех компании и справедливое распределение рисков (между
сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
♦ простота/понятность— сотрудник понимает, за что компания
готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результа
ты и сколько она готова заплатить;
♦ неизменность— любой сотрудник выстраивает свою работу в со
ответствии с системой мотивации. Если в определенный момент
система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую.
Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если
вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «иг
роков».
Принципы разработки системы мотивации
Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Стратегия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда — скорректировать итоговое предложение. Ввиду этого рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (рис. 6).
Управление продажами
| 1 -^_ | Определение X — уровня оплаты достижения плановых показателей Ориентиры: • средний уровень зарплат на рынке; • сколько компания готова заплатить за продажу конкретного объема продукции (напр Наши рекомендации |