В итоге выявление ключевой проблемы - фундамент изменений, и если фундамент будет хрупкий, либо не до конца его построить, вся последующая надстройка может быть бесполезна

2. Те компании, которые ставят целью «выявление ключевой проблемы» и используют только одну из методик (ОКА или РБП) с целью экономии средств, ограничены в возможностях получить требуемый результат. Обе методики являются трудоемкими и требуют большого временного ресурса (до 3-х месяцев каждая, в совокупности – 6 месяцев)). Но в то же время каждая сама по себе не гарантирует получения планируемого результата.

3. Разработка измененной модели бизнес-процессов инструментами РБП либо разработка стандартов инструментами ОКА является преждевременной до внедрения изменений. Однако обычно именно это и происходит.

4. Самостоятельное внедрение изменений по результатам обеих методик. Обычно сам руководитель находится в организационном процессе. Чтобы управлять изменениями, необходимо периодически «подниматься над ситуацией, над организационным процессом». А это под силу только независимым консультантам. Именно по этой причине следствием самостоятельного внедрения изменений является скрытый саботаж персонала, а у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», которое надолго останавливает процесс изменений в компании, возвращая организацию на исходные позиции.

С целью избежать подобного рода ошибок, минимизировать сопротивление изменениям и сократить время на внедрение изменений руководителям необходимо осваивать технологии управления организационными изменениями.

Суть технологии, разработанной нами, заключается в сопровождении системы (организации) консультантами от постановки цели до появления в ней признаков самоорганизующейся системы. При этом единственной целью управления считает выявление ключевой проблемы и ее устранение.

Практическая ценность такой технологии заключается в том, что она создает защитный фон для системы (организации) и условия для ее дальнейшего развития как самоорганизующейся системы.

Формируемая у руководителя установка «развитие=творчество» замещает психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», что является ключом к управлению изменениями.

Приобретенное руководителем умение самостоятельно управлять изменениями базируется на свободном, удобном для него отборе освоенных им инструментов ОКА и РБП в части выявления ключевой проблемы, разработки плана мероприятий по ее решению и умению действовать по ситуации в ходе внедрения изменений.

Коммерческая ценность такой технологии состоит в том, что исключительно за счет активизации человеческих ресурсов грамотного управления изменениями товарооборот компании повышается на 40 – 60%.

Особенности технологии следующие:

1. Сутью описываемой нами технологии управления организационными изменениями является то, что в ее центре находится человек, его восприятие, ценности и интересы. Поэтому возникает возможность учета и параллельного исследования различных «точек зрения» сотрудников, из них выбираются и реализовываются наиболее оптимальные для существующей корпоративной культуры компании. При этом сопротивление изменениям изнутри организации является минимальным, что значительно повышает вероятность «вживления» изменений.

2. По существу, технология управления организационными изменениями гарантирует выявление ключевой проблемы, обеспечивает щадящее системное и в то же время гарантированное включение руководителя и всего персонала организации в процесс изменений и запускает механизмы саморегулирования системы.

3. Если в «жестком» системном подходе управление изменениями основывается на оптимизации, внедряемой в приказном порядке (что вызывает огромное сопротивление и потерю сотрудников), то технология, о которой мы говорим, основывается на обучении сотрудников другим методам взаимодействия (сопротивление сотрудников гасится естественным путем, так как именно сотрудникам позволяется принять активное участие в деятельности организации).

4. Процесс изменения - это системный процесс практического обучения, в реальном режиме времени, в котором различные взгляды на проблемную ситуацию обсуждаются и изучаются способом, ведущим к развитию.

5. И, наконец, особенностью технологии является изменение мировоззрения руководителя и сотрудников благодаря психологической подготовке руководителя.

Такой руководитель способен гибко подходить к отработке возникающих отклонений от стратегической линии организации и получать результаты по планируемым им изменениям на любом организационном уровне.

Итак, технология управления организационными изменениями предполагает два направления работ:

1. Осознанное включение руководителя в процесс управления изменениями;

2. Включение руководителем персонала в процесс внедрения изменений.

По первому направлению консультантами решаются следующие задачи:

А) Выявление сильных и слабых компетенций руководителя, требующая для управления изменениями с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.

Б) Его психологическая подготовка к работе с большими объемами информации без принятия решений до выявления ключевой проблемы.

В) Практически обучить прогнозированию и моделированию ситуаций применения каждого варианта решений.

Г) Психологическая подготовка руководителя к различного рода сопротивлений изменениям. Выработка у руководителя навыков проведения переговоров.

Д) Формулирование практических навыков по включению в процесс изменений персонала.

Е) Формулирование навыков своевременного переключения с гибкого на жесткий стили управления изменениями при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.

По второму направлению руководитель обучается овладению инструментами диагностики и управления персоналом в период внедрения изменений с целью его активного включения в процесс внедрения изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

· на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

· на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

· на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

· на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

· на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, - говорит Джини Дак - обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным» /3/.

Всего таких фаз пять:

· застой;

· подготовка;

· реализация;

· проверка на прочность;

· достижение цели.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» .

Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

1. Застой - организация подавлена или чрезмерно активна.

«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» .

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:

1) Слабостью стратегии;

2) Отсутствием лидера;

3) Изменениями на рынке;

4) Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;

5) Устареванием технологий и процессов;

6) Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений - стадии подготовки.

2. Подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно» /3/.

Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана - это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» /3/.

4. Фаза проверки на прочность - это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

«Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» /3/.

Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей - одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы преобразований.

На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

5. Достижение цели - попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

На план могут повлиять некие события внешней среды. Это может быть следствием либо ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира, либо того факта, что непредвиденные изменения всегда будут иметь место.

Сбои могут произойти, если менеджеры подразделений не взяли на себя в должной мере роль лидера. Это опять-таки поведенческая проблема, которая может быть обусловлена невниманием или просто плохим менеджментом.

Не исключено, что не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии.

И, наконец, возможно, что информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие.

Возникающие сбои не должны приводить к отказу от первоначальных замыслов. Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии.

1. Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах.

2. Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями: только перед 21% исполнительных менеджеров и 6% менеджеров среднего уровня стояли цели, которые были реально связаны со стратегией).

3. Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации).

4. Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко — на развитие в долгосрочной перспективе

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бодди Д, Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.Капруревского – Спб.: Питер 1999. – 816с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. и доп. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

3. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662с.

4. Дафт Р.Я Менеджмент – Спб.: Питер, 2000. – 832с.

5. Лэйхифф Дж.М, Пенроуз Дж.М. Бизнес – коммуникации. – Спб.: Питер 2001. – 688с.

6. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Э.Пивоварова и др. – Сб.: Питер, 2000. – 624с.

7. Менеджмент: Учеб.пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА_М, 2001

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. Перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 669с.

11. Управление современной компанией: Учебник/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Миса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 586с.

12. Хаксевер К, Рендер Б, Рассел Р., Мердик Р. Управление организацией в сфере услуг. – 2-е изд. / Пер. с англ. / Под ред. В.В. Кулибановой. – Спб.: Питер, 2002. – 752с.

13. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Издательский дом «Алыгана», 2000. – 198с.

14. Якутин Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. –М.:1999. – 368с.

15. www.managment.aaanet.ru/ - портал Библиотеки Менеджмента

16. www.grandars.ru – Энциклопедия Экономиста

17. www.koob.ru – Электронная библиотека

18. http://www.upravlenie24.ru – Все о менеджменте

19. www.cfin.ru/management/ - Корпоративный менеджмент