Организация - система искусственная

Существуют социальные общности, которые возникают стихийно, есте­ственным образом. Например: нации, поселения, профессии. Но это общности не целевые, т. е. они не взаимодействуют между собой для достижения единой цели этой общности. Организации же естественным путем не возникают. Уч­реждения и предприятия, партии, профсоюзы кем-то специально конструиру­ются: выдвигается общая цель, под нее подбираются средства, люди, место. Конечно, и в организациях действуют естественные зскономерности. Скажем, неформальные структуры, лидерство, конфликты. Но искусственное начало в них преобладает, а для всех искусственных систем - будь то здания, машины, автострады - характерна одна особенность: для своего функционирования организации нуждаются в специальных поддерживающих мерах, самопро­извольно они только разрушаются.

К примеру, Вы сейчас находитесь в доме. Он кем-то был специально заду­ман, спроектирован и построен. Но Вы же понимаете, что если Вы не будете периодически его ремонтировать, менять лампочки, мебель, краны и пр., он обветшает, может и рухнуть. Так же и организация: если Вы не контролируете заложенные в нее процессы, специально не укрепляете дисциплину, не обнов­ляете технологии, не разрабатываете новые цели - организация теряет эффек­тивность как на уровне работника, так и на системном уровне. Поэтому, од­нажды создав фирму, ее учредители вынуждены сами или через менеджеров тратить много времени и сил на поддержание ее в рабочем тонусе.

Как я убедился, это теоретическое положение звучит весьма многозначи­тельно для наших клиентов вообще, а особенно в следующем контексте.

Предположим, Вы разработали для организации какую-то систему функ­ций подразделений и работников. Скажите сразу своему клиенту, что исполне­ние этих функций нуждается в мотивационном подкреплении, иначе они будут размываться, выполняться во все более простых и узких рамках, все более пре­ломляться через личные особенности их носителей, отнюдь не всегда в прием­лемом для фирмы смысле. То же касается и новых бизнес-технологий, особенно если они технически вариативны и не поддаются строгому описанию.

Более того, иногда Ваш клиент считает, что дело сделано именно тогда, когда сами подобные изменения произведены, новшества внедрены. Тогда рас­скажите ему закон искусственных систем, изложенный выше. Он получает га­рантии эффективности, Вы - новый контракт.

Пусть руководитель, принимая у консультанта какую-то работу, возьмет себе за правило спрашивать его, как обеспечить надежность функционирова­ния предложенной им системы, не следует ли подкрепить чем-то ее жизнеспо-

собность. И если консультант отвечает нечто вроде: "Она и так заработает", — напомнить ему названный выше закон искусственных систем.

Стоит, однако, иметь в виду, что многие руководители не очень склонны к последовательной работе по мелочам, когда главное сделано, решено и остает­ся только скрупулезно доводить решения до конца, а намеченные изменения -до полного завершения. Вот тут-то, я заметил, многие руководители управ­ленчески недорабатывают. И тогда начатый ими процесс не только приоста­навливается, но и движется вспять. Почему? Потому что естественная инер­ционность перебивает искусственную инновацию.

ТРИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при­вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга­
низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­
противоречивость, последовательность, достижимость):

- высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

- долгосрочных целей организации;

- оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
сотрудников);

1.1.2. степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

1.1.3. качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­
тальные связи, правила работы и т. д.);

1.1.4. уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений(см. об этом раздел "Измерение управляе­
мости организации").

II. Инновационностьесть способность организации порождать новшества
и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­
равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на
какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2.2. проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3. качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
инновационные процессы до полного завершения.

III. Клиентностьорганизации есть ее соответствие потребностям, тенден­
циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да­
лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то Инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}' все и сводит­ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.