Vii. основные выводы и рекомендации

Диагностика показала, что "XL" в целом по-прежнему динамичная и успеш­ная компания с многообещающими перспективами. Некоторый дисбаланс в этой динамике может быть преодолен рядом предложенных выше мер. В обобщен­ном виде их можно представить так:

7.1. "XL" вполне способна выйти на уровень Market-maker,т. е. фирмы, кото­
рая не столько следует за рынком, сколько воздействует на него, формирует в
нем желаемые изменения, где управление построено:

- проактивно- с упреждением нежелательных и активизацией желательных
тенденций;

- инновационно- с опережающими нововведениями внутри и вовне себя;

- с ориентацией и способностью реагировать на слабые сигналы,не дожи­
даясь их усиления.

7.2. Необходимо интегрировать целевую структуру фирмычерез:

- разработку стратегического управления;

- системы целей разной срочности с переводом их в функции подразделений
и работников;

- командообразование на высшем и среднем уровнях;

- эффективную мотивацию персонала;

- целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Все это должно решаться в едином комплексе, взаимосвязанно, с использо­ванием новейших консультационных технологий.

7.3. Разработать маркетинговую политикуфирмы:

- определение своих приоритетов на рынке;

- структуризацию клиентской базы;

- мониторинг потребительского поведения различных категорий клиентуры;

- выработку методов управления рынком;

- создание текущих, долгосрочных и стратегических конкурентных преиму­
ществ фирмы.

7.4. Повышение управленческой квалификации руководителей проводить
главным образом через обучение на рабочем месте,с привлечением специа­
листов, помогающих решать реальные проблемы фирмы современными мето­
дами, с передачей лучших управленческих технологий.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНО ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "Z"

выполнил:

проф. А. И. Пригожим, консультант по управлению Содержание

I Введение

II Сильные стороны организации

III Проблемное поле "Z"

3.1. Группировки проблем

3.2. Взаимосвязь проблем

IV Анализ управленческих решений

4.1. Главные акценты

4.2. Стиль управления

4.3. Клиентная ориентация

4.4. Мотивация

V Основные угрозы

VI Основные выводы и рекомендации

I. ВВЕДЕНИЕ

Организационная диагностика есть первая стадия работ по управленческо­му консультированию. Она предназначена для оценки состояния организации в целом, управления в частности с целью выявления возможных ресурсов повы­шения эффективности функционирования и развития фирмы.

Оргдиагностика "Z" проводилась в следующих основных направлениях:

- анализ управленческих решений,зафиксированных в письменных приказах
и распоряжениях (выборка охватила 9 месяцев);

- диагностические интервьюс руководителями разных уровней и подразде­
лений (выборка составила 27 интервью);

- наблюдениеза деятельностью складов, магазинов и других подразделений.

II. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Значительными преимуществами "Z" являются:

- сильное лидерство главы компании, успешно интегрирующее цели и дей­
ствия подразделений в единую целевую структуру через высокий профес­
сиональный и моральный авторитет, сильную управленческую волю;

- высококонкурентный и мотивированный персонал,прежде всего руководи­
телей высшего и среднего уровней, способный решать актуальные задачи в
проективном режиме;

- конгломеративно диверсифицированнаяструктура бизнеса с нарастаю­
щими элементами вертикальной интеграции,что обеспечивает компании
не только высокую устойчивость, но и возможность синхронного развития в
нескольких сегментах рынка;

- хорошо развитая сбытовая сеть,обеспечивающая большой охват московс­
кого и региональных рынков;

- сравнительно высокая инновационностькомпании, имеющийся опыт осу-
' ществления значительных нововведений в рыночной политике, в мотивации,

ассортименте и т. п.;

- благоприятная организационная культура,формирующая позитивные от­
ношения даже при некоторой внутренней конкуренции между подразделе­
ниями;

- довольно развитое идентификационное ядрофирмы, включающее боль­
шое количество работников, тесно связывающих свои жизненные планы с
будущим "Z".

III. ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ "Z"

В ходе диагностических интервью было выявлено 56 проблем компании (см. ниже). Затем из состава руководящих работников генеральным директором было отобрано 7 экспертов, которые (каждый в отдельности)

- выделили из всего перечня наиболее важные проблемы,

- через попарные сравнения установили взаимовлияние проблем.
Совокупное число наиболее важныхпроблем "Z" составило 30.

Группировки проблем

Эти наиболее важные проблемы можно сгруппировать следующим образом (некоторые проблемы повторяются более чем в одной группе):

3.1.1. Стратегические проблемы составляют вторую по численности, но пер­
вую по количеству упоминаний экспертами. Их содержание указывает на наступ­
ление нового этапа в развитии "Z", ожидание менеджментом компании серьезг
ных перемен.

3.1.2. Проблемы организационного порядкаотражают состояние функций,
правил и связей в организации, их определенность и адекватность насущным
требованиям.

3.1.3. Обращает на себя внимание обеспокоенность руководителей каче­
ством горизонтальных отношенийв "Z", т. е. трудностями взаимодействия меж­
ду работниками и подразделениями одного и того же уровня иерархии. Это са­
мая большая группа проблем по их количеству.

3.1.4. Внутрифирменные отношения по вертикалив глазах экспертов вы­
глядят не столь уж проблемно, если не учитывать, что их источник - только одна
сторона вертикали -торговые секторы и сбытовые подразделения. Это реакция
"снизу" на разрастание и давление новых подразделений в центральном аппара­
те. А среди экспертов, приглашенных для анализа проблемного поля, низовых
руководителей было всего двое из 7.

3.1.5. Но именно преобладание высших руководителей в экспертной группе
делает труднообъяснимой столь малую озабоченность их внешними связями.
Это как-то можно понять по отношению к клиентной ориентации:в общем списке
таковых проблем 11, эксперты выделили только две из них. Конечно, верхний уро­
вень управления дальше от клиентов, чем опт, магазины и региональные пред­
ставительства. То же, наверное, касается и поставщиков.Но почему так незна­
чительно представлены проблемы макросреды и конкуренции?

Список проблем

1. Насыщение рынка ведет к снижению цен, а поскольку мы работаем в нижнем
ценовом диапазоне, нас могут сдвинуть на себестоимость.

2. Непредсказуемые изменения в объеме ассортимента затрудняют планиро­
вание на уровне торговых секторов.

3. Нет анализа отдачи м² торговых площадей магазинов, поэтому не понятно,
насколько эффективно работает магазин по этому показателю.

4. "Элита" вносит полную прозрачность в деятельность подразделений, поэто­
му возникает некоторое сопротивление ей.

5. Мешает дисбаланс между высокой клиентной ориентацией сбытовых под­
разделений и недостатком ее в центральном офисе.

6. Конкуренция между оптовыми подразделениями, с одной стороны, и регио­
нальными представительствами - с другой, ведет к потере прибыли у тех и
других.

7. Ограничения на товарный кредит нередко приводят к потере клиентуры и
оборота.

8. Неразделенность клиентской базы между оптовыми отделами мешает их
специализации, снижает их эффективность.

9. Центральные службы слишком узко понимают свои задачи, что негативно
сказывается на работе сбытовых подразделений.

10. Обостряются противоречия между валом и рентабельностью.

11. Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия руково­
дителей.

12. Ошибки комплектовщиков на складах влияют на репутацию фирмы.

13. Претензии по контейнерам рассматриваются очень долго - уходят клиенты.

14. Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между закуп­
ками и продажами.

15. На индивидуальном уровне у руководителей подчас не хватает аналитичнос­
ти, информации, а ресурсы коллективных методов работы не используются.

16. Многие проблемы компании требуют автоматизации информационных по­
токов и операций (учетных, логистических), но сложность, неструктурирован­
ность бизнеса очень затрудняют ее.

17. Нехватка толковых специалистов - их просто нет на рынке труда.

18. Система постановки целей перед подразделениями очень несовершенна, что
сказывается на эффективности их работы.

19. На насыщенном рынке большое разнообразие товара, но трудно обеспечить
его наличие.

20. Угроза конкуренции с зарубежными фирмами возрастает, а целенаправлен­
ной подготовки к их приходу мы не ведем.

21. У нас хорошо работают над частными задачами, но мало работы над разви­
тием фирмы в целом.

22. Неразвиты горизонтальные связи, слишком многое замыкается на генераль­
ного директора, отсюда потеря гибкости и динамики.

23. Есть угроза со стороны высокой динамичности малых фирм, находящихся на
стадии подъема, в то время как мы достигли стабилизации и снизили динамизм.

24. Растет аппарат - растет несогласованность.

25. Слабо продуманы приоритеты в работе с клиентами, не понятно - в какую
i сторону разворачиваться в случае наступления конкурентов.

26. Появление дефицита и неликвидов на центральных складах не сказывается
на интересах товарных секторов - нет обратной связи.

27. Нехватка оборотных средств на закупки, потому что допускаем большие то­
варные кредиты.

*°- Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет обмен ин­формацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними.

²9. Компания привыкла работать в условиях растущего рынка, но нет достаточ­ной готовности к работе на насыщенном рынке.

30. Поставщики прощают нам несвоевременную оплату, мы прощаем им срывы
сроков поставок.

31. "Неряшливость" в отношениях с поставщиками переносится и на наши отно­
шения с клиентурой.

32. Оплата в регионах от прибыли препятствует развитию бизнеса.

33. Сбытовые подразделения не влияют на поставки, отчего не полностью удов­
летворяют спрос.

34. Программа товародвижения устарела, а новая еще не освоена.

35. Товарные секторы слабо изучают спрос, оторваны от клиентуры, что вызы­
вает противоречия со сбытовиками.

36. Мы доставляем товар клиентам не оперативно и в основном по предоплате,
а конкуренты дают отсрочку платежей гораздо шире.

37. Из-за срывов поставок теряем 5-7% оборота.

38. Качественный финансовый контроль невозможен при недоразвитом финан­
совом учете.

39. Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тратится
на их освоение новыми сотрудниками.

40. Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения,
фирма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах
генерального директора.

41. Существует различие интересов и действий между товарными секторами и
сбытовыми подразделениями.

42. Рост аппарата увеличивает накладные расходы, а рентабельность снижается.

43. Нетобмена опытом между однородными подразделениями, теряется ресурс
взаимообучения.

44. В региональной торговле иногда смещается профиль компании, когда сотруд­
ники региональных представительств пассивно идут за спросом на непро­
фильные товары, где нам трудно удержать рынок.

45. Изменение нормативов на товарные кредиты приводит к потере надежных
клиентов. Мы тут больше теряем, чем выигрываем.

46. Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офисе как
пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали.

47. Функции экономической безопасности у нас больше понимаются как фискаль­
ные, а не как оценка системных рисков компании на динамичном рынке.

48. Происходит забюрокрачивание бизнеса избытком нормативов, ограничений,
запретов, отчетов, запросов, что требует отвлечения времени и сил от ос­
новной работы.

49. Подразделения не знают долгосрочных целей фирмы, что снижает уверенность
в завтрашнем дне, приверженность делам фирмы, корпоративный дух.

50. Наша логистика существенно отстает от мирового уровня, но у нас пока не
хватает квалификации и опыта для преодоления этого разрыва.

51. Из-за неразвитой рекламной политики мы проигрываем в репутации.

52. С опозданием и медленно развиваем работу с корпоративными клиентами, по­
этому частично теряем их и свою репутацию (очереди, нехватки товаров и пр.).

53. Не отработано взаимодействие между сотрудниками, все стремятся рабо­
тать с высшими руководителями.

54. Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем создавать но­
вые подразделения, ибо их некому возглавлять.

55. Не во всех региональных представительствах развито коммерческое мыш­
ление (не интересуются конкурентами, выбивают неприбыльные цены, не
влияют на спрос, пассивны).

56. Мы инвестируем в обучение работников магазинов и региональных предста­
вительств, а они уходят к другим (огромная текучесть).

Таблица 1 Соотношение наиболее важных проблем

Страте­гические	Орг. по­рядок	Внутрифирменные отношения	Нехватка кадров	Внешние связи
горизон­тальные	верти­кальные	макросреда	конкурен­ты	клиенты	постав­щики
1,11(3), 16(3), 21(1), 29, 34, 49(2), 50(2)	9(1), 16(3), 18,34,39, 48	6,11(3), 14, 22, 28, 34,40, 41(1), 43, 5Q121, 53	5,9(1), 44, 4g, 48, 49(2)	17, 54(3), 56		1,20	5,25
8(19)	6(10)	11(17)	6(9)	3(3)

Примечания:

- В скобках приводится количество повторений проблем экспертами среди
наиболее важных.

- Подчеркнуты корневые проблемы (см. п. 2.2.2).

Взаимосвязь проблем

Некоторые из этих акцентов воспроизводятся при дальнейшей структуриза­ции проблемного поля "Z".

3.2.1. На основании попарных сравнений, проведенных экспертами, были пост­
роены 7 графов (см. ниже). Архитектура графов подразумевает выделение корне­
вых проблем, которые размещаются внизу графа и от которых идут стрелки обо­
стрения к другим проблемам. Решение корневой проблемы означает более легкое и
быстрое решение тех проблем, которые вызываются или обостряются корневыми.

Выше корневых находятся узловые проблемы, обостряемые корневыми, но и сами они являются причиной других. На вершине графа указаны результирую­щие проблемы, решение которых окажется более достижимым после решения первых двух типов проблем.

3.2.2. В корнях графов оказались 6 проблем:

- № 11 "Компания сильно выросла, что требует новых форм взаимодействия
руководителей";

- № 14 "Нехватки продукции (ходовых товаров) указывают на разрывы между
] закупками и продажами";

- № 28 "Дефицит личного общения руководителей компании затрудняет об­
мен информацией и мнениями, затрудняет взаимопонимание между ними";

- Л/о 39 "Рабочие процессы и функции не описаны, поэтому много времени тра­
тится на их освоение новыми сотрудниками";

- № 46 "Зарабатывающие подразделения чувствуют себя в центральном офи­
се как пенсионеры в собесе: трудности взаимопонимания по вертикали";

- № 54 "Дефицит руководителей среднего звена: мы иногда не можем созда­
вать новые подразделения, ибо их некому возглавлять".

Графы проблем

Сопоставление корневых проблем разных графов показывает значительный разброс их по содержанию. Такое бывает в случаях, когда нет командной работы, не выработано единство в понимании проблем компании, мало опыта совмест­ных размышлений на общеорганизационном уровне.

3.2.3. Опять видна особая роль проблемы №11, которая дважды встречается
в корнях и четырежды в графах вообще. Настроение этапности, необходимости
больших перемен заметно и здесь и связано именно с необходимостью измене­
ния форм взаимодействия руководителей, т. е. горизонтальных отношений.Но
и две другие корневые проблемы -14-я и 28-я - также подчеркивают актуальность
прежде всего именно этих отношений. К ним примыкают также две узловые про­
блемы, непосредственно связанные с корневыми: все та же 11 -я, граф Ж, и 40-я
("Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фир­
ма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генераль­
ного директора "), граф Е. Проблем этого блока нет среди результирующих, это ука­
зывает на то, что их решение лежит в основе решения других проблем "Z".

Вернемся к таблице 1. Там блок "горизонтальных" проблем не просто самый многочисленный. В нем, единственном из всех, три корневые проблемы (под­черкнуты). В других - по одной.

3.2.4. Таким образом, на данном этапе проблемный блок горизонтальных
отношений может рассматриваться как корневойприменительно ко всей со­
вокупности проблем компании.

Он в свою очередь делится на три части:

- межличностные отношения (11, 28, 40, 53),

- межподразделенческие отношения (6, 14, 41, 43),

- общие (22, 34, 50).

Первая из этих частей весомее по количеству корневых. Да и взаимодействие подразделений во многом есть взаимодействие их руководителей. Так что в ре­шении проблем этого блока, а значит, и всего комплекса проблем развитие но­вых форм сотрудничества руководителейзанимает ведущее место.

3.2.5. Действительно, в мировой и отечественной практике разработано до­
статочное разнообразие методов организации конструктивного взаимодействия
лиц, принимающих решения. Эти методы, основанные на эффекте синергии,
предназначены для формирования нового управленческого ресурса, своего рода
механизма выработки наиболее качественных решений тех проблем, которые
содержат особые риски для компании; решений, которые иначе вообще не могут
появиться.