Особенности внутрифирменного управления
В настоящее время большинство крупных международных компаний пытаются наиболее эффективным образом сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно‑бюрократическими структурами. Здесь существуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, практически полностью отсутствует система делегирования полномочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими и следуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.
С другой стороны, в таких бюрократических структурах существуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое отношение и восприятие к таким показательным параметрам компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, лояльность поставщиков и социальный имидж – так называемое «кредо компании» (company credo).
Интересен пример компании Xerox. Первоначально компания называлась Haloid и была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а в силу удачного приобретения патента на ксерографию, придуманную Честером Карлсоном (Chester Carlson) в 1947–1948 гг. Четко спланированная маркетинговая стратегия и умелое руководство позволили фирме занять значительную рыночную нишу и окончательно утвердить свое имя на рынке (в 1958 г. – Haloid‑Xerox, а с 1961 г. – Xerox). Очевидно, что окончательное название компании как нельзя лучше отражает технологическую направленность в деятельности фирмы. Первостепенная роль технологий и возможностей фирмы в области производства копировальной техники, установление жесткого протекционистского административного контроля и консервативной внутренней культуры привели в результате к невозможности завоевания рынка персональных компьютеров в начале 70‑х гг. Менеджеры среднего и низового звеньев управления оказались в бюрократических «тисках» и, не обладая практически никакими полномочиями, не смогли мотивировать служащих к использованию творческого потенциала для разработки и внедрения новой стратегии диверсификации. Таким образом, шанс воспользоваться технологическим первенством был упущен вследствие явного сопротивления инновациям со стороны всех фирменных субъектов. Достигнутый компанией ежегодный рост в 15 % на рынке копировальной техники стал причиной установления особого контроля в области разработки и производства данной продукции, создав «систему главенства единого продукта». По тем же самым причинам Xerox отказалась впоследствии от выпуска процессоров, компьютерных периферий, рабочих сетей и процессоров‑документов. Однако, осознав, насколько компания была парализована (в смысле инноваций) в течение нескольких десятков лет, руководство Xerox создало в 1990 г. крупный децентрализованный научно‑исследовательский центр, задачей которого стало: «…уничтожение бюрократических барьеров между маркетингом, R&D и производством… и значительная либерализация системы контроля для большей рыночной гибкости компании».[43]
Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сложившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические планы, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают ситуацию, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать непредвиденные ситуации, не входящие в предположения фирменной стратегии. Более того, успех компаний на протяжении следования выбранной стратегии подталкивает руководство к недооценке важности инноваций и корректировки выбранной стратегии.
Такие известные фирмы, как General Electric и Raytheon, показали полную несостоятельность в плане коммерциализации своих знаний по использованию технологий вакуумных кинескопов; American Viscose («Америкэн Вискоуз») не увидела потенциал полистера; Ampex («Ампекс») выпустила на рынок первый видеомагнитофон в 1956 г., но затем оказалась неспособна удержать рынок VCR и уступила его Sony, Matsushita («Мацусита») и JVC («ДжиВиСи»). Чтобы удержать преимущества государственной монополии, AT&T сознательно игнорировала инновации, а теперь делает в три раза большие капиталовложения для получения прибыли от использования своего ноу‑хау в области компьютерных голосовых систем, в то время как в 1991 г. они были бы первыми.
Основной причиной этих неудач можно назвать нежелание компаний изменять курс долгосрочных программ развития, разработанных десятки лет назад.
Сравнительные исследования 57 банкротств, произошедших между 1972 и 1982 гг., показали, что почти ни один случай не был случайным. Большинство этих фирм испытывали десятилетний спад, что объяснялось тем, что «менеджеры меняются намного медленнее, чем окружающая среда». Однако основной причиной было явное нежелание менять бюрократическо‑централизованную систему целеполага‑ния и планирования. Когда же перемены стали очевидны и наступило время для глобальных инноваций, на фирмах уже недоставало ресурсов и морального настроя.
Быстрое падение Chase Manhatten Bank («Чейз Махэттен Бэнк») в 1980‑е гг. ярко демонстрирует, как жесткая централизация, игнорирование инициатив на местах, отсутствие нематериальных стимулов и практика отклонения любых рискованных проектов привели к потере в 1980‑х гг. Chase Manhatten Bank своих ведущих позиций на американском финансовом рынке. Многие знающие банк изнутри говорили о том, что проблема компании состояла в ее корпоративной культуре, противостоящей инновациям. А в это время конкурирующие финансовые институты активно диверсифицировались: консультационные услуги, долгосрочные инвестиции и т. д. Руководство же Chase Manhatten Bank придерживалось традиционных взглядов на финансы и отказывалось от всяческого риска. Оно активно препятствовало введению новых инвестиционно‑банковских услуг, которые уже приносили миллиарды долларов City Bank («Сити Бэнк») и J. P. Morgan Bank («ДжиПи Морган Бэнк»).
Другой пример – известнейшая фирма‑производитель престижных роялей Steinway («Стейнвэй»). Для создания одного инструмента здесь используется 12 тыс. различных деталей и 26 типов клея. Компания насчитывает всего 400 мастеров, выпускающих 25 тыс. инструментов в год. Традиционно эти рояли изготавливаются целиком вручную и отвергаются любые современные принципы и стандарты. Однако конкуренция давит на фирму со стороны таких фирм, как Yamaha («Ямаха») и других производителей, выпускающих около 200 тыс. инструментов в год. Эти конкуренты постепенно захватывают и «особую» нишу Steinway. Хотя успех этой фирмы в области создания уникальных, первоклассных и престижных роялей никто и не оспаривает, все же перемены видятся неизбежными и здесь. Ограниченное число служащих, невозможность карьеры в силу уникальности их знаний, негибкость внутренней структуры и отсутствие технологических мощностей для диверсификации и удовлетворения новых потребностей рынка – все эти факторы говорят о необходимости инноваций. Поскольку никто из руководителей фирмы в силу своей приверженности старой стратегии развития не в состоянии что‑либо изменить, был привлечен бывший генеральный директор General ElЈct‑ric для проведения инноваций.