Преимущества и риски доверия

Роль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Неформальные горизонтальные связи признаются важнее официальных, а электронные технологии позволяют членам команд работать на больших расстояниях друг от друга и вне прямого контроля. Управляемость организаций все больше зависит от доверия между сотрудниками и руководством, а его границы проходят там, где доверие, постепенно снижающееся по мере удаления от центра компании, полностью заменяется расчетом и санкциями. Стало меняться представление о внешней среде организации. Задачей становится не само по себе продвижение товара, а формирование маркетинга отношений – расширение базы постоянных клиентов, подрядчиков и партнеров. Управление качеством уже не сводится только к характеристикам товара или процессов в цепочке создания ценности – на первый план выходит качество отношений. Можно ли доверять компании, сотрудники которой не доверяют друг другу?

Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и выше оценивают результативность совместной работы. Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность, а также издержки руководителя на контроль выполнения заданий. Кроме того, переход к конкуренции на основе интеллектуального капитала требует таких отношений между сотрудниками, которые стимулировали бы их обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также делиться ими с другими представителями организации. Но пути обмена идеями и знаниями в компании не всегда совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Действительно важные сведения и навыки передаются только там, где устанавливаются отношения, основанные на доверии. В этом случае, обращаясь за советом, человек не рискует показаться глупым или некомпетентным; пытаясь разобраться в причинах неудачи – конфликтным; обращаясь за обратной связью – неуверенным в себе. Следовательно, команды с высоким уровнем доверия еще быстрее учатся на своем и чужом опыте. Однако у подобных отношений есть и обратная сторона:

чем выше доверие, тем менее члены команды контролируют друг друга;

чем сплоченнее коллектив, тем более сотрудники склонны к непродуманным решениям (они верят в партнеров и невольно переоценивают их силы при существовании внешней угрозы. Стремление сохранить единодушие в команде снижает способность смотреть на свои решения критически);

атмосфера доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, злоупотребления которых не только могут привести к серьезным убыткам, но и портят отношения в группе.

Доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец одной из торговых фирм уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции. Наконец, случается, что можно доверять компетентности сотрудника, но не его доброй воле и лояльности. Абсолютное доверие разрушительно. Чтобы избежать его негативных последствий, необходима работа одновременно с его рациональной и эмоциональной составляющими, которая может заключаться в следующем:

1. Организация “ярмарки знаний” и совместное с коллегами составление карты компетентности своей команды: кто и в каких вопросах является экспертом, в т. ч. за пределами своих функциональных обязанностей. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в деловых вопросах.

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы. В первое время можно использовать контрольные листы, чтобы сверять, все ли учтено. Если определить 3–5 ключевых показателей эффективности работы группы и каждому сотруднику периодически оценивать их в баллах, то можно получить объективную картину имеющейся ситуации. Разумеется, в компенсационном пакете участников должна быть доля, зависящая от командного результата, иначе эти меры принесут обратный эффект. В некоторых командах вводится “право на ошибку”: ее своевременное признание повышает эффективность всего коллектива.

3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

В случае потери доверия одним из членов команды следует сразу открыто признать наличие проблемы и четко обозначить принципы, в соответствии с которыми будет рассматриваться этот вопрос. Необходимо последовательно избавляться от “циников”, особенно если они добиваются высоких результатов, нарушая ценности и нормы коллектива. Можно воспользоваться заслуженным у команды “кредитом доверия” для того, чтобы своим непредсказуемым поведением выявить тех людей в группе (лишая их чувства безопасности), которые не доверяют никому.

Как видно при ближайшем рассмотрении, управленческая команда должна прежде всего быть командой. Это означает, что необязательно, чтобы управленческую команду составлял только топ-менеджмент компании. В нее вполне могут входить и менеджеры среднего звена и просто специалисты. Для этого необходимо только, чтобы они были в команде организационного лидера, и их деятельность имела отношение к управлению организацией. Так, например, к управленческой команде обычно принадлежат программисты, обслуживающие потребность организации в управленческой отчетности, и работники других сервисных служб, если они напрямую подчиняются лидеру компании.
С другой стороны, часть менеджеров верхнего эшелона может не входить в управленческую команду. Это происходит в том случае, если их подразделения слабо взаимодействуют с другими частями компании, или если эти менеджеры не входят в Ближний Круг лидера организации, не являются членами его команды.
Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.

• Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала компании. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.
• Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата. (Под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности).
• Готовность к маневрированию должна быть 100%-ной! То есть в любой момент компания должна быть готова пересмотреть все установленные ранее параметры, хотя само желание достичь определенной цели остается неизменным.
• Команда может реализоваться только при полной открытости внутренней информации. Необходимо прописать и правила деловых взаимодействий – совещаний, обмена информацией. и характер взаимодействия членов команды между собой
• Для того, чтобы управленческая команда сформировалась, необходимо очень подробное составление контрактов: гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;

В этот момент вдруг все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: раньше - «про любовь», а теперь контракт – юридический документ. Это вызывает тревогу, ведь при составлении контрактов возникает тема не только гарантий для хозяина, но и гарантий для менеджеров, причем денежных гарантий (например, в некоторых компаниях создается денежный фонд, из которого менеджер при «незаконном» увольнении получает компенсацию). Незафиксированные отношения формируют у членов команды ожидания, что хозяин когда-нибудь деньгами поделится, и в результате возникает чувство неопределенности, которое когда-нибудь взорвет «управленческую идиллию». При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он – отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники – его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.

Команда – это всегда разговор про порядок, бизнес, деньги и границы. Отсюда и проблемы при формировании управленческой команды – неготовность и нежелание заключать формализованные контрактные отношения. В этом, конечно, выражается особенная русская ментальность, как и в отношении к брачным контрактам: «Если любишь и доверяешь, то как можно говорить про контракт?! А если не любишь и не доверяешь – какой возможен брак?» И только позже, когда кончается «любовь», наступает прозрение…

6) И что совершенно принципиально, хотя и выглядит незначительной деталью: каждый член управленческой команды всегда должен помнить, что команда – это всегда временное явление! А это значит, что каждый член команды заключает контракты ровно на срок, который необходим для достижения искомого состояния организации. Если оно достигнуто – действие заключенных контрактов завершается - и надо начинать заново. Не продолжать, а снова продумывать цели движения вперед, искать новые интересы, прописывать все заново – весь процесс проходит с нуля.