Издержки при совместной деятельности

По созданию стоимости

Использование взаимосвязей всегда предполагает некоторые затраты, так как каждое подразделение, участвующее в совместной деятельности, долж-

* Важные различия между подразделениями в масштабе — это различия в масштабе осуществления того вида деятельности, в котором эти подразделения участвуют совместно. Это не обязательно соответствует масштабу деятельности подразделения вообще. Например, небольшие подразделения могут весьма интенсивно использовать систему логистики. — Прим. авт.

456 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

но определенным образом модифицировать свои установки и сложившую­ся практику. Издержки в связи с совместным осуществлением деятельности по созданию стоимости можно разделить на три группы:

• Затраты на координацию.

• Затраты на компромиссное решение.

• Затраты на потерю гибкости.

Причины затрат на координацию вполне понятны. Подразделения должны координировать свои усилия по составлению графиков, расстанов­ке приоритетов и решению возникающих проблем; только в этом случае тот или иной вид деятельности может осуществляться совместно. Координация требует затрат времени, труда, а возможно, и денежных затрат. Затраты на координацию будут разными в зависимости от того, о каких видах совмес­тной деятельности идет речь. Когда совместно используется торговый пер­сонал, это требует постоянной координации усилий, тогда как совместное материально-техническое обеспечение не требует ничего, кроме регуляр­ных переговоров с целью уточнения количества приобретаемых ресурсов, необходимого каждому подразделению на определенный период времени. Различные подразделения могут и сами затраты на координацию рассмат­ривать по-разному. Например, руководители небольших подразделений будут склонны преувеличенно воспринимать эти затраты: руководители небольших подразделений предвидят постоянную борьбу за приоритеты, а кроме того, возможен риск диктата со стороны более крупных бизнес-еди­ниц. Подразделения, которые не управляют совместным осуществлением деятельности или расположены далеко от центра, осуществляющего коор­динацию, также склонны опасаться того, что их жизненно важные интересы окажутся плохо защищенными.*

Затраты на координацию будут зависеть еще и от того, насколько возрас­тает сложность осуществления того или иного вида деятельности по созда­нию стоимости при совместном участии нескольких подразделений, — об этом уже говорилось. Уровень сложности при совместном осуществлении деятельности будет разным в зависимости от самого вида деятельности. Например, совместное использование несколькими подразделениями ком­пьютеризованной системы приема заказов вряд ли сделает осуществление некоторых видов деятельности на порядок сложнее, в то время как при сов­местном использовании системы логистики подразделениями с крупными производственными линиями уровень сложности возрастает на несколько

* Затраты на координацию напрямую зависят от практики организационной деятель ности компании. См. главу 11. — Прим. авт.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 457

порядков. Высокая сложность совместного осуществления деятельности иногда негативно сказывается на эффекте масштаба или темпах обучения по сравнению с ситуацией, при которой этот вид деятельности осуществлялся бы силами только одной бизнес-единицы. Таким образом, совместное осу­ществление деятельности по созданию стоимости может способствовать росту масштаба и темпов обучения и в то же время изменять соотношение между масштабом и обучением, с одной стороны, и затратами — с другой. Это важно, так как изменение чувствительности того или иного вида де­ятельности к масштабу или обучению может как выгодно, так и невыгодно отразиться на позиции компании в отношении издержек в зависимости от ситуации. Компьютеризация помогает справиться со сложностью, возника­ющей при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимос­ти. Именно в связи с ростом компьютеризации взаимосвязи приобретают все большую значимость в наши дни.

Второй вид затрат на совместное осуществление гораздо более важный — это затраты на компромиссное решение. При осуществлении того или иного вида деятельности совместно несколькими подразделениями требуется вы­брать единые методы и способы работы, но выбранный метод часто оказы­вается далеко не оптимальным для хотя бы одного из подразделений. Напри­мер, при совместном использовании торгового персонала торговые агенты начинают уделять меньше внимания продуктам обоих подразделений и гораздо меньше знают о каждом из них, чем торговый агент, целенаправ­ленно занимающийся продажами только одного вида товара. Аналогичным образом совместное производство деталей несколькими подразделениями означает, что их конструкция не будет в точности удовлетворять потребнос­тям каждого подразделения, потому что эти потребности будут отличаться. Затраты на компромиссное решение включают не только затраты самого вида деятельности, осуществляемого совместно, но и затраты связанной с ним деятельности. Например, при общем для двух подразделений торговом персонале торговые агенты теряют возможность выполнять некоторые мел­кие операции по обслуживанию, что требует увеличения штата техническо­го персонала. Политические установки, принимаемые в целях оптимизации совместного осуществления деятельности, могут иметь отрицательный эф­фект на затраты или дифференциацию одного или нескольких подразделе­ний, участвующих в совместной деятельности.

Тот факт, что подразделения, участвующие в совместной деятельности, Должны чем-то жертвовать, является неоспоримым. Затраты на компромис­сное решение могут быть небольшими, но могут оказаться велики настоль­ко, что сведут на нет все выгоды совместного осуществления. Например, Попытки совместного использования системы логистики несколькими под-

458 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

разделениями, производящими продукты самых разных размеров, веса, — причем продукты доставляются клиенту с разной частотой и имеют разную степень чувствительности ко времени доставки — приведут к созданию та­кой системы, которая в результате не будет удовлетворять потребностям ни одной бизнес-единицы, и все усилия по экономии за счет совместной ор­ганизации потеряют смысл. Однако при совместном использовании торго­вой марки или при единой системе материально-технического обеспечения производства товаров широкого потребления компромисса практически не требуется.

Затраты на компромиссное решение при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости будут различными для разных под­разделений, участвующих в этой деятельности. Например, если продукцию подразделения трудно продавать, этому подразделению придется нести самые крупные затраты на компромисс при оплате торгового персонала. Затраты на компромисс будут различаться еще и потому, что тот вид де­ятельности, о котором идет речь, играет разную роль в работе каждой биз­нес-единицы в соответствии со стратегией каждой из них. Компромисс, на который подразделения одного из предприятий пищевой промышленности идут при совместной организации закупок молока или масла определенно­го качества, будет гораздо более серьезным для подразделения, избравшего стратегию производства продукции высшего сорта, в отличие от того, ко­торое стремится к получению статуса низкозатратного производителя, ведь закупаемые продукты могут оказаться далеко не высшего качества.

Затраты на компромиссное решение, требуемые для создания взаимосвя­зей между подразделениями, будут гораздо меньше, если вид деятельнос­ти, о котором идет речь, имеет одинаковое значение для подразделений с точки зрения стратегии каждого из них. Чтобы добиться такого соответс­твия, часто не требуется никаких жертв или требуются небольшие, но для этого необходима установка на долгосрочную координацию стратегических усилий каждого подразделения. Та или иная деталь вполне может с высокой эффективностью использоваться в продуктах обоих подразделений, если каждое из них разрабатывает свою продукцию с учетом того, что данная де­таль будет использоваться и в продуктах другого подразделения. Если груп­пам разработчиков каждого подразделения позволено действовать незави­симо, высока вероятность того, что общая деталь не будет удовлетворять потребностей ни одного из подразделений. Редко бывает так, что стратегии подразделений начинают соответствовать друг другу сами по себе, без до­полнительных усилий, хотя, конечно, это сильно облегчает совместное осу­ществление видов деятельности по созданию стоимости. В качестве приме­ра можно рассмотреть успешный продукт Pudding Pops компании General

Взаимосвязи между бизнес-единицами 459

Foods: это пример того, какие имеются возможности влияния на уровень затрат на компромисс и как возникают косвенные затраты на компромисс, которые должны учитываться при подсчете выгод. Новый продукт Pudding Pops благодаря особенностям разработки таял при более высокой темпе­ратуре, чем мороженое, поэтому дистрибьюторская деятельность для дан­ного продукта могла осуществляться совместно с другим подразделением General Foods — Birds Eye, производившим замороженные овощи. Заморо­женные овощи перевозятся при температуре 0 градусов по Фаренгейту*, а мороженое подвергается транспортировке при -20 по Фаренгейту**, в про­тивном случае оно подтает в процессе транспортировки и при повторном замораживании покроется кристаллами льда. И хотя выгоды от совместной системы логистики были очевидны, совместное осуществление деятельнос­ти по транспортировке имело неожиданные последствия в других звеньях цепочки создания стоимости. Поскольку Pudding Pops заказывали менедже­ры супермаркетов, занимавшиеся замороженными овощами, а не другими новыми продуктами из разряда замороженных полуфабрикатов, они часто просто-напросто забывали заказать Pudding Pops. Как показывает этот при­мер, выгоды от взаимосвязей и затраты на их использование необходимо анализировать во всей цепочке создания стоимости, а не только примени­тельно к тому виду деятельности, который осуществляется для нескольких подразделений.

Затраты на компромиссное решение часто сокращаются, если разраба­тывается особая концепция того или иного вида деятельности с расчетом на обслуживание нескольких подразделений. В этом случае сокращение затрат будет значительным по сравнению с той ситуацией, когда два подразделе­ния просто объединяют несвязанные виды деятельности или какой-либо вид деятельности принимают в качестве общего для нескольких подраз­делений без учета их производственной или технологической специфики. Особенно четко это видно на примере последних событий в области финан­совых операций. Как выяснилось, трудно объединить компьютерные систе­мы, разработанные для выполнения разных функций, в одну систему; более эффективной будет система, специально разработанная для обслуживания нескольких категорий продуктов. Аналогичным образом попытки прода­вать страховки и другие финансовые продукты через дистрибьюторскую систему, созданную для реализации акций и ценных бумаг, закончились не­удачей: ни один из продуктов не получал должного уровня обслуживания, что создавало организационные проблемы. Однако сейчас появляется новая

* -18° по Цельсию. — Прим. пер. ** -29° по Цельсию. — Прим. пер.

460 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

концепция брокерских услуг, в рамках которой брокеры, обслуживающие клиентов, должны будут уметь решать некоторые несложные проблемы и проверять информацию о клиентах, а специалисты-экономисты будут про­давать различные финансовые продукты с использованием новой инфор­мационной системы, подходящей для всех типов продуктов. Затраты на совместное осуществление дистрибьюторской деятельности, как ожидается, в результате этого должны снизиться.

Третий вид затрат — это затраты при потере гибкости. Потеря гибкос­ти может выступать в двух разновидностях: 1) потенциальные сложности, возникающие при попытке ответить на действия конкурентов и 2) барьеры для выхода из отрасли. При совместном осуществлении некоторых видов деятельности сложнее становится отвечать на действия конкурентов: по­пытки противостоять угрозе для одного подразделения могут подорвать или уменьшить ценность взаимосвязей для смежных подразделений. При совместной деятельности по созданию стоимости повышаются барьеры для выхода из отрасли. Уход с рынка подразделения, не обладающего конкурент­ными преимуществами, негативно отражается на других подразделениях, с которыми данное подразделение совместно осуществляло те или иные виды деятельности.* В отличие от других видов затрат на совместную деятель­ность затраты при потере гибкости не приходится нести постоянно, но они могут возникнуть в любой момент, если от подразделения потребуются гиб­кие действия. Затраты при потере гибкости будут зависеть от того, насколь­ко высока вероятность необходимости ответных мер на действия конкурен­тов или вероятность ухода с рынка.

Некоторые категории затрат на координацию, компромиссное решение или те, которые возникают при потере гибкости, неизбежно возникают при наличии любых видов взаимосвязей. Эти затраты, особенно затраты на любые компромиссные решения, необходимые для создания взаимо­связей, для всех подразделений будут реальным предметом беспокойства при обсуждении возможности совместной организации работы. Они будут гораздо больше бросаться в глаза, чем преимущества использования взаи­мосвязей: последние будут скорее представляться слишком абстрактными и умозрительными. Руководители подразделений также часто склонны рас­сматривать теоретически возможные взаимосвязи в свете уже существую­щей стратегии, а не оценивать затраты при условии, что стратегии будут модифицированы для минимизации затрат на совместное осуществление. И наконец, организационные вопросы, связанные с совместным осущест-

* См. книгу «Конкурентная стратегия» главу 1, где обсуждаются барьеры для выхода из отрасли. — Прим. авт.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 461

влением деятельности по созданию стоимости, включая вопрос о разделе «территории» и вопрос об автономии (об этих вопросах речь пойдет в главе 11), мешают ясно увидеть истинную ценность взаимосвязей. Таким обра­зом, руководители подразделений иногда будут протестовать против ис­пользования взаимосвязей, несущих им реальные выгоды через конкурент­ные преимущества.

При подсчете выгод от совместного осуществления деятельности по со­зданию стоимости необходимо учитывать затраты на координацию, комп­ромиссное решение и потерю гибкости: результатом такого подсчета будут чистые конкурентные преимущества совместного осуществления. Оценка конкурентных преимуществ, полученных благодаря использованию вза­имосвязей, должна происходить отдельно для каждой бизнес-единицы, на которую направлены объединенные общие усилия, а ценность тех или иных взаимосвязей для компании в целом является суммой чистых преимуществ, получаемых участвующими в этой деятельности бизнес-единицами. Чис­тые конкурентные преимущества, получаемые при совместном осущест­влении деятельности, почти неизбежно будут разными для каждого под­разделения. В некоторых случаях чистая ценность взаимосвязей будет даже иметь отрицательное выражение для ряда подразделений в силу требуемых компромиссных решений, но при этом данное значение окупается значи­тельным позитивным показателем чистой ценности для других участвую­щих в совместной деятельности подразделений. По этой причине и в силу естественного предубеждения при изначальном подходе к взаимосвязям, о котором я уже говорил выше, подразделения не всегда будут с готовностью откликаться на призывы об использовании взаимосвязей, преимущества от которых получает компания в целом. В этой ситуации взаимосвязи будут использованы только тогда, когда существует эксплицитная установка на единую стратегию.

Поскольку затраты на совместное осуществление присутствуют всегда, во многих отраслях активно идет поиск методов, направленных на сокра­щение этих затрат. Описанные выше новые технологии способствуют сни­жению затрат на координацию и компромиссные решения и в меньшей сте­пени — также затрат на потерю гибкости. Развитие коммуникаций и рост возможностей информационных систем позволяют добиться более совер­шенной координации. Благодаря недорогим компьютерам и информацион­ным системам появляется определенная гибкость в осуществлении тех или иных видов деятельности по созданию стоимости, развиваются технические средства минимизации затрат на компромиссные решения. Станки с про­граммным управлением и роботы настраиваются в соответствии с потреб­ностями различных подразделений, использующих их одновременно для

462 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

производства нескольких продуктов. Многие компании только сейчас начи­нают понимать эти возможности снижения затрат на совместное создание стоимости, однако продолжают строить свои оценки взаимосвязей на осно­ве устаревших методик.

ВОСПРОИЗВЕДЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ КОНКУРЕНТАМИ

Устойчивость чистых конкурентных преимуществ, получаемых при ис­пользовании взаимосвязей, будет зависеть от того, насколько просто кон­курентам воспроизвести эту же схему. И здесь у конкурентов имеется две основных возможности: 1) воспроизведение взаимосвязей в той же форме и 2) получение тех же преимуществ другим способом, например, завоеванием определенной доли рынка для участвующего в конкуренции подразделения или используя другие взаимосвязи. Формат взаимосвязей воспроизвести тем проще, чем более похожи группы смежных отраслей, в которых работают конкуренты. Наиболее ценными со стратегической точки зрения являются взаимосвязи, затрагивающие те отрасли, где у компании нет конкурентов, а барьеры для вхождения в отрасль достаточно высоки. Например, компания Procter & Gamble получает преимущества благодаря использованию взаимо­связей между подразделениями, выпускающими одноразовые подгузники и бумажные полотенца, и эти преимущества достаточно устойчивы: конку­ренты, выпускающие бумажные полотенца, не могут выйти на рынок одно­разовых подгузников, так как барьеры для выхода на этот рынок непомерно высоки. Затраты конкурента при попытке воспроизведения схемы взаимо­связей, дающей конкурентные преимущества, зависят от стратегических ус­тановок подразделений компании-конкурента и условий их работы; то есть затраты конкурента на координацию и компромисс могут оказаться более высокими или более низкими, чем у компании. При прочих равных услови­ях, компания должна самым активным образом использовать те взаимосвя­зи которые для конкурентов воспроизвести сложнее всего в силу высоких затрат на координацию и компромиссные решения.

Возможности конкурента добиться тех же преимуществ, которыми компа­ния обладает благодаря использованию взаимосвязей, зависят от того, может ли данный конкурент обнаружить другой способ улучшения конкурентных позиций подразделения, о котором идет речь, путем изменения его страте­гии или использования других взаимосвязей*. И поскольку совместно можно

*Итоги обсуждения того, как занять определенные конкурентные позиции в отрасли, можно найти в главе 15. — Прим. авт.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 463

осуществлять любые виды деятельности по созданию стоимости, конкурент способен создать взаимосвязи между различными группами подразделений или совместно осуществлять различные виды деятельности в одной и той же группе бизнес-единиц. Если компания, выгодно использующая свои взаимо­связи, вынуждает конкурента к тому, чтобы начать использовать другие взаи­мосвязи для получения тех же выгод, ей угрожает опасность: в результате она в любой момент может лишиться своих конкурентных позиций.

Наконец, чтобы оценить, насколько сложно для конкурента воспроизвес­ти те или иные взаимосвязи, необходимо выяснить, может ли конкурент до­биться тех же выгод другим путем: через создание коалиций или заключение долгосрочных контрактов. Иногда компания получает те же выгоды, которые она могла бы иметь благодаря использованию взаимосвязей, путем создания совместных предприятий или через другие формы коалиций, при которых ей не приходится вторгаться в другую отрасль. И хотя создание таких коалиций порой стоит немалых трудов, эту возможность всегда необходимо рассматри­вать, определяя ценность тех или иных взаимосвязей и способы их создания.

ОБНАРУЖЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Для определения материальных взаимосвязей полезно начать с составления каталога всех возможных на практике форм совместного осуществления де­ятельности по созданию стоимости для нескольких подразделений, а также альтернативных способов (например, коалиции), позволяющих получить те же конкурентные преимущества. На рис. 9.3 все возможные формы сов­местного осуществления деятельности по созданию стоимости поделены на пять категорий: производство, рынок, материально-техническое обес­печение, технологии и инфраструктура. Совместное управление кадрами я поместил в категорию инфраструктуры. Для проведения анализа целесооб­разно выделить именно эти категории, поскольку именно в их рамках рас­сматриваются вопросы и проблемы совместной деятельности по созданию стоимости. Взаимосвязи возникают как результат общих составляющих в различных типах отраслей: это могут быть общие покупатели, каналы или производственные процессы. Именно эти общие составляющие и определя­ют, возможны ли взаимосвязи между отраслями. Но то, насколько данные взаимосвязи позволяют получить определенные конкурентные преиму­щества, зависит от соотношения выгод и затрат, описанного выше. Источ­ники взаимосвязей в каждой категории и возможные формы совместного осуществления видов деятельности по созданию стоимости, позволяющих получать конкурентные преимущества, приведены в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Возможные источники взаимосвязей

Взаимосвязи в области материально-технического обеспечения	Взаимосвязи в области технологий	Взаимосвязи в области инфраструктуры
Источники взаимо- связей	Возможные формы совместной деятельности	Источники взаимосвязей	Возможные формы сов­местной деятельности	Источники взаимо связей	Возможные формы совместной деятель- ности
Общие виды приобретае- мых ресурсов	Централизованное материально-техническое обеспечение	Общие технологии, связанные с продуктом	Совместные технологические разработки	Общие потребности организации инфра- структуры	Совместное повышение стоимости капитала (финансирование)
	Общие производственные технологии	Разработка свойств продукта и операций производствен­ных процессов, подходя­щих для нескольких видов деятельности	Общий капитал	Совместная утилизация наличных средств
	Общие технологии в других видах деятельности по созда­нию стоимости			Совместный бухгалтер­ский учет и аудит
	Один продукт инкорпориро­ван в другой			Общее юридическое обеспечение
	Между продуктами существу­ют области соприкосновения			Совместная работа в области отношений с правительством
				Совместная организа­ция найма на работу и обучения персонала

Таблица 9.1 (окончание)

Производственные взаимосвязи	Рыночные взаимосвязи
Источники взаимосвязей	Возможные формы совместной деятельности	Источники взаимосвязей	Возможные формы совместной деятельности
Общие источники сырья	Общая система внутренней логистики	Общие покупатели	Совместное использование бренда
Идентичные или похожие процессы производства	Совместное производство деталей	Общие каналы реализации	Перекрестные продажи
Идентичные или похожие процессы сборки	Совместные предприятия по сборке	Общая география рынков	Продажа продуктов в комплекте или пакете с другими
Идентичные или похожие процедуры тести- рования/проверки качества	Совместные предприятия по тестирова- нию/проверке качества		Перекрестные субсидии сопутствующих то­варов
Общие потребности в сфере поддержки предприятий	Совместное осуществление вспомога- тельных видов деятельности на пред­приятиях		Общий отдел маркетинга
		Общий торговый персонал
		Общая сеть ремонтных предприятий и пред­приятий по гарантийному обслуживанию
		Общая система обработки заказов
		Общая система реализации продуктов мате­риального производства
		Общие покупатели или организации, финан­сирующие дистрибьюторов

Взаимосвязи между бизнес-единицами 467

Рыночные взаимосвязи

рыночные взаимосвязи — это совместное осуществление основных видов деятельности, необходимых для доставки товара покупателю и для всех процессов взаимодействия с ним, начиная от внешней логистики и заканчи­вая гарантийным обслуживанием. Когда у подразделений общим является только географическое положение покупателей, совместно можно осущест­влять лишь дистрибьюторскую деятельность по доставке продуктов мате­риального производства покупателю, обработку заказов, а также продажи и гарантийное обслуживание в том случае, если продукты требуют похо­жих процедур продажи и обслуживания. Но если у подразделений общи­ми являются типы покупателей и/или каналы реализации, возможностей для совместной деятельности становится гораздо больше. Когда у двух под­разделений общие покупатели или дистрибьюторские каналы, совместное осуществление дистрибьюторской деятельности или обработки заказов силами нескольких подразделений обычно оказывается намного проще и требует меньших затрат на организацию совместной деятельности. Кроме того, благодаря общим категориям покупателей и общим каналам реализа­ции открываются и другие возможные формы осуществления совместной деятельности (см. табл. 9.1).

Выделить потенциальные рыночные взаимосвязи — задача, требующая умения видеть не заметные для многих различия, ведь общая тенденция состоит в том, чтобы рассматривать покупателей и каналы реализации в слишком общих чертах. Например, нефтяным компаниям продают боль­шое количество разнообразных продуктов и услуг: буровое и нефтепере­гонное оборудование, оборудование для транспортировки — танкеры и автоцистерны для перевозки нефти. Таким образом, можно сказать, что нефтяные компании — это покупатели, общие для подразделений многих отраслей. Однако эти продукты продаются разным бизнес-единицам, вхо­дящим в состав нефтяных компаний, которые, как правило, практически не контактируют друг с другом. Даже определенные категории продуктов, например, такие как буровое или геологоразведочное оборудование, про­даются совсем не тем организационным единицам, которые приобретают производственное оборудование. В тех случаях, когда покупку оформляет °Дно и то же подразделение буровой компании, люди, которые принимают Решение о покупке или обладают полномочиями влиять на решение дру­гих, будут часто разными для различных единиц оборудования. Например, Инженеры отвечают за выбор высокотехнологичного оборудования (проти-^в°выбросовых превенторов), тогда как агенты по закупкам часто выбирают более «приземленные» детали, например трубы.

468 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Другим примером рассмотрения покупателя как слишком широкой ка­тегории является последний опыт в сфере финансовых операций. Тради­ционно разные категории покупателей приобретают акции и облигации, с одной стороны, и услуги по страхованию жизни — с другой. И те и другие отличаются от типичных покупателей фьючерсов. Эти различия сводят к нулю все усилия по упрощению создания рыночных взаимосвязей в сфере финансовых операций. Действительно значимые возможности использо­вания рыночных взаимосвязей между подразделениями появляются тогда, когда одни и те же люди принимают решения о покупке всех видов продук­тов в финансовой сфере или — если это разные люди — они контактируют друг с другом.

Те же самые проблемы возникают и при идентификации общих каналов реализации. И хотя два продукта обоих подразделений могут продаваться в магазинах одного и того же типа, скажем в универмагах, вряд ли можно го­ворить о наличии взаимосвязей в ситуации, когда один продукт продается в магазинах низких цен, а другой — в дорогих универмагах (например, Lord & Taylor и Neiman-Marcus). Кроме того, отвечать за разные классы продуктов, закупаемых одним каналом, скорее всего, будут разные сотрудники в раз­ных отделах. Например, в большинстве супермаркетов крупных торговых сетей закупкой замороженных блюд занимаются одни сотрудники, а по­полнением запасов мясных продуктов — другие; и даже если замороженные блюда на самом деле являются мясными продуктами, заниматься ими будут сотрудники первой категории из вышеназванных. Но хотя решения о при­обретении товаров разных категорий принимаются разными людьми, при этом возможности для создания общей системы логистики и системы при­ема и обработки заказов все равно существуют — при условии, что общими являются и покупатели, и каналы реализации.

На преимущества, получаемые от использования взаимосвязей в сфере рыночных видов деятельности по созданию стоимости, влияет и то, явля­ются ли продукты, реализуемые подразделениями общему покупателю, продуктами-заменителями или продуктами, продаваемыми в комплекте. Совместная организация маркетинга принесет менее богатые плоды в том случае, если продукты являются заменителями: покупатель будет приоб­ретать какой-либо один вид продуктов, но не оба сразу. Однако если оба подразделения предлагают покупателям взаимозаменяемые продукты, это способствует сокращению риска замещения: в случае нехватки одного из продуктов на рынке недостаток спроса удовлетворяется другим продуктом. В результате на рынок не могут проникнуть конкуренты (см. главу 8). Сов­местная деятельность по маркетингу и продвижению товаров-заменителей способствует укреплению основ дифференциации компании.

Взаимосвязи между бизнес-единицами 469

Когда подразделения продают одним и тем же покупателям взаимодопол­няющие продукты, преимущества совместной деятельности бывают часто больше, чем если бы эти продукты были не связаны между собой или явля­лись заменителями. Показатели спроса на сопутствующие продукты связаны между собой, и это значительно увеличивает эффективность работы при сов­местном создании стоимости, а также способствует развитию деятельности в других сферах, например, общей политике укрепления бренда, совместной рекламе и объединению продуктов с другими для продажи в пакете или ком­плекте. Стратегические вопросы, связанные с сопутствующими товарами и пакетами продуктов, отдельно обсуждаются в главе 12.

Потенциальные конкурентные преимущества, получаемые при опре­деленных важных формах рыночных взаимосвязей, и наиболее вероятные источники затрат на компромиссное решение приводятся в табл. 9.2. Виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимос­ти— такие как исследование рынка, управление торговым персоналом, производство рекламы (например, план действий, художественная рабо­та) — как правило, проще осуществлять совместно, чем те виды деятель­ности, которые непосредственно создают стоимость: первые требуют более низких затрат на компромиссные решения/ Выгоды от использования ры­ночных взаимосвязей можно увеличить путем таких изменений в стратеги­ях бизнес-единиц, участвующих в совместной деятельности, которые будут способствовать сокращению затрат на компромиссное решение. Например, совместное осуществление некоторых видов деятельности становится менее сложной процедурой, если стандартизировать практику работы торгового персонала, перепозиционировать бренд для того, чтобы его имидж говорил о большей совместимости продукта, или разработать стандарты доставки или условий платежей.

Производственные взаимосвязи

Производственные взаимосвязи включают совместное осуществление де­ятельности, которая связана с поставщиками (внутренняя логистика, изго­товление деталей, сборка, тестирование), а также функции, которые не свя­заны напрямую с созданием стоимости (текущий ремонт, инфраструктура предприятия). Все эти формы совместной деятельности требуют, чтобы те виды деятельности, о которых идет речь, осуществлялись в географически близких регионах. Иначе, в том случае, если поставщики или покупатели подразделений, участвующих в совместной деятельности, находятся в слиш-

* См. Wells (1984). — Прим. авт.

470 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Таблица 9.2. Детерминанты чистых конкурентных преимуществ от использования рыночных взаимосвязей