Поставщики материалов и оборудования

При выработке стратегии взаимоотношений с поставщиками фирма‑производитель обычно преследует следующие цели: снижение степени зависимости от поставщика; обеспечение быстрого своевременного доступа к продуктовым инновациям поставщика; получение гарантии высокого качества поставляемого сырья и оборудования. Зависимость от единственного поставщика узкоспециализированного оборудования или компонентов обычно ставит производителя в экономически невыгодное положение, когда поставщик имеет возможность диктовать свои условия. В подобной ситуации, например, оказались производители персональных компьютеров, поставщиком микропроцессоров для которых была компания Intel. Чтобы избежать этой проблемы, производитель может предпринять следующие меры. Во‑первых, производителю следует изначально избрать стратегию, обеспечивающую связи с несколькими поставщиками необходимых компонентов. Такая стратегия автоматически обеспечивает более интенсивный поток инновационных идей и ставит поставщиков в зависимость от фирмы‑производителя, генерируя тем самым конкуренцию среди них. Данной стратегии придерживалась компания IBM до 1990‑х гг. (до периода собственной диверсификации). Во‑вторых, производитель может использовать в производстве единые с конкурентами стандарты компонентов и оборудования, что превращает поставщиков в механизм «трансфера новых технологий» от одного производителя к другому. Реализовать данные стратегии позволяет построение вертикальной интеграции (backward vertical integration), в которой контроль осуществляет фирма‑производитель. По данному принципу действуют многие производители телекоммуникационного оборудования, автомобилей, продуктов питания и другие фирмы, производство которых построено на использовании большого числа различных материалов и компонентов. Таким образом, взаимодействие фирмы‑производителя с поставщиками должно осуществляться на основе следующих стратегических задач: создание сети поставщиков;

• переход на отраслевые стандарты компонентов и оборудования;

• максимальное использование компетенции поставщиков в инновационной области;

• построение вертикальных систем интеграции с поставщиками.

Потребители

Как было сказано ранее, производитель заинтересован не только в наиболее полном удовлетворении нужд и запросов потребителей, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инновационных идей. Наряду с этим производителю очень важно с маркетинговой точки зрения сохранять приверженность и лояльность потребителя к своей продукции, что может быть гарантировано только за счет высокой инновативности производства и маркетинга. Для достижения поставленных задач фирма должна четко спланировать характер и последовательность своих взаимоотношений с потребителями. Во‑первых, необходимо обеспечить обратную связь с покупателем путем создания потребительских центров, сервисных центров, проведения опросов и т. д. Во‑вторых, принципиально важным моментом является создание заинтересованности потребителя в новом товаре еще на стадии его разработки. Последнее время многие компании активно используют практику привлечения потенциального потребителя к процессу создания и тестирования нового продукта. Потребитель, участвуя в данном процессе в роли независимого консультанта или эксперта и чувствуя свою компетенцию, становится психологически зависим от товара, и вероятность его последующего приобретения значительно возрастает. Особенно это касается товаров, потребление которых требует предварительного обучения пользователя.

Смежные организации

Взаимодействие с такими научными организациями, как университеты, лаборатории, и другими инкубаторами научно‑технических знаний подробно освещено в главе 7 «Регулирование инновационной деятельности». Для обеспечения оптимального трансфера технологий фирма‑производитель должна установить долгосрочные связи с вышеназванными организациями. Заключение договоров о сотрудничестве и кооперации, предоставление производственного и лабораторного оборудования для проведения университетами необходимых исследований, предоставление рабочих мест для молодых специалистов, финансирование венчурных университетских фондов – лишь некоторые меры по обеспечению эффективного взаимодействия производителей с научно‑техническими организациями с целью оптимизации инновационной деятельности.

Конкуренты

Одной из основных проблем в инновационном менеджменте является временный характер выгод, получаемых от реализации инновационных проектов. Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. Новатор также зависит от развития НТП, государственной политики регулирования, изменения потребительских предпочтений. Таким образом, важнейшей задачей планирования инновационной деятельности является конструирование стратегий, позволяющих сохранять длительное время потоки прибылей от внедрения инноваций.

Основываясь на утверждении, что конкуренция возникает не на конечной стадии коммерциализации нового продукта, а сопутствует всем этапам разработки и создания новинки, можно предположить, что на каждом этапе компании следует выбирать ту или иную стратегию поведения по отношению к конкурентам. В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующих инновационных конкурентных стратегий: «блокирования», «опережения» и «кооперации» (рис. 1.3.4).

Стратегия «блокирования». Данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремится продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на данный рынок. Ограничить доступ конкурентам можно двумя способами. Первый – это использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу‑хау, которых нет у конкурентов, и закрытие доступа к данной информации. В ситуации, когда другие фирмы также обладают новой технологией и имеют аналогичные возможности, компания‑новатор может сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров‑аналогов. Данная мера обычно приводит к отказу потенциальных имитаторов, ориентированных на получение сверхприбылей, от внедрения на рынок. Рассмотрим более подробно вышеназванные стратегические шаги компании.

Эффективность блокирования доступа конкурентов на рынок на любой стадии ЖЦ новинки зависит от того, насколько уникальными и комплексными знаниями обладает компания на каждой из стадий. Например, на стадии разработки меры по защите интеллектуальной собственности становятся серьезным препятствием для имитаторов. Достаточно иллюстративным является инновационный проект компании Apple по выпуску нового товара <<Macintosh>>. Apple удалось максимально эффективно использовать свое ноу‑хау в области внутреннего и внешнего дизайна нового товара благодаря двум факторам. Во‑первых, права на интеллектуальную собственность были оформлены таким образом, что другие фирмы не имели возможности копирования даже отдельных компонентов. Во‑вторых, компании удалось создать такую уникальную концепцию товара и настолько четко его позиционировать, что вывести на рынок аналог было практически невозможно. Все попытки компании Microsoft предложить рынку аналогичную операционную систему привели к появлению в 1995 г. Windows 95, которая, по некоторым оценкам, является копией операционной системы «Macintosh» 1987 г.[23]

На стадии исследований методом ограничения конкуренции могут стать тесные взаимоотношения с университетами и научными лабораториями, которые открывают фирме доступ к самым последним результатам фундаментальных и прикладных исследований. Длительное взаимодействие с научными исследовательскими центрами позволяет компании сформировать обширную базу знаний и аккумулировать опыт по трансформации этих знаний в конкретные инновационные проекты. Это дает компании значительные преимущества перед конкурентами, не обладающими подобными ресурсами.

На производственной стадии у фирмы также есть ряд возможностей блокирования действий конкурентов. Новатор может заключать с поставщиками эксклюзивные договора на поставку тех или иных компонентов и оборудования, необходимых для производства нового товара. Производитель может ограничивать доступ к технологиям, позволяющим производить новую продукцию с более низкой себестоимостью и/или более высоким качеством по сравнению с возможностями потенциальных конкурентов.

Однако стратегия «блокирования» может быть использована новатором и в ситуации, когда большинство потенциальных конкурентов имеют аналогичные с ним возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу‑хау. Предпосылкой использования данной стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решат внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. Доходность же имитационных инноваций зависит не только от возможностей имитатора, но и от ценовой политики технологического лидера после появления на рынке конкурентов. Сложность прогнозирования действий новатора значительно повышает степень риска и неопределенности осуществления имитационных инноваций. Единственным способом прогнозирования действий лидера является проецирование предыдущей практики его реакции на появление аналогов. Соответственно, если ранее новатор реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты скорее всего примут отрицательное решение по выходу на новый рынок. Таким образом, единая стратегия реагирования на проникновение имитаторов на рынок представляет для новатора возможность продления периода получения преимуществ от каждого нового проекта.

Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен представляется особенно актуальным в случае, когда новатор «защищает» технологию, которая может быть использована в последующих новых продуктах. В данном случае возможное снижение уровня прибылей по текущему инновационному проекту компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов.

Стратегия «опережения». Как показывает практика, блокирование проникновения потенциальных конкурентов на рынок хотя и является достаточно действенной стратегией, однако носит кратковременный характер в силу высокой степени изменчивости факторов внешней среды. Фокусирование фирмы‑новатора на построении защиты своих прав и преимуществ в долгосрочной перспективе дает возможность другим компаниям нарастить свой научно‑технический потенциал и выйти на рынок с более совершенным и востребованным товаром.

Стратегия «опережения» предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. Однако при всей привлекательности данной стратегии существует серьезная проблема ее реализации – проблема «каннибализма» в рамках товарного ассортимента. Под «каннибализмом» в маркетинге понимается вытеснение с рынка старой продукции компании при появлении в ее ассортименте нового товара.

Методы осуществления стратегии «опережения» могут быть классифицированы в зависимости от степени сопутствующего ей «каннибализма» и характера используемых ресурсов (научно‑технические знания, технологии производства, маркетинговое ноу‑хау) следующим образом.

• Компания выпускает на рынок новую продукцию, которая вытесняет старую, при этом используются существующие у фирмы ресурсы.

• Компания выводит на рынок новую продукцию, вытесняя с рынка старую, привлекая новые ресурсы.

• Компания выпускает новую продукцию на основе новых технологических и маркетинговых ресурсов, при этом старая продукция фирмы остается конкурентоспособной.

• Компания выводит на рынок новую продукцию с использованием существующих ресурсов, при этом старая продукция фирмы остается конкурентоспособной.

Второй тип стратегии «опережения» представляется наиболее сложным для компании. Боязнь «каннибализма» и ориентация на существующие возможности и ресурсы часто становятся препятствием на пути осуществления перманентных нововведений на фирме.

Однако успешная реализация подобных инноваций открывает перед фирмой большие возможности. Так, новый продукт компании Apple «Macintosh» практически полностью вытеснил предыдущий продукт компании Apple II и потребовал использования совершенно новых технологий. Свой успех компания объясняет тем, что вовремя увидела и оценила потенциал данной инновации.

Стратегия «кооперации» представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования». Вместо того чтобы предотвратить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Существует несколько рациональных причин выбора компанией‑новатором подобной стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Распространяя лицензии на использование новой технологии, новатор активизирует инновационную активность других фирм. Чем больше аналогов новой продукции появляется, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выводится на рынок, тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, новатор получает серьезные преимущества.

Вторая причина избрания стратегии «кооперации» кроется в намерении новатора увеличить так называемый встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Например, для ускорения процесса потребления своих новых микропроцессоров компания Intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. В результате большее число компаний увеличивает закупки персональных компьютеров (ставших более доступными, благодаря использованию новых технологий), что, в свою очередь, ведет к росту спроса на микропроцессоры Intel.

Достаточно часто фирмы‑новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией. К примеру, в фармацевтической отрасли существует сложнейшая многоступенчатая процедура получения прав на производство нового препарата, причем чем менее известна фирма, тем более длителен и сложен данный процесс. Выход из этой ситуации многие фирмы видят в продаже лицензии на свою новинку крупным фармацевтическим компаниям, которые способны в короткие сроки сертифицировать данный препарат и сформировать потребительский спрос.

Схожую стратегию можно использовать и при выходе на новые географические рынки. В данном случае кооперация с потенциальным конкурентом дает возможность получения необходимой компетенции в области маркетинга, а также нейтрализовать протекционистские государственные барьеры на некоторые виды товаров и услуг.

Взаимосвязь стратегий. Если рассматривать инновационную деятельность в динамике, то наиболее эффективным взаимодействием с потенциальными конкурентами будет использование комбинации описанных выше стратегий.

Избрав стратегию «блокирования» имитации своего нововведения, компания может параллельно использовать стратегию «опережения», что позволит ей в будущем минимизировать потери в доходности при проникновении конкурентов на рынок. Когда на рынке появятся аналоги ее продукции, у компании будет возможность коммерциализировать очередные результаты R&D и вновь получать сверхприбыли.

Политика «опережения», связанная с применением новых ресурсов и технологий, в которых фирма недостаточно компетентна, также требует оптимизации за счет кооперирования с конкурентами. С другой стороны, если разработка продукта требует значительных временных и финансовых затрат, защита своего ноу‑хау на ранних стадиях позволяет снизить инновационную активность конкурентов и раздвинуть временные рамки вывода продукта на рынок.

Использование той или иной стратегии на различных стадиях разработки нового товара имеет ряд закономерностей. Так, на стадии генерирования идей предпочтительным видится использование стратегии «блокирования» доступа конкурентов к результатам исследований с целью обеспечения будущей монополии на новые научно‑технические знания. На стадии разработки концепции товара и создания опытных образцов, напротив, многие компании стимулируют распространение новой технологии для формирования на ее основе отраслевых стандартов. На стадии внедрения результатов R&D в производство новатор может как блокировать доступ потенциальных конкурентов на рынок, так и приступать к новому этапу инновационной деятельности с целью опережения конкурентов.

Таким образом, выбор комбинации инновационных конкурентных стратегий зависит от следующих показателей:

• типа инновации;

• этапа создания нового продукта;

• целей инновационной деятельности;

• рыночных возможностей компании;

• особенностей отрасли, в которой функционирует фирма;

• важности временного фактора.

3.5. Бизнес‑планирование инновационных проектов

Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования. Бизнес‑план, являясь формой краткосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению кредитным организациям, и во многом обеспечивает положительное решение кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно составленный бизнес‑план на 90 % гарантирует получение необходимого кредита.

Однако бизнес‑планирование выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес‑плана все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.

Статистика нового бизнеса в США показывает, что из 600 тыс. новых фирм только 50 % «удерживаются на плаву» более 18 месяцев и лишь одна из пяти компаний не разоряется в течение пяти лет. Большинство руководителей, экономистов и аналитиков сходятся во мнении, что основной причиной неудач является неумение четкого определения приоритетов деятельности, экономическая несостоятельность новых проектов и отсутствие надежной финансовой поддержки со стороны кредиторов. Именно это положение и объясняет особо серьезный подход к требованиям кредитных институтов относительно форм и содержания бизнес‑плана.

Типовая унифицированная форма бизнес‑плана состоит из 10 разделов.

1. Введение.

2. Резюме.

3. Анализ рынка.

4. Описание проекта.

5. План производства/Коммерческий план.

6. Маркетинговый план.

7. Организационный план.

8. Оценка рисков.

9. Финансовый план.

10. Приложения.

Бизнес‑план начинается с «Введения», которое является титульным листом и занимает одну печатную страницу. Введение содержит следующие положения: имя и юридический адрес компании, имя и реквизиты главы компании, область деятельности фирмы и суть инновационного проекта, сумма необходимого кредита и его покрытие, указание о строгой конфиденциальности самого документа. Из первой страницы инвесторы узнают основные моменты, необходимые для получения общего представления о характере кредитного запроса.

Следующий раздел «Резюме» подготавливается после составления всего бизнес‑плана. Он не должен превышать трех‑четырех страниц, а его цель – заинтересовать потенциального инвестора в самом проекте. Обычно на основе этого раздела кредитор принимает решение о целесообразности чтения всего документа. Здесь указываются основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на два года, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта.

Третий раздел «Анализ рынка» по своей сути является началом всей деятельности по составлению бизнес‑плана. Сюда входит анализ макросреды компании, исследование рынков сбыта и оценка конкурентов. Особенно важным представляется полное описание конкурентной среды, в которой будет осуществляться проект, а именно:

• общий объем продаж в отрасли за последние пять лет;

• темпы роста в отрасли;

• количество новых фирм за последние три года;

• степень наукоемкости и появление новых товаров/услуг на данном рынке.

В данном разделе также рекомендуется выделить ближайших конкурентов и проанализировать их экономический потенциал. Целесообразным является и построение таблицы (табл. 1.3.1).

Необходимо дать обзор сильных и слабых сторон конкурентов, а также четко выделить и обосновать конкурентные преимущества вашей продукции или услуги (в том случае, если проект связан с выпуском нового товара, выходом на новые рынки или диверсификацией производства).

Следующий раздел называется «Описание бизнеса» и включает в себя следующие положения.

1. Полное описание продукции:

♦ наглядное изображение товара в виде приложенного опытного образца, его фотографии или детального описания;

♦ описание потребительских свойств товара;

♦ качественные составляющие продукта;

♦ соответствие свойств товара требованиям рынка;

♦ указание об автономности товара или необходимости его продажи в комплексе с другими сопутствующими товарами;

♦ патентная защищенность товара.

2. Месторасположение офиса, производства, складов и т. д. Здесь указываются все включенные в реализацию проекта здания и сооружения, указывается титул собственности или условия арендного договора, а также делается оговорка о размере средств по ремонту этих помещений.

3. Количество и квалификационные требования к персоналу компании, задействованному в проекте.

4. Стоимость, характер и условия приобретения необходимого оборудования.

В данном разделе особое место отводится краткой биографии главы компании и мотивации его решения по выбору данного проекта.

Таким образом, этот раздел бизнес‑плана дает потенциальному инвестору четкое представление о масштабах и характере будущего проекта.

Следующий, пятый, раздел представляет собой «План производства» и отвечает на следующие основные вопросы:

• изготавливается ли продукция целиком или предполагается производственная кооперация с другими фирмами. В последнем случае необходимо указать реквизиты субпроизводителей и их основные экономические характеристики;

• какие предусматриваются производственные мощности и их динамика помесячно и поквартально;

• какие этапы производственного цикла затрагивает проект, количество и характер сырья и материалов, необходимых для выпуска новой продукции, а также упоминание об основных поставщиках предприятия.

В разделе «План производства», помимо вышеназванного, дается полный расчет себестоимости продукции и плановых издержек производства.

Маркетинговый план включает в себя:

• описание целевого рынка;

• суть стратегии охвата целевого рынка;

• комплекс маркетинговых мероприятий по отношению к новому товару/новому проекту – 4P;

• маркетинговый бюджет.

Маркетинговый план дает полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовых и сбытовых стратегиях фирмы в каждом рыночном сегменте (при условии сегментирования рынка), о планируемых методах продвижения продукции. Данный раздел составляется на основе маркетинговой программы компании и подлежит обязательной корректировке и предоставлению инвестору каждый год.

«Организационный план» является седьмым разделом бизнес‑плана, занимает три печатные страницы и дает подробное представление возможному инвестору о правовом положении компании и ее менеджменте. Здесь указываются:

• правовое положение компании;

• если компания создана в виде АО, то указываются основные держатели акций, размер уставного капитала, количество простых и привилегированных акций;

• имена, адреса, послужные списки, опыт работы всех членов Совета директоров;

• резюме менеджеров компании, включая низовое звено управления;

• обязанности и ответственность каждого руководителя, участвующего в проекте, его жалование и бонусы;

• при создании нового отделения, филиала, дочерней или ассоциированной компании необходимо дать всю организационную структуру фирмы, выделив функции каждого подразделения, а также указать методы и формы контроля их деятельности; • кадровая политика предприятия (указывается в случае создания новой оргструктуры).

Восьмой раздел бизнес‑плана «Оценка рисков» полностью посвящен анализу возможных рисков при реализации проекта и выработке нескольких альтернативных путей достижения поставленной цели. Обычно в качестве основных рисков по проекту выделяют риски, связанные:

• с неожиданной реакцией конкурентов;

• с изменениями во внешней среде;

• с резким изменением рыночной конъюнктуры;

• с отсутствием согласия и профессионализма управленческой команды.

В настоящее время существует также множество компьютерных программ для оценки рисков крупных инвестиционных проектов с помощью математических методов и моделей.

«Финансовый план» – это девятый раздел бизнес‑плана, дающий картину движения денежных потоков, ликвидности проекта, соотношения заемных и собственных средств и в целом учитывающий все плановые финансовые показатели по проекту. Данный план является основой для осуществления контроля над проектным бюджетом, составляется на три года и включает в себя:

• проформу «Баланса»;

• проформу «Отчета о прибылях и убытках»;

• проформу «Отчета о движении денежных средств»;

• расчет «точки безубыточности».

Данный раздел отвечает на самый важный вопрос для кредитора, а именно: как фирма планирует отвечать по своим долгам.

Приложение к бизнес‑плану является заключительным разделом и состоит из различных документов и материалов, конкретизирующих различные вопросы, а также договоров (например, с поставщиками оборудования), заключенных в счет будущего осуществления проекта до момента подачи бизнес‑плана кредитору.

Глава 4