Тема 14. Организация и контроль выполнения решений
ЛЕКЦИЯ 9. ТЕМА 14
Роль контроля как функции менеджмента. Порядок организации контроля исполнения управленческих решений. Модель реализации решений. Мотивация участников, реализующих управленческое решение. Виды контроля реализации решений. Системы контроля, их разновидности и области применения.
Организация исполнения управленческого решения(Ременников Б.В.)
При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.
Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.
Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:
· разработка плана реализации решения;
· управление реализацией;
· контроль выполнения решения;
· оценка результатов реализации.
Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.
· Разработка плана реализации решения.
· Определение комплекса необходимых работ.
· Определение необходимого объема ресурсов.
· Определение числа исполнителей.
· Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
· Управление реализацией решения.
· Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
· Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
· Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
· Контроль выполнения решения.
· Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
· Контроль за соблюдением сроков реализации
· Контроль за состоянием проблемной ситуации.
· Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
· Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
· Оценка результатов реализации.
· Периодическая оценка фактической эффективности решения.
· Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
· Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
· Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рисунке
Требования к оформлению управленческих решений (Пирогова Е.В.)
Управленческие решения могут быть оформлены тремя основнымиспособами:
– переданы устно;
– на электронных носителях;
– письменно в форме документов.
Существуют две трактовки понятия «документ»:
– юридически оформленная бумага с содержащейся в ней достоверной на 100% информацией;
– любая информация, зафиксированная на любом носителе (бумаге,пленке, диске и т. д.) с неизвестной степенью достоверности.
Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:
– уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;
– правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы,стандарты, указы, постановления и т. д.) и рекомендательные (инструкции, методики, советы и т. д.);
– содержание документа – технические, экономические, организационные.
Основные правила оформления документов регламентируются вГОСТЕ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».
При составлении и оформлении документов используют набор реквизитов. Пример содержания и набора реквизитов представлен в таблице.
| № реквизита | Содержание реквизита |
| 01 и 02 | Государственный герб РФ и субъектов РФ |
| Эмблема организации или ее товарный знак | |
| 04 и 05 | Код организации (по ОКПО – Общероссийскому классификатору предприятий и организаций) и код формы документа (по ОКУД – Общероссийскому классификатору управленческой информации) |
| Наименование организации (автор документа) | |
| Справочные данные об организации (юридический адрес, телефон, факс, электронная почта и адрес в Интернете и др. сведения) | |
| Наименование формы документа (приказ, указ и т. д.) | |
| Дата подписания или утверждения документа | |
| Регистрационный номер документа | |
| Ссылка на регистрационный номер и дату документа, на который дается ответ | |
| Место составления или издания документа | |
| Гриф ограничения доступа к документу | |
| Адрес получателя | |
| Гриф утверждения документа | |
| Резолюция | |
| Заголовок к тексту | |
| Отметка о контроле | |
| Текст документа | |
| Отметки о наличии приложения | |
| Подпись уполномоченного лица | |
| Гриф согласования документа | |
| Визы согласования документа с текстами возможных замечаний | |
| Печать организации | |
| Отметка о заверении копии | |
| Отметка об исполнителе | |
| Отметка об исполнении документа | |
| Отметка о поступлении документа | |
| Отметка для автоматического поиска документа |
Документы оцениваются по следующим критериям качества:
1. Комплексность документа, то есть рассмотрение в нем различныхаспектов в их взаимосвязи, целесообразности документа.
2. Степень соответствия документа международным требованиям поэкологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте,правовой защите и другим вопросам.
3. Степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами.
4. Количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, функциональный и др.).
5. Количество примененных при разработке документа современныхметодов (ФСА, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то этотребование должно быть зафиксировано четко в документе.
6. Экономическая обоснованность управленческих решений.
7. Повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения.
8. Степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике.
9. Имидж организации.
10. Органы, согласовавшие и утвердившие документ.
11. Степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.
В РФ в настоящее время действует более двадцати систем оформления документов: государственная система стандартизации (ГСС), единаясистема конструкторской документации (ЕСКД), система качества (СК),система сертификации и др. При разработке систем были учтены требования международных стандартов и рекомендации ИСО (Международнойорганизации по стандартизации) и других организаций.Документы с высоким качеством оформления будут конкурентоспособными на внутренних и внешних рынках, и, стало быть, таковыми жебудут и товары, которые изготавливаются в соответствии с требованиямиэтих документов, фирм и стран, выпускающих эти товары.
Система контроля реализации управленческих решений(Пирогова Е.В.)
Ведение регулярного, полного и качественного учета и контроляфункционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения его эффективности.
Контроль и учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты,исполнители и сроки. По сложной технике еще необходимо организоватьучет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.
К учету предъявляются следующие требования:
– обеспечение полноты, то есть ведение учета по всем подсистемамсистемы менеджмента;
– обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике ииспользование результатов учета для анализа;
– обеспечение системности, то есть учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды;
– автоматизация учета на основе ЭВМ;
– обеспечение преемственности, применяемости и перспективностиучета;
– использование результатов учета в стимулировании качественноготруда.
Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации,является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.
Контроль по результатамосуществляется на базе организационной,технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементовбизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклическихпроцессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней,при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР,анализируя предыдущий результат разработки или реализации.
Контроль по упреждениюосуществляется на базе норм, стандартов иправил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализмуправленческого ремесла.
Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию и аудит. Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллингаимеют следующие толкования:
– административный контроль– проверка и постоянное наблюдениеза процессами разработки УР, сроками и качеством их выполнения;
– технологический контроль– проверка и постоянное наблюдение заиспользуемыми технологиями при разработке и реализации УР;
– ревизия– документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;
– аудит– документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определеннымкритериям, нормам или стандартам. Аудиторов обычно выбирает самаконтролируемая организация.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительныйконтроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача – разработка иликорректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроляможет ориентировать работников не на выполнение поставленных целей,а на удовлетворение требований контроля. Текущийконтроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту.Контроль может быть пассивным или активным.
Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имееттри важные функции:
1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:
– наименование целей и составляющих их задач;
– начальные, промежуточные и конечные параметры деятельностиорганизации;
– перечень критериев для оценки исходных данных и динамика ихизменения;
– набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки разработки и выполнения;
– побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
– набор дополнительных решений по нейтрализации или усилениюпобочных явлений.
Эта база данных позволит руководству организации расширитьспектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения,что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.
2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.
3. Выявление инновационных технологий (производственных и/илиуправленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут статьпредметом продажи как интеллектуальная собственность.
Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой – уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органовуправления, в том числе постановления собрания акционеров организации.
Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии разработкиУР включат контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами разработки УР имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по результатам».
Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.
В ходе практической реализации выработанных управленческих решенийодну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания)персонала KPI (KeyPerformanceIndicators), матрицы соглашения по целям,организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.
Система мотивации и KPI.По результатам исследований бизнес-журнала HarvardBusinessReview,проведенного с целью определения результативных сотрудников и поискаоптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители исотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистическойкомпании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%)сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88%всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательнымконтролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижениюрезультатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем ихпривязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижениирезультатов.
В настоящее время методику определения результатов и созданиямеханизмов определения денежного вознаграждения называют системоймотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPIпредставляет собой систему, используемую для достижения главных целейлюбой организации, таких как привлечение и удержание потребителей(клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов иснижение затрат.
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPIувеличивает эффективность и результативность компаний от 10 до 30%,поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая имотивацию, и лояльность персонала.
Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивацииперсонала:
1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получаетвознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которыедолжны привести к результату;
2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилиясотрудников без серьезной модификации самой системы при измененииситуации на рынке;
3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успехкомпании и справедливое распределение рисков (между сотрудником икомпанией) в случае неуспеха;
4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова еговознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готовазаплатить;
5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу всоответствии с постоянной системой мотивации.
Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам –«Матрицам KPI». В некоторых организациях иногда эту форму называют«Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспектысистемы KPI Вы можете ознакомившись с книгой, указанной в списке основной учебной литературы.
С точки зрения социально-психологического подходавзаимодействиямежду людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархиируководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позицииклассической психологической организации типов личности; 2) исходя изиндивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке ипередаче информации.
Первый подходс точки зрения организации психики личности выделилвпервые древнегреческий врач Гиппократ и обозначил этот признак поведениячеловека как темперамент.
Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики,отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиесянезависимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами,темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервнойсистемы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.
Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента:
Флегматик- неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления инастроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляетупорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. Вработе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.
Холерик- быстрый, страстный, порывистый, однако совершеннонеуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональнымивспышками, быстро истощаемый.
Сангвиник- живой, горячий, подвижный человек, с частой сменойнастроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящиевокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами инеприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Оночень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя всильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к нейбезразлично, ему становится скучно.
Меланхолик- человек легко ранимый, склонный к постоянномупереживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы.Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, онповышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.
Второй подходисходит из индивидуальных особенностей каждогочеловека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он натаком научном направлении как НЛП (нейролингвистическоепрограммирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия.НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптациивоеннослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним входе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашлиповсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческойкоммуникации.
НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, которыйвоспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознаниеограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственнаямодель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятиямира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения,"резонансные" точки интересов человека).В западной науке в этом подходе по восприятию / передаче /интерпретации информации выделяется 4 основных информационныхканала:
• визуальный- то, что человек воспринимает зрительно, глазами (самаябыстрая дистанционная скорость передачи информации);
• аудиальный- то, что мы слышим и передается звуками (средняя скоростьдистанционной передачи информации):
• кинестетический- то, что чувствуем - тактильные, осязательные,контактные ощущения (самый медленный "контактный" канал передачиинформации);
• дигитальный(или, по-русски, проще - мыслительный, аналитическийканал) - продумывание, промысливание поступающей информации.
Следует отметить, что у любого человека задействованы всегда всеканалы, однако преимущественная работа идет по 1-2 каналам, т.е. в нихчеловек себя чувствует наиболее комфортно при восприятии информации.Например, при проигрывании и заучивании фортепианного этюда – одинчеловек будет воспринимать информацию полностью аудиально (на слух),другой может визуально вспоминать последовательность нот в тетради, третий- кинестетически, по ощущениям и последовательности движений пальцев.Возможно, конечно, и смешанное восприятие 1-2-х или даже всех 3-х каналов.
И темперамент и каналы восприятия информации необходимо учитыватьпри выстраивании служебных отношений как с коллегами - "сотрудник -сотрудник", так и при руководстве/делегировании дел - "подчиненный -руководитель". При сознательном учете этих двух подходов выстраиваниеотношений значительно упрощается, и, как следствие, происходитвыравнивание, гармонизация рабочих отношений, установление легкого,теплого, дружеского климата в коллективе.
С организационной точки зрения управления рабочим процессом ираспределения дел рекомендуется применение нескольких простых методов.
В первую очередь, один из самых легких и понятных - это ABC-анализ,где ранжирование задач происходит по правилу Парето согласно приоритету,важности, срочности, значению, ценности ресурса. Вместе с ним можноиспользовать XYZ-анализ, если параллельно еще необходимо анализировать ипрогнозировать по частоте стабильность / сезонность тех или иныхуправленческих процессов, объектов, ресурсов.Для организации, планирования и эффективного использования времениможно применять также простой, надежный и проверенный временем метод -построение Матрицы Эйзенхауэрапо приоритетам (важности) и времени.
Матрица состоит из 4-х квадрантов, соответствующим разделению по осям:"Срочные дела", "Несрочные дела" и "Важные дела", "Неважные дела".
Самым перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день,но в то же время и самым сложным и длительным в освоении, считается методGTD(англ. GettingThingsDone - рус. "Доведение дел до завершения"),введенный американским экспертом и консультантом в вопросах управлениявременем и личной продуктивности Дэвидом Алленом. В методе используетсятри базовых модели - управление рабочим процессом, 6-уровневая модельобзора работы и естественный метод планирования, которые помогаютхранить, отслеживать, использовать и вовремя напоминать информацию повыполнению задачи. Если в методе матрицы Эйзенхауэра происходит процессорганизации по времени, то в методе GTD осуществляется организация подействию. Как показала практика, на освоение метода GTD и постепенноепривыкание к нему требуется довольно значительное время – порядканесколько месяцев. Но при этом и коэффициент полезного действия поуправлению и реализации дел и личная эффективность в работе также оченьсильно и существенно возрастают.