Таблииа 2.7.2. Шкала социально-демографической классификации населения России

Класс	Численность	Расшифровка
А	1440 тыс. чел.	» Материальных затруднений не испытывают
Высший	(2,4% от город-	или денег хватает на все, кроме приобрете-
клэсс	ского населения	ния недвижимости.
«высеко-	России	» Ton-менеджеры (высшие руководители) пред-
доход-	(100тыс.+),	приятий, организаций и учреждений, имеюшие
ные»	480 тыс. семей)	высшее образование и большое количество
		подчиненных, высококвалифицированные
		специалисты, имеюшие частную практику.
		» По психографическим типам состоит на 33%
		из благополучных и достигших успеха людей,
		1 7% — новаторов, 1 6% — обывателей
В	3539 тыс. чел.	* Денег хватает на все, кроме приобретения
Высший	(5,8% от город-	недвижимости, или денег хватает на крупную
средний	ского населения	бытовую технику.
класс,	России	» Руководители среднего звена с высшим обра-
«состоя-	(100тыс.+),	зованием крупных организаций/компаний,
тельные»	1 1 80 тыс.	предприниматели среднего бизнеса.
	семей)	» По психографическим типам состоит на 31%
		из благополучных и достигших успеха,
		1 8% — обывателей, 1 7% — новаторов
С	8222 тыс. чел.	» Денег хватает на одежду и бытовую технику.
Средний	(1 3,6% от го-	» Высококвалифицированные специалисты без
средний	родского насе-	управленческих функций в негосударствен-
класс,	ления России	ном секторе экономики, мелкие предприни-

Продолжение

¹ Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.wbd.ru; интервью с руководством компании; корпоративные материа­лы; Система простых решений // Компания, 1999. № 486.

Таблица 2.1.2. (Окончание)

Класс	Численность	Расшифровка
«средне-	(100тыс.+),	матели, менеджеры среднего звена со сред-
го до-	2740 тыс.	ним или специальным образованием.
статка»	семей)	» По психографическим типам состоит на 31%
		из обывателей и стремящихся, 1 5% — достиг-
		ших успеха, 14% — новаторов
D	36356 тыс. чел.	* Денег хватает на питание и одежду.
Низший	(60,2% от го-	» Квалифицированные специалисты, служащие,
средний	родского насе-	рабочие и мастера на госпредприятиях и в
класс,	ления России	бюджетных организациях; большинство пен-
«мало-	(100тыс.+),	сионеров; служащие без высшего образова-
имущие»	12119 тыс.	ния; мелкие торговцы без специального или
	семей)	высшего образования.
		* По психографическим типам состоит на 32%
		из обывателей и стремящихся, 1 6% — выжи-
		вающих
Е	10844 тыс. чел.	» Денег хватает на питание.
Низший	(1 8% от город-	» Неквалифицированные и подсобные рабочие
класс,	ского населения	со средним образованием, малообеспеченные
«бед-	России	пенсионеры.
ные»	:(100тыс.+), 361 5 тыс. семей)	» По психографическим типам состоит на 32% из обывателей, 29% — выживающих

В 2002 г. руководство компании приняло решение о необходимо­сти корректировки корпоративного имиджа с целью придания ком­пании большей инновативности и динамичности. Научный центр и Управление маркетинга разработали и успешно реализовали принци­пиально новый проект «NEO».

Далее представлена подробная информация по данному иннова­ционному проекту, основанная на корпоративных материалах, публи­кациях, рыночных наблюдениях и беседах с руководителями компа­нии Wimm-Bill-Dann.

Для получения более детальной и достоверной информации о раз­работке и реализации проекта руководству компании было предло­жено ответить на следующие вопросы.

1. Что явилось источниками формирования новой идеи «NEO»?

2. Компания вышла не только в новый ценовой сегмент, но и практи­
чески сформировала новый спрос. На основании каких исследова­
ний было принято решение о целесообразности проведения инно­
вации с таким высоким фактором рыночного риска?

3. Из каких организационных этапов строился данный инновацион­
ный проект?

4. Была ли скорректирована первоначальная идея продукта после
проведения лабораторных и рыночных тестирований?

5. Новый имидж бренда «NEO» — яркие идеи и инновации — это ре-
позиционирование имиджа всего корпоративного бренда или толь­
ко часть маркетинговой программы одного продукта?

6. Очевидно, что тактическими целями нового проекта было увели­
чение объема продаж компании и повышение ее доли на рынке ки­
сломолочных продуктов. Можно ли сказать, что стратегической
задачей было усиление лояльности всех целевых потребитель­
ских сегментов к корпоративному бренду в целом за счет созда­
ния имиджа инновативной гибкой компании?

7. Новизна продукта заключается в использовании новейших мето­
дов обогащения и новом дизайне. Данная инновация является пер­
вичной или на рынке уже существуют близкие аналоги?

8. Конкурентные преимущества «NEO» — это натуральные ингриди-
енты, уникальная польза, палитра вкуса, качество корпоративного
бренда, ассортиментные группы по «идее». Как сформулирована
конкурентная стратегия?

9. На настоящий момент продуктовая линия состоит из четырех про­
дуктовых групп — коктейли «Мажитель», «Bio-vit», «Joy-fit» и
«Имунеле». На настоящий момент информированность покупате­
ля достигнута только по двум группам — «Joy-fit» и «Имунеле».
Планируется ли отдельное продвижение оставшихся продуктов?

10. Известно, что лояльность потребителя прямо пропорциональна разнообразию ассортимента внутри бренда. Планируется ли уве­личение широты ассортимента за счет появления новых групп обогащенных продуктов или за счет вкусовой дифференциации внутри каждой группы?

f f. Ценовая политика по новому продукту ориентирована на установ­ление уровня цен на 20-30% выше средней цены на кисломолоч­ные продукты. Каким образом были установлены конечные цены на принципиально новую продукцию и не будет ли ценовой диф­ференциации внутри бренда?

12. На какой целевой рынок вы ориентировались?

13. Почему при выбранном позиционировании, целевом рынке и це­
новой политике система сбыта охватывает всю цепь сбытовых по­
средников, включая рынки и ларьки? Не будет ли это антифакто­
ром при принятии решения о покупке для целевого рынка?

14. Выбранная стратегия продвижения — информировать о появле­
нии нового бренда— оригинального и современного и заинтриго­
вать — говорит о том, что ставка сделана на эмоциональный аспект
покупательского поведения. Вместе с этим обычно при продвиже­
нии технологически принципиально новых продуктов акцент де­
лают на продукт, а не на бренд. Как вы объясняете свой выбор?

15. Вы использовали весь комплекс promotion-mix, особое место в нем
было уделено BTL технологиям: конференции, тестирование, про­
грамма с поликлиниками, дегустация, внутренняя система стиму­
лирования отделов продаж. Вы обращались в агентство или это
работа вашего маркетингового отдела?

16. Каким образом определялся бюджет рекламной кампании?
^ % от продаж;

•$• конкурентный паритет; <• % от прибыли; <> целевой.

17. Какие объективные причины вызвали перевыполнение плана про­
даж новинки в 2003 г.?

18. Как изменилось положение компании на рынке после запуска про­
екта «NEO»?

19. К концу 2003 г. знание марки в Москве — 52%, в России — 44%.
Совпало ли корпоративное позиционирование бренда и позицио­
нирование продукции потребителем?

20. Продукция «NEO» очень хорошо себя зарекомендовала. Она явля­
ется новой, оригинальной, полезной и вкусной. Не задумывались
ли вы над тем, чтобы создать отдельную продуктовую линию для
детей, ориентированную на уже привлеченный целевой сегмент?
Итак, основным источникомновой идеи NEO явился сам рынок.

Среди самых значительных тенденций развития потребительского рынка России мож'но выделить рост интереса к «продуктам с идеей». Данная тенденция является частью более глобальной проблемы ин­дивидуализации современного потребителя. Люди готовы тратить дополнительные средства на приобретение не просто хорошего каче­ственного товара, а товара, способного удовлетворить особые индиви­дуальные потребности человека, вытекающие из его представлений о собственном имидже и стиле жизни. Данная особенность потреб­ления становится в настоящее время глобальной, так как затрагива­ет потребление не только товаров предварительного выбора или осо­бого спроса — автомобили, недвижимость, бытовая техника, одежда и т. д., но и товары повседневного спроса.

В первую очередь это касается продуктов питания. На первом эта­пе данная тенденция проявилась в удовлетворении спроса на обога­щенные продукты, среди которых особое место занимает продукция компании Wimm-Bill-Dann. Целевым рынком в данном случае явля­ется средний сегмент (см. сегмент «С» Классификации, табл. 2.1.2). Однако в ходе маркетинговых исследований была выделена еще одна существенная тенденция развития потребительского рынка Рос­сии — это рост потенциала премиальных или дорогих сегментов. Со­единив эти две тенденции, компания Wimm-Bill-Dann решает выйти па новый для нее премиальный сегмент с новым «продуктом с идеей». На первом подготовительном этаперабота над проектом осуще­ствлялась параллельно. В Маркетинговом управлении шла разработ­ка маркетинговой концепции нового бренда, а в Научном центре ра­ботали над созданием опытных образцов будущего продукта.

Результатом реализации первого этапа стало появление трех кон­цепций нового товара, которые в ходе совместного обсуждения транс­формировались в окончательный вариант «NEO».

На втором этапебыло проведено многоэтапное тестирование про­дукта и самой концепции бренда. Были созданы специальные фокус-группы из потенциальных потребителей (этот метод уже давно ис­пользуется компанией), которым предлагалось, с одной стороны, де­густировать продукцию, а с другой — оценить привлекательность идеи нового бренда. Параллельно проводилось тщательное лабора­торное тестирование продукта и корректировка в соответствии с мне­нием фокус-групп. К тестированию новинки были также привлечены постоянные дистрибьюторы компании и независимые эксперты в ви­де специализированных консалтинговых агентств.

В результате бренд «NEO» приобрел следующее позициониро­вание:

- имидж «NEO» — яркие идеи и инновации;

- основные конкурентные преимущества — индивидуализированный продукт с идеей новой жизни: новейшие методы обогащения, уни­кальная польза, палитра вкуса, натуральные ингредиенты, легкость, инновационный дизайн, качество продукции компании Wimm-Bill-Dann;

- продуктовая линия состоит из четырех ассортиментных групп, каждая со своей идеей и зонтичным брендом: фруктово-молочные коктейли «Мажитель» — идея мягкого бархатного вкуса; кисло­молочный биопродукт «Bio-vit» — сочетание витаминов и нового вкуса; низкожирный био-йогурт и сок «Joy-fit» — идея легкости;

целебный пробиотический продукт с лакто-культурами «Имуне-ле» — идея укрепления здоровья;

4 целевой рынок «NEO» — это потребители в возрасте 25-35 лет, с высоким уровнем дохода (см. категорию «В» и «А» по Класси­фикации, табл. 2.1.2), успешные новаторы, заботящиеся о своем здоровье и дающие высокую оценку нестандартным решениям. Третий этапреализации инновационного проекта заключался в за­пуске новой линии по производству продукции «NEO». Компания использовала принцип синергии производственного процесса, когда для производства нового товара используются старые поставщики ингредиентов, уже существующие технологии, единая система управ­ления качеством и т. д. Основной затратной частью проекта явилась закупка и установка принципиально новой для компании упаковоч­ной линии. При этом упаковке, как отражению имиджа продукта, бы­ло уделено особое внимание, и ее доля в себестоимости продукции составила 35%. В целом компания ожидает полную окупаемость но­вой линии через два года после ее запуска.

Ценовая политика

Ценовая политика по отношению к новому товару заключалась в уста­новлении уровня цен в среднем на 30% выше среднего уровня цен на кисломолочные продукты. Однако в силу уникальности товара и прак­тически полного отсутствия аналогов конечная цена устанавливалась исходя из ожидаемой ценности товара и минимально приемлемой мар­жи для компании. За 2003 г. — год введения на рынок продукции «NEO» — средняя маржа прибыли составила 60%.Этот показатель является достаточно высоким для отрасли в целом и очень высоким для первой стадии ЖЦТ.

Коммуникационная политика

Коммуникационная политика заключалась в максимально возмож­ном применении всего комплекса promotion-rnix. Основной задачей было информировать потребителя о появлении нового бренда и по­зиционировать его как воплощение новых идей и инновационных от­крытий. Рекламная кампания должна носить эмоциональную окраску и быть нестандартной, интригующей и яркой. Основная мысль рек­ламной кампании заключается в том, что все в мире начинается с не­обычных идей. Именно простые на первый взгляд идеи помогали че­ловеку двигаться в будущее. Единым слоганом рекламной кампании стал: «"NEO" ~~ идеи новой жизни!»

На основании этих задач и концепции бренда была разработана медиа-стратегия. Рекламная кампания началась за несколько дней до выхода товара на рынок (здесь необходимо учитывать, что товар про­ходит дистрибьюторскую сеть за месяц). Были задействованы прак­тически все средства рекламы: телевидение, наружная реклама, рек­лама в метро, рекламные материалы для мест продажи.

При разработке рекламной концепции Маркетинговое управле­ние компании Wimm-Bill-Dann активно сотрудничало с рекламными агентствами на основе постановки конкретных задач и предоставле­ния брифов. В результате на национальном телевидениипоявились два ролика. Первый корпоративный ролик по бренду «NEO» (10 се­кунд) и второй по йогурту с соком «Joy-Fit» (20 секунд).

Наружная рекламабренда была размещена в Москве и Самаре, форматом 3 х 6 м с выносным элементом.

Реклама в метросостояла из стикеров на дверях вагонов на шести линиях Московского метрополитена форматом 35 х 15 см с фигурной вырубкой. Покупатель информировался о появлении четырех видов продукции «NEO».

Реклама в прессевключала размещение информативных статей по «Имунеле». Целью кампании было продвижение категории обо­гащенных продуктов, информирование о появлении нового бренда «NEO» и освещение результатов клинических исследований и апро­бации, подтверждающих полезные свойства продукта «Имунеле». Использовались следующие журналы: «Караван историй», «Домашний очаг», «Семь дней», «Здоровье», «Лиза», «Добрые советы», «АиФ Москва», «Shape», «Mini», «ELLE», «Men's Health», «Cosmopolitan».

Было решено активно использовать BTL-технологии.Состоялась пресс-конференция для журналистов на запуск бренда «NEO» в оте­ле «Мариотт Гранд Отель». Проведена рассылка пресс-китов и образ­цов продукции в ведущие издания. Организована конференция для отдела продаж и дистрибьюторов с дегустацией продукта.

Разработана отдельная программа продвижения нового бренда че­рез поликлиники путем информирования терапевтов о полезных свой­ствах продукта, размещения рекламных материалов и дегустации про­дуктов линии «NEO».

Дегустация продукции осуществлялась в крупнейших супермарке­тах, спортивных клубах и аптеках с раздачей рекламных материалов.

В качестве средства стимулирования сбытабыл организован кон­курс по продаже продуктов «NEO» среди сотрудников отдела продаж компании и дистрибьюторов.

Общий бюджет рекламной кампании определялся целевым мето­дом при учете конкурентного паритета и составил от 1 до 5 млн долл.

Сбытовая политика

Сбытовая политика направлена на использование крупных постоян­ных дистрибьюторов компании Wimm-Bill-Dann, которым были реко­мендованы основные розничные сети, однако окончательный выбор был за дистрибьюторами. В первые месяцы запуска география сбыта ограничена Московским регионом, затем планируется выход на дру­гие региональные рынки и в первую очередь крупные города России.

Результаты

Бренд «NEO» был выпущен на рынок в апреле 2003 г. С этого мо­мента наблюдается активный рост объема продаж продукции как в натуральном, так и денежном выражении. По большинству продук­тов в 2003 г. произошло перевыполнение плана продаж и прибыли (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3. Доля рынка через два месяца после запуска продукции «NEO», %

Категория	Россия	Москва
Обогащенные кефиры
Соко-молочные продукты

По данным количественного исследования, проведенного компа­нией IMCA в июне 2003 г., через два месяца после запуска полное знание марки «NEO» среди целевой аудитории в Москве состави­ло 52%.

Что касается формирования имиджа нового бренда, то он ока­зался эмоционально привлекательным для потребителей, вызывает интерес своей новизной, представляется ультрасовременным и дина­мичным.

С рациональной точки зрения бренд ассоциируется с «правиль­ным образом жизни» и здоровьем. Исследования показали, что бренд получил позитивное отношение рынка и обладает значительным по­тенциалом.

Основные причины успеха инновациируководство компании Wimm-Bill-Dann видит в своевременном и грамотном заполнении ры­ночного окна — спроса на «продукты с идеей» в премиальном сег-

менте. Благодаря активной маркетинговой стратегии это окно стало оптимальной нишей для новой продукции, а также произошло полное совпадение корпоративного позиционирования бренда «NEO» и по­зиционирования его потребителем.

Вопросы и задания

1. Сформулируйте стратегические и тактические цели осуществле­
ния инновационного проекта «NEO».

2. Постройте таблицу SWOT-анализа для данной инновации и оце­
ните степень будущего успеха проекта.

3. Инновационный проект «NEO» был призван репозиционировать
корпоративный имидж компании Wimm-Bill-Dann в сторону ин-
новативности, динамичности и гибкости. Какими еще методами
могла бы воспользоваться компания для изменения существую­
щего имиджа?

4. Ознакомьтесь с организационной структурой компании Wimm-Bill-
Dann и определите степень ее гибкости и эффективности с точки
зрения осуществления инноваций (рис. 2.1.3).

5. Какие коррективы вы можете внести в маркетинговую программу
по запуску нового бренда «NEO»?

6. В случае принятия компанией решения о выходе в 2004 г. на рос­
сийский рынок с новой ассортиментной группой детского пита­
ния «NEO» из каких этапов состоял бы новый инновационный
проект? Разработайте комплекс маркетинговых мероприятий по
запуску нового зонтичного бренда для детей.

Ситуация 8: «Новая стратегия развития бизнеса компании "Лаборатория Касперского"»¹

«Лаборатория Касперского» была основана в 1997 г. Всего через год после основания компания получает титул «пионера технологий».Основателя компании Евгения Касперского называют вирусологом № 1, а его антивирусная программа была признана лучшей в мире. Сегодня «Лаборатория Касперского» — самый известный в России разработчик большого спектра программных продуктов для обеспе­чения информационной безопасности. Компания имеет статус меж-

¹ Ситуация подготовлена на основании следующих источников: официальный сайт компании www.kaspersky.ru; публикации в журналах «Компания» и «Эксперт» за пе­риод с 1999 по 2003 г.

дународной. Ее штаб-квартира находится в России, открыты предста­вительства в Великобритании, Франции и США. Партнерская сеть объединяет 500 компаний по всему миру. А начиналось все с увлечения...

История компании

История «Лаборатории Касперского» началась в 1989 г., когда осно­ватель будущей компании Евгений Касперскии впервые столкнулся с проблемой компьютерных вирусов и разработал первую версию про­дукта. В то время он работал в оборонном НИИ и в свободное время занимался созданием компьютерных программ.

С 1991 г. научно-практическая деятельность Е. Касперского полу­чила свое развитие в проекте AVP в рамках антивирусного отдела крупной отечественной компьютерной компании «Ками». В 1994 г. руководство отделом приняла Наталья Касперская. В это время было положено начало сотрудничеству с рядом западных антивирусных ком­паний: подписаны договоры с F-Secure (Финляндия), G-Data (Герма­ния), Vintage Solutions (Япония) об использовании программного ядра «Антивирус Касперского» в их антивирусных программах. Необхо­димо отметить, что до 1994 г. включительно разработчики посылали свои программы фактически бесплатно многим потенциальным поль­зователям с единственной целью — получить признание и имя.

В 1997 г. была образована независимая организация ЗАО «Лабо­ратория Касперского». Тогда в ее штате насчитывалось всего 19 чело­век под руководством генерального директора Натальи Касперской. Евгений Касперскии возглавил направление антивирусных исследо­ваний. Основными задачами компании стали разработка и совершен­ствование программного обеспечения по защите компьютеров и ком­пьютерных сетей от вирусного вторжения. Основными продуктами стали программы «AVP Silver», «AVP Gold», «AVP Platinum», кото­рые быстро завоевали популярность у российских и зарубежных поль­зователей.

Благодаря надежности выпускаемых продуктов и использованию инновационных технологий в 1999 г. «Лаборатория Касперского» ста­ла ведущим российским разработчиком антивирусного ПО. За три года существования компания завоевала от 50 до 60% российского рынка ПО (до 1994 г. монополистом на рынке была компания «Диа­лог-Наука» -- 95% рынка антивирусных программ), доля на мировом рынке достигла 1%, рост доходов составил 250-300%. При этом про­дажи «AVP» за рубеж составили 60% от общих продаж фирмы. Среди

клиентов компании фигурируют Microsoft, Ford, Nokia и др. К 2000 г. штат расширился до 110 человек.

Однако существовали и проблемы...