ПОКУПЦІВ I ЗАМОВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА за 20Х2 p.

Місяць	Об'єм продажів, тис. грн.	Темпи зростання,%	Заборгованість покуп­ців і замовників на 1 число наступного мі­сяця, тис. грн.	Темпи зростання, %
базисні	ланцю­гові	базисні	ланцюгові
Січень		-	-		-	-
Лютий		92,9	92,9		108,7	108,7
Березень		96,6	104,0		128,7	118,4
Квітень		113,6	117,6		78,0	60,7
Травень		89,1	78,4		140,0	179,3
Червень		93,8	105,2		63,4	45,3
Липень		99,5	106,1		120,9	190,6
Серпень		114,2	114,7		143,4	118,7
Вересень		97,6	85,5		166,0	115,7
Жовтень		124,7	127,8		266,8	160,7
Листопад		100,1	80,2		282,6	105,9
Грудень		91,2	91,1		318,1	112,6

3 таблиці видно, що протягом 20Х2 року об'єм продажу проду­кції знизився на 8,8%, а розмір заборгованості покупців і замов­ників збільшився на 218,1%. Протягом всього періоду, що вивча­ється, темпи зростання продажів були нижчі за темпи зростання заборгованості, що можна оцінити негативно, оскільки даний факт свідчить про необачну кредитну політику підприємства, що вивчається.

Також необхідно розрахувати середньорічні темпи зростання про­дажів продукції і заборгованості покупців і замовників. Цей показник можна розрахувати за допомогою среднегеометрической зваженою:

Розрахунок показує, що середньорічний темп росту заборгованості покупців і замовників складає 11,2 % (0,112 x 100%). Даний факт також свідчить або про необачну кредитну політику підприємства, що вивча­ється, або про різке збільшення об'єму продажів без передоплати або негайної оплати. Причиною ситуації, що склалася, може бути також неплатоспроможність або банкрутство частини покупців.

За підсумками аналізу процесу розрахунків з покупцями готової про­дукції підприємства можна порекомендувати наступні заходи по її оптимізації:

Своєчасно оформляти розрахункові документи.

Ретельно відстежувати повернення заборгованості, використову­вати судових процедур для її повернення. У разі неможливості стягнути заборгованість навіть на підставі судового рішення підприємство все ж таки дістає можливість віднести суму непогашеної заборгованості на зменшення прибутку оподаткування, що дозволить хоч би зменшити платежі до бюджету.

Розробити систему надання знижок і використання націнок.

Передбачати в договорах з покупцями і замовниками зміну цін на продукцію залежно від терміну оплати.

Прискорити платежі шляхом вдосконалення розрахунків з покуп­цями і замовниками (шляхом попередньої оплати, застосування вексе­льної форми розрахунків і так далі).

Проводити аналіз фінансового стану сумнівних в платіжному від­ношенні покупців.

3. МОЖЛИВОСТІ ОПТИМІЗАЦІЇ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА

B сучасних умовах мінливого бізнес-середовища головним завдан­ням бізнесу стає швидке реагування на ці зміни і таке ж швидке впро­вадження адекватних змін в організації і веденні бізнесу. Оптимізація бізнес-процесів є однією з основних, стратегічно важливих завдань під­приємства, що визначають усю його подальшу ефективну діяльність.

Перш ніж розпочинати роботу з оптимізації, необхідно описати іс­нуючі на підприємстві бізнес-процеси «як є» (створити їх моделі). Опи­си повинні бути чіткими, однозначними й охоплювати рівень, на якому видно конкретну роботу співробітників. Обсяг моделей може бути різ­ним: як по окремо виділеному бізнес-процесу, так і по групі взає­мозв'язаних бізнес-процесів. Безумовно, чим більше процесів описано B моделі, тим краще і повніше можна оцінити їх оптимальність.

Слайд 20. * Етапи оцінки оптимізації бізнес-процесів підприємстванаведені нижче:

Оцінюючи оптимальність, в першу чергу необхідно аналізувати ко­жну частину бізнес-процесу, що виконується конкретним виконавцем (далі ми називатимемо її процедурою). Оцінюючи її, необхідно переві­ряти, до яких результатів призводить правильне виконання, які дані або матеріали виконавець одержує в результаті, що він з ними робить, на­скільки оптимальні його дії, а також час роботи і тривалість виконання процедури.

Проаналізувавши кожну процедуру і визначивши її явні недоліки, можна оцінити оптимальність управління бізнес-процесом і оптималь­ність групи процесів. Результатами оцінки оптимальності повинні стати виявлені недоліки в процесі і / або групі процесів.

Ha наступному етапі необхідно розробити пропозиції щодо виправ­лення виявлених недоліків, перебудувати модель процесу («як буде»), враховуючи дані пропозиції, переглянути дії виконавців і кандидатури самих виконавців (якщо це необхідно), а найголовніше— поліпшити засоби праці. Поліпшення засобів праці полягає в удосконаленні форм фіксації, зберігання і первинної обробки даних, що використовуються при виконанні конкретної процедури.

Ha завершальному етапі необхідно оцінити можливі погіршення від запропонованих покращень в інших місцях процесу, у тому числі і мо­жливий опір співробітників. *

Методи оптимізації бізнес-процесів можна поділити на три групи:

1) Формалізовані універсально-принципові методи, які засновані на застосуванні успішного досвіду і формалізованих принципів для побу­дови ефективних бізнес-процесів. Дані методи є універсальними і вони підходять для оптимізації будь-яких бізнес-процесів для будь-якого бі­знесу і практично не залежать від його специфіки.

2)Методи засновані на вивченні, аналізі і подальшому копіюванні елементів процесів успішних компаній, що займаються схожими вида­ми діяльності. Претендентами на вивчення і копіювання їх успішного досвіду в першу чергу є лідери-конкуренти. Практика показала, що останнім часом багато підприємств ефективно впровадили у себе тех­нологічні ноу-хау, запозичивши їх у підприємств, що працюють в ін­ших галузях бізнесу.

3)Методи групової роботи. Ця група методів об'єднала різні техно­логії роботи в команді: метод мозкового штурму, метод групового рі­шення задач тощо. їх використання дозволяє розробити нові ефективні рішення, раніше нікому не відомі, що дозволяє підприємству бути ліде­ром за технологіями, що використовуються.

Слайд 21. * Оптимізація бізнес-процесів підприємства має наступні переваги:

¾ скорочення витрат, тривалості та кількості помилок у кожному з проаналізованих процесів;

¾ формування у працівників підприємства та керівників чіткого ро­зуміння того як, коли, хто, та що необхідно робити для досягнення пос­тавлених цілей;

¾ інтегрування зі стратегією підприємства та ключовими показни­ками її ефективності;

¾ можливість підготовки до успішного, продуманого та ефективно­го впровадження інформаційних технологій;

¾ можливість підготуватись до ефективного та обґрунтованого ор­ганізаційного редизайну;

¾ зростання керованості підприємства;

¾ покращення взаємодії між працівниками та підрозділами підпри­ємства;

¾ наближення до сертифікації за стандартами ISO: 9000;

¾ зростання інвестиційної привабливості. *