Тема 14. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИЙ
Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.
Перечислите и охарактеризуйте основные виды технологий, приведите примеры. Изобразите их графически.
Стабильная технология остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. На участке ускоренного роста G1 продукция аналогична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделия. Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса технологии.
Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатывается меняющая друг за другом поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. Разработка новых видов продукции становится решающим фактором в достижении экономического успеха. Новая продукция с наилучшими показателями захватывает рынок. В результате рынок находится под постоянным давлением необходимости инноваций.
В периоде жизненного цикла спроса, помимо нового изделия, наблюдается появление меняющих друг друга базовых технологий. Смена технологий имеет более глубокий эффект чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.
Определите вид технологий по каждой СЗХ Вашей организации
СЗХ-1 стабильная
СЗХ-2 стабильная
СЗХ-3 плодотворная
СЗХ-4 стабильная
СЗХ-5 плодотворная
Сделайте расчет влияния технологических факторов на стратегию ведения дела в каждой СЗХ организации, используя табл. 14.1.
| Факторы | Интенсивность в действующей стратегии | Будущая интенсивность | Стратегический разрыв | Приоритетность | |||||||||||||||||||
| Инвестиции в НИОКР процентная доля затрат на НИОКР от прибыли | II | IV | I | III | II | ||||||||||||||||||
| процентная доля затрат на исследования от прибыли | III | IV | I | II | I | ||||||||||||||||||
| процентная доля затрат на разработки от прибыли | II | IV | IV | III | I | ||||||||||||||||||
| Позиции в конкурентной борьбелидерство в исследовании | I | III | II | IV | I | ||||||||||||||||||
| лидерство в разработках продукции | I | II | II | IV | II | ||||||||||||||||||
| лидерство в разработках технологии | III | II | I | IV | I | ||||||||||||||||||
| Динамика продукции частота появления новой продукции | II | IV | I | III | II | ||||||||||||||||||
| длительность ЖЦП | III | IV | I | II | I | ||||||||||||||||||
| технологическая новизна | II | I | III | IV | I | ||||||||||||||||||
| Динамика технологиидлительность ЖЦТ | III | IV | I | II | II | ||||||||||||||||||
| частота появления новой технологии | I | III | II | III | I | ||||||||||||||||||
| число конкурирующих технологий | III | II | I | II | I | ||||||||||||||||||
| Динамика конкурентоспособноститехнические различия в продукции | II | III | I | III | II | ||||||||||||||||||
| интенсивность конкуренции | II | IV | I | II | I | ||||||||||||||||||
| технология как орудие конкуренции | III | II | I | II | I | ||||||||||||||||||
| чувствительность технологии к гос. регулированию | II | I | I | II | II | ||||||||||||||||||
| вынужденное устаревание продукции | II | I | III | II | II | ||||||||||||||||||
| чувствительность технологии к давлению потребителей | II | II | I | I | II | ||||||||||||||||||
Определите перечень мероприятий по каждой СЗХ в обеспечение ликвидации стратегического разрыва.
СЗХ1: необходимо увеличить долю расходов на исследования, разработки и расширить рынки сбыта. Последнее можно достичь путем проведения маркетинговых исследований и проведения специальных рекламных мероприятий. СЗХ2: необходимо так же увеличить финансирование НИОКР, повышать качество продукции, совершенствовать технологию. СЗХ3: следует развивать технологи, увеличивать расходы в исследования и разработки. Поддерживать высокие лидерские позиции за счет повышения качества и нахождения новых каналов сбыта, добиваться соответствия мировым стандартам. СЗХ4: следует улучшать дизайн продукции, повышать качество, соответствовать мировым стандартам для повышения конкурентоспособности. Также необходим поиск новых клиентов и предложение дополнительных услуг, совершенствовать технологию. СЗХ5: разрыв между будущей интенсивностью и интенсивностью в настоящей стратегии по фактору инвестиции в НИОКР отражает необходимость решения вопроса об инвестициях в разработку нового продукта; СЗХ6: необходимо увеличить объемы производства путем привлечения новых клиентов, заключения ряда договоров, провести большую рекламную акцию. СЗХ7: необходимо осуществить действия, направленные на повышение конкурентоспособности фирмы, в том числе применяя эффективную технологию.
Тема 15. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ.
Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.
При помощи таблицы 15.1 проанализируйте сферы деятельности Вашей организации, которые подвержены ограничениям.
Таблица 15.1
Области контроля предпринимательского поведения в России
| Области контроля | Точка приложения контроля | Примеры ограничений и принуждений |
| 1. Продукция | 1. Техническая характеристика изделия - выбор рынка | Аэрокосмическая промышленность, Министерство обороны |
| 2. Функционирование продукции | Законодательство по вопросам безопасности и охраны природной среды | |
| 3. Объем производства | Субсидии и дотации в сельском хозяйстве | |
| 2. Процессы производства | 1. Условия труда | Законодательство по охране труда |
| 2. Загрязнение природной среды | Нормы загрязнения среды | |
| 3. Качество продукции | Законы в области санитарии и безопасности фармацевтической продукции | |
| 4. Контроль заработной платы | Законы о минимальной заработной плате, коллективные договоры | |
| 5. Обеспечение занятости | Коллективные договоры | |
| 3. Поведение в конкуренции | 1. Цены | Антимонопольное законодательство, контроль цен на коммунальные услуги, электроэнергию, железнодорожный транспорт |
| 2. Сокрытие истины | Защита прав потребителей | |
| 4. Прибыль | 1. Утаивание прибыли | Налоги |
| 2. Распределение прибыли | Выплата дивидендов | |
| 5. Ресурсы | 1. Сырье | Ограничения на импорт, экспорт |
| 2. Инвестиции | Кредитование инвестиций | |
| 3. Финансирование | Займы организациям. Обеспечение займов. | |
| 6. Управление | 1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда | Участие рабочих через профсоюзы |
| 2. Общеорганизационное управление | Представители рабочих, потребителей, федерального правительства |
Сферы деятельности, которые подвержены ограничениям: политика в области процессов производства( минимизация загрязнения окружающей среды, качество продукции), поведение в конкуренции (регулирование цен), прибыль (распределение прибыли).
Для согласования коммерческой стратегии бизнеса и предпочтений наиболее влиятельных групп общества выберите одну из трех концепций социально ответственного бизнеса, обоснуйте выбор исторического подхода к взаимоотношениям бизнеса и общества и альтернативный сценарий развития организации при помощи таблицы 15.2 «Современные концепции социально ответственного бизнеса», таблицы 15.3 «Исторические подходы к взаимоотношениям бизнеса и общества», таблицы 15.4 «Альтернативные сценарии развития организации» и таблицы 15.5 «Классические модели деятельности организации»
Таблица 15.2
Современные концепции социально ответственного бизнеса
| Теория «корпоративного эгоизма» | Теория «корпоративного альтруизма» | Теория «разумного эгоизма» |
| Первая и наиболее традиционная теория подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли для своих акционеров. Эта точка зрения была «озвучена» Милтоном Фридманом в 1971г. | Вторая точка зрения прямо противоположна теории Фридмана. Она принадлежала Комитету по экономическому развитию США. В рекомендациях Комитета подчеркивалось, что «корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни». | Третью позицию представляет одна из самых сильных «центристских» теорий. Она настаивает на том, что социальная ответственность – это просто «хороший бизнес», поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. |
Таблица 15.3
Исторические подходы к взаимоотношениям бизнеса и общества
| Подход компании «Дженерал Моторс» | Подход М.Фридмана | Подход А.Смита |
| Первый, сформированный в США «автомобильным королем» Вильсоном, бывшим президентом «Дженерал Моторс», гласил: «Что хорошо для «Дженерал Моторс», то хорошо для страны». | Второй подход гласил, что «дело бизнеса – бизнес», или, перефразируя М.Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является, в принципе, подрывом социальной доктрины государства». | Третий подход, основанный на теории А.Смита исходит из того, что компания является реактором богатства общества и любое вмешательство в ее деятельность подрывает ее устои свободного предпринимательства. |
Таблица 15.4
Альтернативные сценарии развития организации
| Оптимистический | Пессимистический | Транзитивный | Апокалипсический |
| Общество вернется к пониманию места и роли фирмы, как реактор ее богатства. Когда фирма предоставит товары и услуги для потребителей, обеспечит работников з/п, а участников рынка возможностью функционирования, общество и государство откажутся от жестокого регулирования предпринимательской деятельности. | Общество нанесет бизнесу значительный урон, после которого фирма не сумеет оправиться. | Фирма превратится в социально-экономический институт – она совместно с обществом определит ответственность, согласно интересам всех влиятельных групп общества, что позволяет уменьшить ее уязвимость. | Фирма будет заменена новой организацией, практически не имеющей с ней ничего общего. |
Таблица 15.5
Классические модели деятельности организации
| Модель свободного предпринимательства | Модель «Бережливый капитализм» | Филантропическая модель | Популистская модель | Социалистическая модель |
| В этой модели профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признается как важнейший побудительный фактор. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах). | Отвечает в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей. | В первую очередь, прибыль, остающаяся на руках компании используется на нужды локального окружения, местной общины. | Отражает стратегию профсоюзов, стремящихся к максимизации одобрения со стороны лиц наемного труда. | Приоритет отдается обществу в целом. |
Запишите результаты Ваших исследований
Современные концепции социально ответственного бизнеса - теория «корпоративного альтруизма».
Исторические подходы к взаимоотношениям бизнеса и общества - подход компании «Дженерал Моторс».
Альтернативные сценарии развития организации – транзитивный. Фирма превратится в социально-экономический институт – она совместно с обществом определит ответственность, согласно интересам всех влиятельных групп общества, что позволяет уменьшить ее уязвимость.
Классические модели деятельности организации - модель «Бережливый капитализм». Отвечает в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и
во вторую – интересам кредиторов и потребителей.
На основе выбора оптимальной для Вашей организации концепции социально-ответственного бизнеса, исторического подхода, сценария развития, модели деятельности сформулируйте предпочтительную модель деятельности организации. Оцените ее коэффициентами значимости в результирующей таблице 15.6 «Модели деятельности организации». Дайте ей соответствующее название (критерии оценки – 2 балла – требования наиболее влиятельных групп общества, 1 балл – предпочтения наименее влиятельных групп, которые практически не учитываются бизнесом).
Таблица 15.6
Модели деятельности фирмы
| Общественная группа | Ожидаемые результаты деятельности организации | Альтернативные модели | |||||
| Свободное предпринимательство | Бережливый капитализм | Филантропическая | Популистская | Социалисти ческая | Предпочти тельная | ||
| Общество в целом | Экономический рост | ||||||
| Поступления от налогов | |||||||
| Уравнивание власти | |||||||
| Уравнивание доходов | |||||||
| Сохранение окружающей среды | |||||||
| Сохранение природных ресурсов | |||||||
| Местная община | Благосостояние общины | ||||||
| Держатели акций | Рост доходов | ||||||
| Кредиторы | Рост стоимости акций | ||||||
| Потребители | Стабильность доходов | ||||||
| Справедливые цены | |||||||
| Обеспечение выбора | |||||||
| Удовлетворение потребностей | |||||||
| Управляющие | Рост доходов | ||||||
| Профессиональный интерес | |||||||
| Работники наемного труда | Занятость, уровень оплаты, досуг | ||||||
| Условия труда, удовлетворение от работы |
С учетом теоретических подходов к формированию концепции социально ответственного бизнеса и, используя рисунок 15.1 «Целевые приоритеты фирмы с точки зрения ее прибыльности», проведите оценку важности ограничений, накладываемых обществом в таблице 15.7.
Рис. 15.1. Целевые приоритеты фирмы с точки зрения ее прибыльности.
Исходя из вышеприведенной схемы получается, что наша компания находится на уровне умеренной прибыльности. Таким образом, приоритетными для данной организации будет являться удовлетворение потребностей потребителей, затем работников фирмы, следом обеспечение прибыльности и роста фирмы и только в последнюю очередь – охрана окружающей среды.
Таблица 15.7
Оценка важности ограничений
| Цель/приоритет | Прибыльность/ рост фирмы | Удовлетворение запросов | Социальные/ неэкономические области | Суммарная важность | Позиция фирмы | ||||
| Область контроля | Точка приложения воздействия | Воздействие (В) | Относ. важность (ВхП) | Воздействие (В) | Относ. важность (ВхП) | Воздействие (В) | Относ. важность (ВхП) | ||
| I. Продукция | 1. Техническая характеристика изделия – выбор рынка 2. Функционирование продукции 3. Объем производства 4. Границы диверсификации | 6*1=6 | 7*2=14 9*1=9 | 6*1=6 7*1=7 | желателен контроль защита всеми средствами | ||||
| II. Процессы производства | 1. Условия труда 2. Загрязнение природной среды 3. Качество продукции 4.Контроль заработной платы 5. Обеспечение занятости | 8*2=16 6*1=6 | 7*2=14 9*1=9 | 6*2=12 10*1=10 | защита всеми средствами желателен контроль желателен контроль | ||||
| III. Поведение в конкуренции | 1. Цены 2. Сговор 3. Сокрытие истины | 6*1=6 | 5*2=10 | желателен контроль | |||||
| IV. Прибыль | 1. Утаивание прибыли 2. Распределение прибыли | ||||||||
| V. Ресурсы | 1. Сырье 2. Инвестиции 3. Финансирование | ||||||||
| VI. Управление | 1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда 2. Общефирменное управление | 5*1=5 | 7*2=14 | желателен контроль желателен контроль |
Проведите анализ поля сил, оказывающих влияние на деятельность Вашей организации по таблице 15.8., и запишите предпочтительные цели в таблице 15.9.
Таблица 15.8
Анализ «поля сил»
| Группа влияния | Цели | Правила игры | Относительная сила группы | Механизм влияния | Вероятное давление | Сила давления | ||
| наибольшая | наименьшая | наибольшее предпочтение | наименьшее предпочтение | |||||
| Управляющие | Профессиональный интерес, рост доходов | Уравнивание доходов | Снижение налогов, увеличение рентабельности | Давление со стороны профсоюзов | Приказы, постановления | 0,7 | 4,2 | |
| Лица наемного труда | Справедливый уровень оплаты труда | Удовлетворение от работы | Повышение окладов | Нестабильность в управлении предприятием | забастовки | 0,8 | 3,2 | |
| Клиентура | Широкий ассортимент | Удовлетворение потребности, справедливые цены | Соответствие цены и качества | Рост цен из-за нестабильный экономической ситуации | покупка | 0,7 | 3,5 | |
| Правительство | Поступления от налогов | Экономический рост | Развитие эффективного конкурентоспособного бизнеса | Отсутствие конкуренции в связи с увеличением власти монополистов | Указы, нормативные акты | 0,5 | 1,5 | |
| Местные органы власти | Сохранение окружающей среды | Сохранение природных ресурсов | Развитие конкретного бизнеса в регионе | Развитие теневого бизнеса в регионе | Нормативные акты | 0,7 | 2,8 | |
| Профсоюзы | Условия труда | Достойная оплата труда, защита интересов | Создание наиболее комфортных условий труда | Повышение заработной платы | Коллективные договора | 0,5 | 1,5 |
Таблица 15.9
Баланс «поля сил»
| Предпочтительные цели Группы, выдвигаю- щие предложения | 1.Управляющие | 2.Лица наемного труда | 3.Профсоюзы | 4.Правительство | 5.Клиентура | 6.Местные органы власти | Возможная коалиция | |
| за | против | |||||||
| 1.Управляющие | +++ | - | -- | + | 1,6 | 2,3 | ||
| 2.Лица наемного труда | - | +++ | ++ | + | 2,3,6 | |||
| 3.Профсоюзы | - | ++ | +++ | + | 2,3,6 | |||
| 4.Правительство | - | - | +++ | ++ | 4,6 | 1,3 | ||
| 5.Клиентура | + | + | +++ | 1,2,5 | ||||
| 6.Местные органы власти | - | + | ++ | ++ | +++ | 3,4,5,6 |
Анализ «поля сил» определил социальные группы, которые в процессе переговоров будут оказывать наибольшее давление. Ими являются клиентура, лица наемного труда и особенно управляющие (наибольшая оценка 4,2).
Баланс «поля сил» показывает возможные коалиции групп по выдвинутым предложениям. Наибольшее число групп в пользу предложения – местные органы власти, лица наемного труда и профсоюзы.
При помощи рисунка 15.2. определите стратегию социальной ответственности (ССО) организации
| Общественный контроль |
| Коммерческая стратегия фирмы |
| Анализ ожидаемых результатов деятельности |
| Анализ влияния “правил игры” |
| Анализ “поля сил” |
| Предпочтительные условия деятельности |
| Вероятные условия деятельности |
| Стратегия социальной ответственности |
| Стратегия, согласованная по интересам |
| Коммерческая сторона социально-политической стратегии |
| Возможности для социально-политических мероприятий |
| Стратегия общества |
Рис. 15.2. Анализ социально – политических мероприятий фирмы
Социально направленная стратегия фирмы: переплетение экономических целей с общечеловеческими, то есть обеспечение устойчивого развития своего бизнеса при повышенном внимании не только экономической, но и социальной составляющей, следование принципам социальной ответственности: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций.
| Правила игры: контроль со стороны правительства; лоббирование интересов в органах власти со стороны управляющих, взаимодействие с местными органами власти |
| Ожидаемые результаты: сохранение окружающей среды, улучшение благосостояния Чувашской республики, рост доходов. |
| Поле сил: наибольшее влияние на деятельность компании оказывают правительство, местные органы власти и управляющие |
| Социально направленная стратегия фирмы: устойчивое развитие бизнеса при достаточном внимании как к экономической, так и социальной сфере. Работа в направлении минимизации загрязнения окружающей среды, взаимодействие с местными органами власти на благо Чувашсокй республики с учетом интересов управляющих. |
Используя рисунок 15.3. «Модули и инструменты СП» и результаты проведенных ранее исследований, сформулируйте корпоративную стратегию Вашей организации.
Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.
Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий.
- Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.
- Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe дeйcтвyeт фиpмa.
- Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo.
- Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa. Они нecyт глaвнyю oтвeтcтвeннocть зa aнaлиз cooбщeний и peкoмeндaций, пocтyпaющиx oт pyкoвoдитeлeй бoлee низкoгo звeнa yпpaвлeния. Рyкoвoдитeли ключeвыx пpoизвoдcтв тaкжe мoгyт пpинимaть yчacтиe в paзpaбoткe cтpaтeгии кoмпaнии, ocoбeннo ecли этo кacaeтcя вoзглaвляeмoгo ими пpoизвoдcтвa.
| Видение бизнеса |
| Коммерческая стратегия ведения бизнеса + Стратегия социальной ответственности |
| Портфельная стратегия (роста, прибыли, сбалансированный) |
| + |
| Стратегия функциональных подсистем (маркетинг, НИОКР, производство) |
| + |
| Конкурентная мета-стратегия (оборона, атака) |
| } |
| ADL/LC , |
| Проверка на осуществимость, |
| Матрица баланса ЖЦ |
| Модель Хофера-Шендела |
| BCG, McKinsey, Shell/DPM |
| Альтернативы развития |
| SWOT, Анти-SWOT, PEST, SNW -анализы |
| Цели |
| Стержневые ценности |
| БАЦ |
| Основные намерения |
| Рис. 15.3. Модули и инструменты СП для формирования стратегии устойчивого развития организации |
| } |
| Выбор деловой коммерческой стратегии Ко |
| Позиционный анализ |
| } |
| Ситуационный анализ |
| Политика |
| } |
| } |
| СУР |
| Критерии концепции целеполагания SMART-характеристики |
| Корреляционный SWOT-анализ |
| Обоснование конкурентной стратегии |
| Анализ портфельной стратегии |
| Сбалансированная портфельная стратегия |
Проанализируйте этапы (модули) процесса формирования стратегического плана организации, раскройте содержание методов, инструментов, которые Вы применяли на каждом из этапов. Обоснуйте, в чем заключается содержание комплексного подхода к процедуре создания стратегического плана устойчивого развития организации.
Комплексный подход заключается в том, что все этапы, методы стратегического планирования должны быть использованы в комплексе.
Концепция целеполагания заключается в определении политики компании и представляет собой выбор основных ориентиров развития.
Ситуационный анализ представляет собой процесс анализа среды компании и начинается с определения основных элементов ее внутреннего и внешнего пространства. Инструментом анализа и диагностики макросреды выступает PEST-анализ. Инструментом диагностики ближнего окружения и ее внутренней среды является SWOT-анализ. SNW-анализ является инструментом диагностики внутреннего сотояния организации.
Позиционный анализ. Для изучения места, занимаемого предприятием на рынке по отношению к другим предприятиям, проводится позиционный анализ (позицирование), основанный на структуризации предприятий, исходя из восприятия или предпочтений потребителей. «Как мы должны измениться, чтобы стоимость компании увеличилась?», — ключевой вопрос позиционного стиля. Именно способность отвечать на этот вопрос отличает лучшие компании на развитом рынке.
Миссия компании ОАО «Чебоксарский гормолзавод» - повышать качество жизни людей, предлагая лучший выбор молочных продуктов.
1. Увеличить объем продаж на 20% к 2013 году
2. Обновить техническую базу предприятия на 10% к 2013 году
3. Обеспечить рост прибыли в 2 раза к 2013 году.
SWOT-анализ: 7 возможностей и угроз, 6 – сильных сторон, 5 – слабых.
Альтернатива развития: интенсивный рост – корреляционные цепочки связи количественно преобладают в поле СИВ.
Обоснование конкурентной стратегии:
| СЗХ | БКГ | McKinsey |
| СЗХ1 | Звезда | Собака |
| СЗХ2 | Трудный ребенок | Собака |
| СЗХ3 | Трудный ребенок | Собака |
| СЗХ4 | Трудный ребенок | Собака |
| СЗХ5 | Трудный ребенок | Дикая кошка |
Анализ портфельной стратегии (Модель Хофера-Шендела): портфель роста.
Сбалансированная портфельная стратегия:
1. проверку на осуществимость прошли все СЗХ
2. согласно балансировке, в ДП планируется введение новой СЗХ-6:производство и реализация молочных сококсодержащих напитков
Коммерческая стратегия: Усиление долгосрочных конкурентных позиций путем повышения объемов производства и прибыли.
СУР: Усиление долгосрочных конкурентных позиций путем повышения объемов производства и прибыли с одновременным обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.
Модель McKinsey 7S
1. Стратегия
| Усиление долгосрочных конкурентных позиций путем повышения объемов производства и прибыли с одновременным обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности. |
3. Совместные ценности
| Миссия: Укрепление статуса финансово-устойчивой компании, как одного из крупных производителей молочных продуктов на территории ЧТ с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности. |
| Высокая степень квалификации персонала, менеджеров |
4. Структура 5. Система 6. Сотрудники 7. Стиль
| Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. |
| Корпоративная информационная система «Intranet», бухгалтерская система «1С», информационно-правовая система «Консультант-плюс» |
| Сплоченный коллектив, обученный и высококвалифицированный персонал |
| Демократический стиль управления – стремление руководителя к коллегиальности при обсуждении и решении важных вопросов деятельности организации. Приветствуется инициатива, самостоятельность, используются меры убеждения и поощрения. |
Модель управления изменениями «EASIER»
| Элементы | Содержание |
| Создание видения | Первым шагом успешных изменений является формулировка видения, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением, но при этом учитывало специфику ситуации и тех изменений, которые обусловлены сложившейся ситуацией. Видение:УТНГП – социально-ориентированная динамично развивающиеся компания, нацеленная на усиление долгосрочных конкурентных позиций и повышение прибыльности бизнеса. |
| Активация | Стадия призвана вызвать приверженность других участников новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Лидер обязан внушить идею изменений ключевым менеджерам, чья помощь необходима при внедрении стратегии, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных. Здесь необходимы:
|
| Поддержка | Оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в процесс изменений:
|
| Внедрение | Процесс разбиения стратегии на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для ее реализации, и «встраивание» этапов стратегии в другие процессы менеджмента. Внедрение базируется на методологии управления проектами и обеспечивается бюджетом и планом работ. |
| Обеспечение | Включает наблюдение и контроль в соответствии с планами проектов и бюджетами. Здесь важны средства наблюдения за выполнением планов действий (различными индивидуальными планами действий и планами действий отдельных подразделений). |
| Одобрение, признание | Действия тех людей, кто помогает успешному внедрению стратегии. Могут: выплачиваться сотрудникам премии и надбавки к зарплате; проводиться интервью с их менеджерами, в котором обсуждается роль сотрудников и выражается благодарность; организовываться обед или ужин для всех участников проекта, где лидер подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь; выражаться благодарность отдельным людям или подразделениям во внутриорганизационной газете. Благодарность должна быть искренней, и лидер должен осознавать важность помощи сотрудников. |