Свобода и ответственность как принцип

Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры рассажива­ются и запихивают свой багаж на верхние полки, а стюардессы пытают­ся всех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой пред­полетный контрольный лист. Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.

Готовый к полету, он связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям - какая дорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, он постоянно поддержи­вает связь с центром управления полетами и остается внутри простран­ства, отведенного гражданским самолетам.

Но вот, поддетая к месту назначения, самолет попадает в ураган с грозой и градом. Сильнейшие перекрестные ветры, совершенно непред­сказуемые, бросают самолет вправо и влево. В иллюминаторах не видно земли, только масса серых облаков и потоки дождя по стеклу. Стюардесса объявляет: «Леди и джентльмены, просим оставаться на своих местах до окончания полета. Пожалуйста, приведите спинку вашего кресла в вер­тикальное положение и положите ручную кладь под сидение перед вами. Самолет вскоре произведет посадку».

«Надеюсь, не слишком скоро», - думает менее опытный пассажир, разнервничавшийся из-за бушующего ветра и сверкающих молний. Но опытные пассажиры продолжают спокойно читать журналы, разгова­ривать с соседями и готовиться к своим делам на земле. «Мы все это уже видели, - думают они. - Пилот произведет посадку, только если он уве­рен, что это безопасно.»

Пилот делает новый заход, пробует сесть, четверть миллиона фун­тов стали скользят по посадочной полосе на скорости 130 миль в час, но в следующее мгновение слышно, как взревели моторы, и пассажиры вдавливаются в кресла. Самолет снова взмывает в небо. Снова делает круг над аэропортом. Пилот находит минуту, чтобы сделать сообщение: «Простите, ребята. У нас там были нехорошие перекрестные ветры. Сей­час попробуем еще раз». На следующем заходе ветер стихает, и он сажает самолет в полной безопасности.

Каков алгоритм действий пилота? Он оперирует в границах жест­кой системы, у него нет права выходить за ее рамки. (Вы же не хотите, чтобы пилот сказал: «Смотрите-ка, я только что прочитал в учебнике по управлению о достоинствах системы, поощряющей свободу экспе­римента, творчества и предпринимательского подхода, дающей право пробовать новые методы и брать на вооружение те, которые срабатыва­ют!») И в то же время наиважнейшие решения: когда взлетать, когда садиться, когда катапультироваться или садиться где-то еще остаются за пилотом. Несмотря на жесткость системы, самое важное - пилот несет полную ответственность за самолет и жизни людей.

Смысл не в том, что компании должны создавать системы, которые были бы жесткими и негибкими, как система воздушного сообщения. В конце концов, если корпоративная система дает сбой, люди не погибают сотнями, не сгорают заживо среди раскуроченного железа. У авиаком­паний может быть ужасный сервис, но вы знаете, что доберетесь до нужного места целым и невредимым. Аналогия в следующем: внутрен­няя организация компаний, добившихся выдающихся результатов, на­помнила нам лучшее в действиях пилота: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали по­следовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.

«Это и есть секрет того, как мы руководим магазинами с помощью дистанционного управления, - сказал Билл Ривас из Circuit City. - Это команда отличных менеджеров, работающих в рамках отличной систе­мы, и на них лежит ответственность за их магазины. Вам необходимы руководители и сотрудники, которые верят в систему и делают все для того, чтобы система работала. В границах этой системы у менеджеров магазинов есть свобода действий, но есть и ответственность.»⁹ В некото­ром смысле, Circuit City стала для розничной торговли тем, чем McDonald's - для ресторанов: если и не самые приятные ощущения, то до невероят­ности постоянные.

Система развивалась по мере того, как Circuit City экспериментиро­вала, добавляя новые виды продукции, такие как компьютеры, видео­плейеры (a McDonald's добавила завтраки Egg McMuffins). Но в любой момент каждый действовал в рамках системы. «Это и есть основная раз­ница между нами и всеми остальными, кто работал в этом бизнесе в начале 1980-х, - сказал Билл Зиерден. - Они не смогли расти, а мы смог­ли. Мы с исключительным постоянством смогли наштамповать свои магазины по всей стране.»¹⁰ В этом одна из основных причин, почему Circuit City добилась такого успеха в начале 1980-х и опередила рынок больше, чем в 18 раз, в последующие 15 лет.

По сути, эта книга во многом о создании культуры дисциплины. И все это начинается с дисциплинированных людей. Преобразования на­чинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисципли­нированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих са­модисциплиной. Затем следует дисциплинированное мышление. Вам не­обходима дисциплина, чтобы смотреть суровым фактам в лицо, сохраняя веру в то, что вы можете найти и найдете путь к успеху. Вам также нужна дисциплина, что еще более важно, для настойчивого поиска, для созда­ния вашей собственной «концепции ежа». И последнее - это дисципли­нированные действия, что и является темой этой главы. Порядок очень важен. Компании прямого сравнения часто пытались перейти к дисцип­линированным действиям, минуя предыдущие этапы. Но дисциплини­рованные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невоз­можны, а дисциплинированные действия без дисциплинированного мышления - это верный путь к катастрофе.

И действительно, дисциплина сама по себе не производит великих результатов. Мы видели много организаций, у которых была прекрасная дисциплина и которые ровным красивым строем промаршировали к полному краху. Нет, идея в том, что сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплиниро­ванным действиям в рамках системы, которая построена на основе «кон­цепции ежа».

Дисциплинированные люди

Дисциплинированное мышление

Дисциплинированные действия

Полощите творог

В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчи­вость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «си­стематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «после­довательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели ста­тьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутство­вали в материалах о компаниях, использованных для сравнения. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответствен­ности, доходящим иногда до фанатизма.

Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиг­рал триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. В среднем каждый день во время тренировок Скотт проезжал на велосипеде по 75 миль, проплы­вал 2 км и пробегал 17 миль. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием угле­водов будет ему только на пользу. Так вот, Дэйв Скотт - человек, сжигав­ший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Нет никаких свидетельств того, что ему действительно было необходи­мо полоскать творог, чтобы выиграть Айронмэн, но это не так важно. Важно то, что полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисципли­ны. Я всегда представляю себе Дэйва Скотта, бегущего 26-мильный ма­рафон, рассекающего воздух по 35-градусной жаре по черной застыв­шей лаве побережья Кона после того, как он проплыл 2,4 мили в океане и проехал 112 миль на велосипеде против сильнейшего ветра, и думаю­щего про себя: «Не так уж и плохо в сравнении с полосканием творога».

Я понимаю, что это странное сравнение. Но в некотором смысле ком­пании, которые добились выдающихся результатов, были, как Дэйв Скотт. В значительной степени ответ на вопрос, как перейти от хорошего к великому - в способности сделать все необходимое, чтобы стать лучшим в выбранной области, и последовательном процессе дальнейших улуч­шений. Это действительно так просто. И в то же время так сложно.

Каждый хотел бы стать лучшим, но большинство организаций не об­ладают дисциплиной, чтобы добиться ясного понимания, без примеси тщеславия, в чем они могут быть лучшими, и силой воли, чтобы сде­лать все, что необходимо, для реализации своего потенциала. Им не хватает дисциплины, чтобы «прополоскать свой творог».

Вспомните пример Wells Fargo и Bank of America. Карл Райхард ни­когда не сомневался в том, что Wells Fargo может пережить отмену госу­дарственного регулирования и стать, в результате, только сильнее. Он понимал, что ключ к успеху лежит не в создании новой стратегии, какой бы прекрасной она ни была, а в том, чтобы избавиться от столетнего банковского менталитета. «В банках слишком много хлама, - сказал Рай­хард. - Чтобы избавиться от него, нужен не ум, а настойчивость.»

Райхард ясно дал понять: мы не собираемся заставлять страдать всех остальных в компании, пока мы наверху сидим и прохлаждаемся. Мы начнем полоскать наш собственный творог прямо здесь, в кабинете президента. Он на два года заморозил зарплату высшего руководства (не­смотря на то, что у Wells Fargo был один из самых прибыльных периодов за всю его историю).¹¹ Он закрыл столовую высшего руководства и вме­сто этого заключил договор с компанией, которая обслуживала студен­ческие общежития.¹² Он отключил лифт для высшего руководства, про­дал корпоративные самолеты и запретил держать растения в кабинетах начальства, поскольку посчитал, что поливать их слишком дорого[51].¹³ Он убрал бесплатный кофе из зала заседаний. Он отменил рождествен­ские елки для руководства.¹⁴ Он бросал обратно отчеты людям, которые подшивали их в дорогие папки: «Вы бы потратили ваши собственные деньги на это? К чему эта папка?»¹⁵ Райхард сидел на совещаниях в по­тертом старом кресле, из которого торчала пакля. Иногда, говорилось в одной статье, слушая, как кто-то предлагал увеличить траты, он просто сидел и выдирал куски набивки,«[и] многие проекты, которые представ­лялись необходимыми, улетучивались сами собой».¹⁶

Прямо через дорогу, в Bank of America, руководство тоже столкну­лось с отменой государственного регулирования и также осознавало, что нужно избавиться от «хлама». Однако, в отличие от Wells Fargo, руковод­ство Bank of America не обладало дисциплиной для «полоскания соб­ственного творога». Они оберегали свое королевство в высоченной баш­не в центре Сан-Франциско. Офис главы фирмы так описан в книге «Разрушая банк»[52]: «Большой кабинет в северо-восточном углу с боль­шим залом для заседаний, восточными коврами и окнами от пола до потолка, откуда открывалась захватывающая панорама залива Сан-Фран­циско от Золотых Ворот до Бэй Бридж».¹⁷ Лифт поднимался до этажа высшего руководства, а затем безостановочно «падал» вниз, не беспоко­имый вторжением малозначащих существ с нижних этажей. В огром­ном пустом пространстве кабинета главы фирмы даже окна казались выше, чем были на самом деле, что создавало впечатление полета над облаками, пребывания в парящем городе высших существ, повелеваю­щих оттуда всем миром.¹⁸ Зачем полоскать творог, когда жизнь так пре­красна? После того, как в середине 1980-х, банк за три года потерял $1,8 млрд, Bank of America все-таки предпринял некоторые ответные шаги, чтобы справиться с последствиями отмены государственного регулиро­вания (в основном, за счет найма руководителей Wells).¹⁹ Но даже в са­мые мрачные дни Bank of America не мог отказаться от благ, отделявших его руководство от остального мира. Во время одного из заседаний сове­та директоров в период кризиса один из членов сделал разумное преддожение «продать корпоративный самолет». Другие директора выслуша­ли предложение и оставили его без внимания.²⁰

Культура, а не тирания

Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компа­нии, которые добились выдающихся результатов, были более дисципли­нированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали, например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны, несостояв­шиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что и компании, которые последовательно добивались исключительных результатов.

«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисципли­ну как один из ключевых принципов - сказал Эрик Хэйген, закончив анализировать корпоративную культуру компаний. - Совершенно ясно, что те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддержива­ли в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале они добились таких результатов. Так что дисциплина не прохо­дит тест на то, чтобы быть отличительной переменной.»

Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что, несмотря на внешнее сходство, на самом деле, между компаниями и их подходами к установлению дисциплины была огромная разница.

Во главе компаний, которые добились выдающихся результатов, сто­яли руководители 5 уровня, которые создали прочную культуру дис­циплины, а компаниями, которые не смогли сохранить высокие пока­затели, управляли руководители 4 уровня, которые добились дисцип­лины, опираясь на собственную власть.

Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разго­ворах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании, и этот тип давления получил назва­ние «порок Макдональда».²¹ Макдональд добился удивительных резуль­татов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку.²² Одна­ко у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализо­ванные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать».²³ Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.

Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. В главе о руководителях 5 уровня упоминалось, как Голт бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хоро­шо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплиниро­ванная организация, - писал один аналитик. - Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.»²⁴ Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.²⁵

Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основ­ной инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал вы­яснять, чем недоволен швейцар, - рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. - Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. «В вопросах качества я настоящий сукин сын», -говорил Голт.»²⁶

Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома - это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли».²⁷ Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что ком­пания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», - писал Якокка о начале своего правле­ния.²⁸ В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел стро­гий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизи­ровал производственный график и произвел массовые увольнения, что­бы добиться экономии денежных средств.²⁹ «Я был, как военный хирург... Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что мож­но.»³⁰ Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без рабо­ты».³¹ Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.

Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фо­кус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal пи­сал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вто­рую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальян­скую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло... Кри­тики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler... Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много времени и сил».³²

Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсут­ствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler мог­ла бы стать лучшей в мире; что, в свою очередь, привело к тому, что ком­пания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время, когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию!³³ В допол­нение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», - сказал один из бывших руководителей Chryster.³⁴ «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической ре­альностью», - писал Business Week. По некоторым оценкам, провал пред­приятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов, выпустили всего нескольких тысяч штук».³⁵

В первую половину своего правления Якокка добился превосход­ных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства.³⁶ «Как сердечный больной, - писал один из руководи­телей, - мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»³⁷

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы на­блюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теря­ет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения ре­зультатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированно­го понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в дол­госрочной перспективе.

Фанатичная верность «концепции ежа»

Почти 40 лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальных машин для сортиров­ки почты, Pitney имела 100% рынка. ³⁸К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes.³⁹ Ва­ловая прибыль составляла более 80%, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.

Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согла­сительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала ли­цензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно.⁴⁰ Через шесть лет у Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов.⁴¹ Реак­цией Pitney было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешено запускать новые виды продук­ции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или по­глощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54% их акцио­нерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютера­ми. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать еще одной монополией, которая разва­ливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.

К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут стать луч­шими в мире, обслуживая «задние комнаты» бизнеса, если будут исхо­дить из более широкого понимания «передачи информации». Они так­же поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппара­ты, идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.

Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дис­циплинированного расширения номенклатуры». В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизне­сом.⁴² Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon - машину, которая запечатывает и отправ­ляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три года.⁴³ Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой тех­ники и Интернета - еще одна возможность для «дисциплинированного расширения номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.

После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77%, в самом тяжелом для компании 1973 году... Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999 ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучших пока­зателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.

Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у ком­пании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства, очер­ченного тремя кругами, и что может произойти, если компания восста­новит эту дисциплину.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согла­совывается с нашей «концепцией ежа". Мы не будем заниматься теми видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей ос­новной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если зто не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы зтого делать не будем. Точка.

С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, кото­рая удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя круга­ми, является одним из основных факторов спада практически всех ком­паний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем срав­нительном анализе а) не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов, или b) не имела необходимой дис­циплины, чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.

R.J. Reynolds - это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была про­стая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табач­ной компанией в США - положение, которое она занимала в течение 25 лет.⁴⁴ В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., за­щищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рын­ки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.

В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевоз­ками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.⁴⁵ O.K., может, это и не пло­хая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на кото­рые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основа­тель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.⁴⁶

После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала.⁴⁷ По­лучилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.⁴⁸ Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире производители и про­давцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане».⁴⁹

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеаль­но претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up. Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинирован­ности в ответ на отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про­дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разош­лись после отчета 1964 года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним ин­вестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа», еще меньше способ­ны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой кон­цепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компа­нии дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действи­тельно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможнос­тями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - не поиск возможностей, а выбор возможностей.

Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим воз­можностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.

Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического планирования. Это может относиться ко все­му, что вы делаете, чтобы управлять компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали. Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать инте­ресы рабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитар­ную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор»[54] в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы» против «них»... Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе приви­легию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдох­новляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить произ­водительность... Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людь­ми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые по­стоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой».⁵⁰

Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходит­ся на ее способность превратить простую концепцию в дисциплиниро­ванные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управле­ния и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора теснилась в арен­дованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.⁵¹ Дешевая фанер­ная мебель в фойе, которое само не больше шкафа. Руководство прини­мало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil's Diner, маленьком кафе через дорогу.⁵²

Три круга Nucor

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руко­водству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле, у руковод­ства было меньше блат. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образо­вания на каждого ребенка.⁵³ Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы пла­тить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, - рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь.»⁵⁴

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был при­быльный год. Зарплата у рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».⁵⁵ Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономичес­кого спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.⁵⁶

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 со­трудников, а не только менеджеров и директоров.⁵⁷ Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должно­стью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.⁵⁸

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с каби­нет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этаж­ный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-президентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.⁵⁹ В книге «Кри­зис в Вифлееме» [55] Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, ко­торые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руко­водства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он опи­сывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунка­ми, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.⁶⁰

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в кото­рой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюан­сов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доход­ность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыль­ность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.⁶¹ Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.⁶² Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна боль­шая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представите­ли профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать пред­ставителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.⁶³

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин­тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовыва­лось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».