Иерархическая структура общей экономической стратегии предприятия и ее краткая характеристика
Согласно существующему в теории управления закону необходимого разнообразия, для возможности эффективного управления, системы управления должна быть сопоставима по сложности с объектом управления (предприятием). Поэтому стратегия управления, положенная в основу системы управления предприятием, должна иметь соответствующую иерархическую структуру и состоять из множества взаимосвязанных и взаимодополняющих стратегий.
Можно предложить следующую схему иерархической структуры общей экономической стратегии предприятия ( рисунок )
Общая конкурентная стратегия предприятия
Общая конкурентная стратегия предприятия определяет степень агрессивности поведения предприятия в целом по отношению к основным конкурентам (преимущественную ориентацию на наступление или оборону), а также допустимый уровень риска предприятия.
В качестве наиболее общих, чаще всего рассматриваются четыре стратегические альтернативы общей конкурентной стратегии предприятия.
1.1 Стратегия ограниченного роста (стратегия стабильности)
Данная стратегия подразумевает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Применяется главным образом в зрелых отраслях промышленности с относительно стабильной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Обычно используется крупными предприятиями, доминирующими на рынке.
При возможности ее использования, эта стратегия представляет собой наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
Стратегия быстрого роста
Данная стратегия подразумевает значительное ежегодное увеличение предприятия, часто через проникновение и захват новых рынков. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, так как в этом случае отсутствие постоянного роста может означать потерю конкурентных преимуществ предприятия, вплоть до его банкротства.
В качестве основных типов стратегии роста обычно называют стратегии диверсификации и вертикальной интеграции.
Стратегия диверсификации
Стратегия диверсификации связана с расширением номенклатуры выпускаемой продукции.
Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Первый ее взлет относится к концу 60-х - началу 70-х годов, когда диверсификация была объявлена одним из решающих факторов, позволяющих повысить эффективность деятельности компании. Однако связь между диверсификацией и эффективностью оказалась не столь простой.
В пользу программ по диверсификации производства менеджеры-практики и экономисты-теоретики выдвигают ряд обоснований, из которых наиболее распространены следующие.
Мотивы наступательного характера (поиск выгоды):
управление риском (распределение рисков, связанных с конъюнктурными колебаниями и с жизненным циклом товаров);
распределение ресурсов (инвестирование избыточных средств);
получение прямых финансовых выгод (поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью);
использование взаимодополняющих ресурсов, применяющихся в производстве нескольких видов продукции (получение дополнительной прибыли за счет действия синергического эффекта).
Мотивы оборонительного характера (предотвращение потерь):
опасности экономического характера (снижение спроса и т.д.);
опасности коммерческого характера (появление заменителей и др.);
причины косвенного характера (окончание срока действия патентов или лицензий, изменения законодательства и т.д.);
улучшение имиджа предприятия.
Среди причин перехода к стратегии диверсификации выделяют еще одну группу, связанную непосредственно с политикой управленческого персонала, т.к. при расширении предприятия менеджеры получают возможность усилить свою власть и одновременно увеличить собственные доходы ( в том числе - за счет снижения рыночных рисков и снижения возможностей контроля центра).
Результаты сравнительного анализа более 100 работ, опубликованных по проблемам диверсификации в 1960 - 1990 годах, /, позволили выявить два основных этапа эволюции стратегии диверсификации, существенно различающиеся как по целям, так и по критериям оценки эффективности деятельности диверсифицированных предприятий.
Таблица - Эволюция стратегий диверсификации
| 1960 - 1975 гг. | 1975 - 1990 гг. | |
| Цели диверсификации | Рост (расширение) предприятий Снижение риска Внутрифирменное перераспределение капиталов | Достижение синергического эффекта различных видов деятельности Повышение конкуренто-способности |
| Критерии оценки диверсифицированных компаний | Преимущественная ориентация на финансовые показатели | Доминирующая роль стратегических критериев |
Первый этап был связан с господствующей в то время “технократической” концепцией менеджмента, согласно которой для достижения успеха нет необходимости в глубоком изучении и знании конкретных отраслей хозяйства, так как общие принципы менеджмента одинаковы и в равной мере применимы в любой отрасли. Считалось, что любая диверсификация должна приводить к повышению эффективности предприятия благодаря снижению риска и возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся области.
Однако практика показала, что даже в тех случаях, когда результаты деятельности предприятия улучшаются непосредственно после осуществления диверсификации, с течением времени они снижаются, так как возрастает сложность управления, обнаруживаются противоречия в принципах и процедурах выработки и принятия управленческих решений в разных подразделениях и т.п. С другой стороны, обзор эмпирических исследований подтверждал, что диверсификация в области, соответствующие профилю предприятия, оказывается более продуктивной, чем проникновение в сферы, не связанные с основными направлениями деятельности.
Поэтому основной целью второго этапа диверсификации стало достижение синергического эффекта, или “стратегических соответствий”, между различными видами деятельности.
Стратегические соответствия могут проявляться в различных сферах:
в маркетинге (единый клиент, единые географические сегменты, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, послепродажный сервис, хорошо зарекомендовавшие себя названия торговых марок и фирм и т.п.);
в производстве (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
в управлении ( единые системы и принципы управления и обучения, квалификация менеджеров и пр.).
Исходя из понятия стратегических соответствий, стратегия диверсификации может быть двух видов:
связанная диверсификация - предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами деятельности фирмы;
несвязанная диверсификация - когда сферы бизнеса, находящиеся в портфеле фирмы, имеют между собой слабые стратегические соответствия.
Связанно диверсифицированные фирмы принято называть концернами, а несвязанно - конгломератами. Однако чаще всего в сильно диверсифицированных компаниях между некоторыми сферами существуют стратегические соответствия, а между некоторыми - нет, поэтому обычно говорят о “преобладающем типе диверсификации”.
Анализ результатов многочисленных исследований позволяет выделить следующие основные факторы, определяющие эффективность диверсифицированных предприятий:
способность добиваться реального синергического эффекта в различных видах деятельности;
тщательная подготовка диверсификации со стратегической финансовой оценкой альтернатив;
ускоренное и агрессивное проникновение на новые рынки;
повышение значимости организационной структуры, внутрифирменной культуры и качества менеджмента.
Если под номенклатурой продукции понимать набор продуктов, производство которых положительно влияет на рост компании и которые подобраны таким образом, чтобы достижения компании не зависели от жизненного цикла продукта, то одной из основных целей диверсификации будет обеспечение независимости деятельности компании в целом от жизненных циклов отдельных продуктов.
В этом случае при выборе направлений диверсификации как минимум необходимо учитывать:
стадию жизненного цикла нового продукта, перспективы (потенциал) роста его продаж на рынке;
отсутствие корреляции (независимость) между факторами, влияющими на длительность отдельных стадий жизненного цикла для существующих и вновь добавляемых продуктов.
15.Стратегия вертикальной интеграции
1.3. Стратегия сокращения (деинвестирования)
Чаще всего применяется в тех случаях, когда выживание предприятия (структурного подразделения) находится под угрозой. Выделяют следующие основные разновидности стратегии сокращения:
сокращение и переориентация, или стратегия разворота - используется, если предприятие (подразделение) действует неэффективно, показатели деятельности постоянно ухудшаются, но “критическая точка” еще не достигнута. Предполагает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п. и дальнейший поиск путей более эффективного использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота приносит положительные результаты, существует возможность перехода к стратегии роста;
отсечение лишнего, или стратегия отделения - используется, если предприятие имеет несколько направлений деятельности и одно (или несколько) из них оказываются неэффективными, либо менее эффективными, чем предполагалось. В этом случае производится отказ от данного вида деятельности, и либо продажа данной деловой единицы, либо превращение ее в отдельно работающую фирму. По результатам последних исследований, решение об уходе из той или иной сферы бизнеса может быть принято раньше, чем функционирующая там структурная единица начнет испытывать серьезные трудности: в последнее время все чаще наблюдается тенденция отхода компании от выбранной ранее стратегии диверсификации в сторону концентрации усилий на небольшом числе базовых видов деятельности;
стратегия ликвидации - используется в случае достижения критической точки (банкротства); происходит уничтожение хозяйственной единицы, распродажа ее активов.
Деинвестирование может осуществляться в различных формах:
вариант продажи выбирают , если ожидается значительная экономия на масштабах; могут быть получены средства, необходимые для инвестирования в другие проекты; имеется интерес со стороны других инвесторов;
вариант выкупа собственности сотрудниками целесообразен при следующих обстоятельствах:
подразделение должно быть прибыльным (в данный момент и в перспективе);
должна существовать команда компетентных менеджеров, обладающих склонностью к предпринимательству;
фирма-продавец не испытывает острой потребности в притоке наличных средств;
в ближайшее время не запланирована реализация новых инвестиционных проектов;
мала вероятность серьезного интереса внешних инвесторов к имуществу конкретного подразделения фирмы;
развитие данного подразделения существенно зависит от повышения заинтересованности менеджеров, которую можно стимулировать передачей активов подразделения в собственность сотрудников;
цена, установленная фирмой-продавцом, должна быть приемлемой; необходимо детально обсудить структуру и последовательность выплат;
ликвидация подразделения осуществляется, если продолжение деятельности подразделения вызывает серьезные потери для фирмы в целом, и нет условий для реализации первых двух вариантов.
Таким образом, стратегия деинвестирования (сокращения) может быть использована не только в тех случаях, когда предприятие сталкивается с трудностями; часто она используется как одно из средств динамичного повышения капитала с целью повышения эффективности его использования.
Реализации данной стратегии должны предшествовать тщательные анализ и подготовка, так как преобразования, сопутствующие деинвестированию, не свободны от риска. Чтобы выгодно продать долю имущества фирмы, требуется не только правильно рассчитать цену, подобрать заинтересованного покупателя, но и определить удачный момент для проведения операции.
Стратегия сочетания
Для крупных диверсифицированных предприятий применение только одной из перечисленных стратегий для всех направлений деятельности (структурных подразделений) является нецелесообразным и невозможным. В таких случаях общая конкурентная стратегия предприятия может представлять собой сочетание всех перечисленных стратегий в различных соотношениях, с преобладанием какого-либо одного из этих типов.
Общая конкурентная стратегия предприятия тесно связана с его инвестиционной стратегией, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждом из направлений, т.е. содержит ориентиры для формирования состава и структуры инвестиционного портфеля предприятия. Взаимосвязь и переплетение этих двух типов корпоративных стратегий настолько сильны, что это часто затрудняет классификацию: так, например, стратегия диверсификации может быть также рассмотрена как одна из разновидностей инвестиционной стратегии.